Глава 7 Передача эстафеты

Глава 7

Передача эстафеты

Если бы я взялся за написание этой книги году в 1992-м, то пришлось бы серьезно подумать о включении в нее University National Bank & Trust (UNBT) из Пало-Альто. Хотя это была акционерная компания открытого типа, во всех остальных отношениях она идеально соответствовала стандарту небольшого гиганта. В своем первом описании банка в 1991 году журнал Inc. назвал его «лабораторией, где исследуется одна простая идея: ограниченный рост дает больше возможностей, чем быстрый». Вообще UNBT был настолько замечательным примером этого явления, что мне, возможно, пришлось бы пересмотреть свое решение не включать в книгу открытые акционерные компании из-за их финансовых обязательств перед сторонними инвесторами. Каким-то образом UNBT привлек акционеров, которым показалась убедительной его философия размеренного и ограниченного роста. Они явно были очень довольны рентабельностью собственного капитала, которую обеспечивала компания благодаря такой стратегии. По крайней мере, так выглядела ситуация в 1992 году.

К тому времени UNBT работал уже 12 лет и наряду со своим основателем Карлом Шмиттом приобрел известность среди многих людей, заинтересованных новаторскими методами управления. Этим «звездным» статусом банк был обязан в основном Тому Питерсу и автору книги «Дело вашей жизни»[27] Полу Хокену: они уделяли UNBT особое внимание в своих книгах и видео из-за его эксцентричной корпоративной культуры, маркетинговых методов, которые шли вразрез с обычаями, и выдающегося сервиса. UNBT попирал все стереотипные представления о банках. На его товарном знаке был изображен инопланетянин в летающей тарелке, врезающейся в стену. Этот сюжет, сначала нарисованный на наружной стене банка, затем появился, среди прочего, на кредитных картах UNBT, чтобы подчеркнуть: это не заурядное финансовое учреждение, каких много. Шмитт называл это «небанальный банкинг», и на номерных знаках автомобилей банка красовалось слово UNBANK[28]. Ту же идею передавали с помощью других поверхностей автомобилей – например, на боку одного была карикатура на Шмитта в виде заключенного: он был одет в тюремную робу и жульничал, играя в покер. На боку другого был изображен один из руководителей банка, печатающий деньги, а двое других с лупами проверяли качество фальшивок.

Еще один незаурядный ход – каждый год UNBT заказывал доставку десяти тонн сладкого репчатого лука из округа Уолла-Уолла (Вашингтон), где Шмитт и его жена когда-то учились в университете. Эту идею подали друзья из Калифорнии, которые просили его привозить запас этого «фирменного» овоща Уолла-Уоллы, когда он ездил туда в гости. Шмитт решил, что клиентам тоже могут понравиться подарки в виде лука из Уолла-Уоллы, и начал завозить его в огромных количествах в июле каждого года. UNBT раздавал лук в качестве подарка в пакетах по 4,5 килограмма вместе с рецептами.

Кроме лука, банк дарил клиентам превосходный сервис. Это привлекло внимание Тома Питерса, чей офис был в Пало-Альто. Особое впечатление на него произвело то, что банк относился к клиентам как к друзьям, а не просто источникам дохода. В своей колонке Питерс написал: «Если выписанный вами чек будет возвращен из-за недостатка средств на счету, то кассир пять минут будет уговаривать вас не позволять банку наложить на вас штраф за выписку такого чека: “Вы задержались в отпуске”, “Вы просто забыли”. Это уникальная готовность поверить, что вы действуете добросовестно и рассудительно».

Но большинство наблюдателей упустило из виду стратегию, стоявшую за таким поразительным сервисом и причудливым маркетингом: ведь это были не просто грамотные тактические ходы и проявления незаурядной личности и стиля работы Шмитта, а следствия соображений, по которым он открыл этот банк. Как написала Элизабет Конлин в статье для журнала Inc., UNBT был основан на «еретической идее, что рост компании имеет органические, почти предрешенные ограничения» и в случае выхода за их рамки и слишком быстрого роста пострадает ваша способность предоставлять отличный сервис, создавать превосходные условия работы и максимизировать доходы акционеров. «Мы могли бы расти быстрее, но за это пришлось бы расплатиться всем хорошим, что у нас было, – сказал ей Шмитт. – Рост связан с бюрократическими препонами, из-за которых вы теряете индивидуальность».

Шмитт обрел веру в преимущества ограничений роста и сохранения относительно небольших размеров, когда был главой банковского департамента Калифорнии в 1970-е. Тогда он заметил, что рентабельность активов у банков меньших размеров стабильно выше, чем у более крупных. «Это бросалось в глаза», – вспоминал Шмитт. Он предположил, что небольшие банки смогли работать эффективнее, так как поддерживали низкий уровень накладных расходов и сосредоточивались на конкретном рынке. Начав же добиваться роста, они теряли сосредоточенность, и эффективность и прибыльность падали. Однако, по мнению Шмитта, если банку хватит дисциплинированности, чтобы не отвлекаться от главного, он сможет обеспечивать превосходные результаты неопределенно долго.

Это была интригующая теория, и Шмитт решил сам проверить ее, а для этого открыть банк, нацеленный на четко определенный рынок (Пало-Альто и четыре соседних района), и стремиться занять долю рынка в 15 %, не больше. При этом Шмитт не собирался форсировать процесс, а хотел, чтобы рынок определял, как быстро удастся достичь цели. Для начала ему предстояло выработать культуру, образ действий и комплекс задач, которые позволили бы ему привлекать и удерживать лучших сотрудников, которых он мог найти. Затем ему нужно было добиться от банка уровня сервиса, который привлек бы клиентов, готовых приплачивать за право иметь дело с UNBT. Наконец, Шмитт должен был постоянно обеспечивать хорошие финансовые результаты, чтобы инвесторы были довольны и были готовы проявлять терпение.

Этот план сработал блестяще, не в последнюю очередь благодаря самому Шмитту. Он обладал уникальным сочетанием предпринимательской смекалки, проницательности опытного банкира, живого чувства юмора и навыков уверенного руководства. Эти качества помогали ему привлекать сотрудников того типа, который совсем не ожидаешь найти в небольшом банке. Шмитт смог переманивать опытных руководителей у таких крупных соперников, как Wells Fargo, предлагая им зарплаты на уровне рынка и атмосферу, в которой работа могла быть по-настоящему увлекательной – возможно, впервые за их карьеру. В этом банке действия на свое усмотрение и инициатива поощрялись, причем среди всех сотрудников, а не только высшего руководства. Даже кассиры получали свободу действий: им не выдавали длинный список незыблемых правил, а советовали полагаться на интуицию, например при решении, принять ли чек. «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил», – сказал Шмитт.

Шмитт считал, что обязан создавать приятную рабочую атмосферу: она была компонентом привлекательности банка. Он признавал, что не может предложить людям должности со впечатляющими названиями или перспективу управления филиалом. Вместо этого им предлагалось отличное рабочее место: с хорошей оплатой, долей собственности, щедрым соцпакетом и рядом других льгот – обедами в прекрасном кафе и особыми «наградами Unbank». А главное – увлекательная работа и свобода, позволяющая им проявить себя в полную силу. В результате текучесть персонала в банке была почти нулевой, даже среди кассиров, обычный показатель для которых по отрасли – около 50 %.

В отношении клиентов Шмитт преследовал стратегию, рассчитанную на получение результатов, которые радовали бы его инвесторов. Для этого нужно было обеспечивать сервис мирового уровня – вплоть до бесплатной чистки обуви в холле и возможности купить почтовые марки у кассира, но это не означало, что банк будет принимать в качестве клиентов всех желающих. Шмитт отказывал людям, которые всего лишь хотели купить, скажем, один из высокодоходных депозитных сертификатов UNBT. Его интересовали только постоянные клиенты, которые доверят ему все свои банковские операции. Поэтому он настаивал, чтобы у них был текущий счет с минимальным остатком. Шмитт считал, что в таком случае они менее склонны подыскивать более выгодные условия в других местах. Кроме того, банк тщательно исследовал кредитную историю потенциальных клиентов и отказывал тем, кто не оправдал ожиданий. По словам Шмитта, это было его вариантом контроля качества.

Но тем, кому позволяли стать клиентами, был доступен уровень сервиса, который они не могли бы нигде больше найти. Еще одним плюсом была уверенность клиентов в том, что банк проявит снисходительность, если они допустят какой-то промах – например, выпишут чек при недостаточных средствах на счету или пропустят платеж. И, конечно, они получали в подарок пакеты с луком и ежемесячный информационный бюллетень от Шмитта, не говоря о шутках – например, «комплект для безопасной эвакуации», состоявший из отвертки и свечи в стеклянном ящике, который находился в сейфовом хранилище банка. Все это явно было клиентам по душе: коэффициент их текучести составлял менее трети этого показателя в других банках на той же территории.

Результаты говорили сами за себя. За первые 12 лет работы стоимость акций UNBT выросла на 500 %. Начиная с пятого года прибыльность собственного капитала составляла 14 % или больше, и акционеры получали 30 % чистой прибыли в виде дивидендов – на 5 % больше среднего уровня выплат в других банках подобного размера. Более того, в будущем, когда банк достиг бы своей цели – доли рынка в 15 %, размер выплаты дивидендов должен был подняться до 40 %, поскольку банк перестал бы вкладывать средства в расширение.

Такие показатели способствовали верности акционеров: людям, которые вложили средства в первичное публичное предложение акций UNBT в 1980 году, принадлежали 63 % акций 11 лет спустя, причем 65 % акционеров банка также были его клиентами. Шмитт относился к ним как ко всем остальным – честно и с юмором. Например, однажды он выпустил годовой отчет в необычном формате: из него можно было сложить модель банка, с крыши которого приветственно махали сотрудники. Акционеры были в восторге. «Карл – чудак, – сказал Джордж Паркер, преподаватель школы бизнеса Стэнфордского университета, который состоял в совете директоров банка. – Работать с ним – сплошное удовольствие… Он – колоритная личность, жизнерадостный и действительно свободомыслящий человек, что в этом бизнесе встречается нечасто».

Все же Шмитт прекрасно понимал, что на одних шутках далеко не уедешь. Он знал, что если не обеспечивать стабильную рентабельность собственного капитала выше 15 %, у акционеров могут возникнуть мысли о продаже компании, а потенциальных покупателей хватало, включая ряд крупных банков. Шмитт мог создать «подушку безопасности», покупая так называемые брокерские депозиты. Для этого нужно было, чтобы инвестиционные менеджеры с большими суммами денежных средств покупали депозитные сертификаты партиями по 100 тысяч долларов или больше (чтобы обеспечить защиту со стороны Федеральной корпорации по страхованию вкладов). В обмен на это в таких случаях банки обычно предлагают инвестиционным менеджерам немного более выгодную процентную ставку. С помощью полученных таким образом средств они могут расширить свою базу кредитов. Но это «горячие деньги», которые не удерживаются в одном месте надолго. Как только находится возможность получше, инвестиционный менеджер продает депозитные сертификаты и находит этим деньгам применение где-то еще. Шмитт не хотел таких депозитов, они «размыли» бы его портфель и повредили бы его стоимости. Был еще один вариант решения: повысить производительность и эффективность, постоянно занимаясь новаторством. Этот путь был труднее, но в долгосрочной перспективе лучше оправдывал себя; именно его Шмитт и выбрал.

Он просто не хотел добиваться роста ради роста. Он был уверен: главное – держать руку на пульсе, тогда рост обеспечен. Это был вопрос логики и принципов, и Шмитт заявил, что применил бы такой же подход, даже если бы занимался совершенно другим бизнесом. «Вы как будто плывете по реке со множеством притоков, – сказал он Элизабет Конлин. – Да, вы останавливаетесь, чтобы рассмотреть каждый и подумать, стоит ли включать его в свой маршрут, но вам не дает сбиться с пути знание желаемого пункта назначения». Трудно было бы найти лучшую формулировку философии роста небольших гигантов.

Но затем в дело вмешалась судьба.

В 1993 году Шмитт перенес инфаркт в легкой форме. Выздоровев, он вернулся к своим обязанностям в банке, но знал, что пора думать об отставке. Ведь к обычным для работы стрессам и напряжению добавилось растущее давление со стороны федеральных контрольных органов, которые, в свою очередь, оказались в напряженной ситуации в результате ссудно-сберегательного кризиса 1980-х и проявляли все более враждебный подход к таким банкам, как UNBT. Однажды Управление контролера денежного обращения США (Office of the Comptroller of the Currency – OCC) обвинило банк в том, что он выдает недостаточно кредитов в районах с низким доходом в нарушение федерального законодательства. Шмитт стал возражать, отмечая, что банк выдал много кредитов малым компаниям в Восточном Пало-Альто – районе с низким доходом, чего OCC не приняло во внимание. Он оспорил это решение и после девятимесячного сражения добился его отмены, но вышел из этой борьбы не без потерь. «Для нас теперь очевидно, что наш основной контрольный орган, OCC, подходит к регулированию деятельности банков с “национальной” точки зрения, – написал Шмитт акционерам, – навязывая стандарты управленческой бюрократии, мешающие нам обеспечивать высокий уровень обслуживания, к которому привыкли наши клиенты». Обстановка была настолько напряженной, что в 1994 году University National Bank & Trust убрал из названия слово National и стал University Bank & Trust, перейдя на лицензию штата. Однако давление со стороны контрольных органов продолжалось.

Шмитту было ясно, на что указывают эти зловещие признаки. Ему нужно постепенно отходить от участия в деятельности банка, а затем уйти в отставку, а для этого найти преемника или покупателя. Вскоре стало очевидно, что второго найти легче, чем первого. На заседании совета директоров банка 19 января 1995 года Шмитт сообщил, что, учитывая его обширные познания отрасли, рынка и банка, а также попытки привлечь руководителей высшего уровня, он «не уверен в способности UBT определить подходящего преемника». Не прошло и недели, как акционеры собрались в вестибюле банка и проголосовали за то, чтобы UBT был продан Comerica – гигантскому банковскому холдингу из Детройта; при этом каждая из 1,59 миллиона находящихся в обращение акций UBT обменивалась на 1,75 акции Comerica. Учитывая, что акция Comerica стоила более 27 долларов, общая стоимость сделки превысила 75 миллионов долларов, из которых Шмитту и его семье полагалось около 9,1 миллиона долларов в дополнение к выходному пособию, а также компенсации за запрет конкуренции на сумму еще в 2,2 миллиона долларов.

Перед голосованием Шмитт заверил акционеров, что Comerica продолжит поддерживать тесные связи с местным сообществом и предоставлять первоклассный сервис, но суровая правда заключалась в том, что University Bank & Trust исчезнет в утробе гигантской корпорации. Он уже не смог стать прежним. Сегодня он работает под названием Comerica Bank – California University Trust Division в Пало-Альто. Единственное, что осталось в нем от старого University National Bank & Trust, – пакеты лука из Уолла-Уоллы, которые новые владельцы продолжают раздавать в июле каждого года (более 136 тонн за десять лет после завершения слияния компаний), как будто в них таится разгадка прежней магии банка.

Для небольшого гиганта нет задачи труднее, чем добиться долговечности своей магии. Как свидетельствует история, это трудно и в самых благоприятных обстоятельствах. Мы все можем привести примеры известных нам компаний (не обязательно знаменитых), которые обладали магией, но утратили ее в ходе обычных процессов роста и изменений. Но, как бы ни было компании трудно сохранять магию, изо всех сил пытаясь найти свой путь в бурных водах бизнеса, эта задача бесконечно усложняется, когда одновременно происходит передача права собственности и власти в другие руки.

Во-первых, от собственников почти всегда требуются немалые жертвы. Помимо прочего, они должны быть готовы согласиться на более низкую цену за свои акции, чем могли бы получить, если бы просто продали их тому, кто предложит самую высокую цену. Ведь большинство покупателей, изучив компанию, сразу же увидит в ней возможности увеличить ее прибыльность. Как? С помощью консолидации, централизации и отказа от дополнительных особенностей, которые не определяют жизнеспособность компании и не вносят прямого вклада в ее финансовые результаты; сюда относятся многие из методов и действий по созданию магии. Чем больше способов сэкономить найдет покупатель, тем больший поток наличности он может спрогнозировать и тем больше денег будет готов потратить на приобретение. А покупатель, желающий сохранить магию компании, не будет проводить такие сокращения и не сможет найти оправдания высокой цене. Безусловно, компания могла бы также привлечь покупателя, которому она нужна из стратегических соображений, и поэтому он готов приплатить. Но он включил бы компанию в структуру своей организации, и при этом еще меньше шансов, что он сохранил бы то, что делает ее особенной.

Даже если собственники готовы продать компанию за меньшую сумму, чем могли бы получить в других обстоятельствах, остается проблема: как найти покупателей с нужным видением, страстью и талантом, которые руководили бы ей, поддерживая качества, обеспечившие ей магию в прошлом? Скорее всего, такие люди уже работают в компании и лучше других понимают, что нужно для создания магии в ней, поскольку участвуют в этом процессе. Но под силу ли им делать это самостоятельно? Есть ли у них необходимые навыки руководства? Доступны ли им ресурсы для получения нужной поддержки? И как обстоят дела с финансами? Возможно ли вообще организовать выкуп акций? Достаточно ли зарабатывается средств, чтобы выплатить причитающееся предыдущему собственнику (или банку, который предоставил средства на сделку), не повредив компании?

Эти вопросы рано или поздно встают ребром перед каждым собственником компании, и чем успешнее она развивала свою магию, тем труднее найти ответы – хотя бы потому, что возможные потери теперь значительно больше. Учитывая сложность и эмоциональное воздействие связанных с этим проблем, неудивительно, что большинство собственников частных компаний откладывают решение вопросов преемственности как можно дольше – часто до тех пор, пока какое-то опасное событие не вынуждает их признать, что они смертны. К тому времени их выбор может быть ограничен. Учитывая, что у Карла Шмитта были обязанности как у доверенного лица, а также стоявшую на кону сумму и отсутствие заранее подготовленного преемника, у Шмитта, скорее всего, практически не было выбора, кроме как отыскать лучшую из возможных сделку для акционеров University Bank & Trust, что означало продажу стратегическому покупателю с надеждой на лучшее.

К сожалению, в вопросах планирования преемственности большинство компаний в нашей выборке зашли не намного дальше, чем Шмитт. Три прошли процесс передачи права собственности и власти от основателей следующему поколению, а у многих других назначена команда, которая могла бы временно руководить компанией, если бы основатель умер или не смог выполнять свои обязанности. Но в большинстве этих компаний долгосрочный план в лучшем случае составлен в общих чертах (если он вообще есть). «Я не чувствую, что нужно уходить, но не смогу работать бесконечно, так что, наверное, лучше об этом подумать, – сказал Пол Сэгиноу из Zingerman’s. – На данный момент наша стратегия ухода – умереть».

Как минимум одного из основателей, Норма Бродски из CitiStorage, преемственность не особенно заботит. На его взгляд, не так важно, переживет ли компания его самого; важнее, чтобы она подавала пример и служила образцом для подражания. Бродски надеется, что люди, которые работают в CitiStorage, перенесут принципы и методы компании в любую другую организацию.

Впрочем, Бродски – исключение. После расспросов почти все остальные подтверждают: им хотелось бы увидеть, что их компания успешно работает без них, но они не разобрались, как этого достичь. «Мы не составляли план преемственности, – сказал Дэнни Мейер о Union Square Hospitality. – В этом отношении я – в числе отстающих».

«Мы только недавно стали понемногу обсуждать этот вопрос, – сказал Дэн Чаба из Hammerhead. – Кто знал, что мы продержимся так долго?»

«Просто я не знаю точно, что делать, – пояснил Фриц Мейтег из Anchor Brewing; ему 68 лет, и, возможно, некоторые решения ему придется принимать раньше других. – Я считаю, если характер основателя важен, то компания развивает свой характер. У нашей компании есть индивидуальность, и я склоняюсь к тому, чтобы поддерживать ее и дальше. Я не особенно заинтересован в том, чтобы она стала семейным бизнесом. Мне нужно об этом подумать. Тут еще щекотливый вопрос – налоги. Убивает ли налог на наследство малые компании? Думаю, да».

Эта проблема не ускользнула от внимания Гэри Эриксона из Clif Bar. В своей книге Raising the Bar он особо подчеркивает, что одни только налоги на наследство могут принудить компанию к продаже. Если вы – единственный собственник не имеющей долгов компании, которая стоит, скажем, 30 миллионов долларов, то после вашей смерти она перейдет в траст, и вашим правопреемникам, возможно, придется выплатить 15 миллионов долларов налогов только с этого актива (хотя законы меняются). И если не были приняты другие меры, у правопреемников есть только один способ найти такие деньги: продать компанию. Есть также лишь один способ избежать подобной судьбы: заранее планировать, что случится с компанией, когда вы умрете. Например, возможно, вам удастся так застраховать свою жизнь, чтобы возмещение покрыло подлежащие уплате налоги. В любом случае вам нужен опытный консультант по имущественному планированию.

За исключением тех, кто уже прошел процесс «передачи эстафеты», Эриксон поработал над планированием больше, чем любой другой собственник в нашей выборке. Это немного удивляет, если учесть его возраст: он работает над этими вопросами с 44 лет. Может быть, все дело в том, что его увлечение – висеть над обрывами и карабкаться сотни метров по отвесным горным склонам. «Я очень практично подхожу к возможности умереть, – сказал он. – Я слышал от специалистов по имущественному планированию, что большинство их клиентов не желает думать о смерти и о том, как компания будет существовать без них. Еще им трудно определить, сколько выделить детям». Эриксону и его жене Кит – совладельцу компании – пришлось решать все эти вопросы. В своей книге он без обиняков высказывает свои соображения о том, что следует сделать другим: «Меня поражает, как мало людей об этом позаботились. Я общался с собственниками компаний стоимостью 700 миллионов долларов, не имеющими никакого плана распределения наследуемого имущества. Дам вам простой совет: какого бы размера ни была ваша компания, поторопитесь получить нужные консультации и составить план наследования. Возьмите на себя ответственность за огромный дар, который надеетесь передать следующему поколению. Ведь это долг предпринимателя».

Этот процесс «очень дорогостоящий и бесконечный», добавил Эриксон, сидя в своем кабинете в конце 2004 года. «Приходится пересматривать план по мере роста и изменений компании. Ваши желания и потребности будут определять план наследования имущества. Самое важное – найти нужных людей для исполнения этого плана».

Конечно, планирование наследования имущества решает только один аспект проблемы преемственности, позволяя выбранным вами преемникам удерживать контроль над компанией после вашего ухода. Несомненно, это важный аспект, как показывает статистика выживаемости семейных компаний: примерно 30 % из них удается продержаться во втором поколении, а 3–5 % – в четвертом. Вообще-то это неплохие показатели, если сравнить их с выживаемостью организаций других типов, но они наглядно иллюстрируют, как семье сложно сохранять право собственности на компанию в течение длительного срока (если ставится такая цель) в США по сравнению, скажем, с Францией. Во французской деревушке Сансер, где я бываю каждый год, есть два успешных винных завода, которые принадлежат одним и тем же семьям с 1513 года. Одним из них управляет Альфонс Мейо XVIII. Его сын, который работает в компании, – Альфонс Мейо XIX, то есть девятнадцатый. Они – живое свидетельство стойкости права первородства в Европе. А вот в США такой традиции нет (наверное, это к лучшему).

Другая сторона преемственности связана с передачей власти. К осени 2004 года Эриксон уже передал пост СЕО бывшему руководителю бренда Шерил О’Лафлин, которая проработала в Clif Bar восемь лет, включая трудный период несостоявшейся продажи. «Мы строим управленческую команду, – сказал Эриксон. – Я уверен: если бы я уехал на полгода, с компанией все было бы в порядке. Это позволяет мне работать над планированием преемственности. Еще я вернулся к разработке продуктов, как Билл Гейтс. И я – главное лицо, представляющее компанию. Это утомительно, но я сам этого добился. Долгосрочная перспектива для меня – быть председателем совета директоров и помогать по мере возможности, но не в основной деятельности. Я играю с идеями и бросаю их в общий котел».

По словам Эриксона, у Clif Bar есть образец для подражания – компания по производству одежды Patagonia. Она до сих пор принадлежит основателю Ивону Шуинару и его жене Малинде, хотя они уже давно отошли от полноценного участия в основной деятельности. (Ивон продолжает заниматься исследованиями и разработками новинок в линейках продукции для серфинга и ловли рыбы на муху – да, трудно ему приходится.) Эриксон поражен тем, что за четверть столетия Patagonia, по-видимому, не растеряла свою магию; он считает, что в этом большая заслуга и основателей, и управляющей команды. Шуинар рассказал ему, что компания сменила нескольких СЕО, прежде чем нашла того, кто смог сработаться с командой. Но, внимательнее присмотревшись к Patagonia, да и Clif Bar, Эриксон укрепился во мнении, что мало найти подходящего СЕО или даже собрать нужную управленческую команду. Не менее важно иметь четкое и ясно сформулированное видение, которое проникло бы во все аспекты повседневной жизни компании. Гэри с Кит в итоге остановились на пяти «замыслах», определявших их видение для Clif Bar: поддерживать бренды, поддерживать компанию, поддерживать людей, поддерживать местное сообщество и поддерживать планету. Они также разработали статистические показатели, чтобы с их помощью определять, в какой степени Clif Bar осуществила конкретный замысел в любом году. Как сказал Эриксон, все это входило в процесс передачи власти. «Компаниям нужно смещать основной акцент с предпринимателя на видение. Цель – чтобы к нашему уходу оно заняло уверенное место в жизни компании».

Есть один вариант передачи права собственности, над которым Эриксон все еще раздумывает, как и многие другие основатели в этой группе: продажа части компании персоналу с помощью плана приобретения акций сотрудниками (ESOP). Идея в том, чтобы те могли получить долю в собственности – частично как награду за их вклад в прошлые успехи, а частично – чтобы побудить их взять на себя ответственность за дальнейшее благополучие. Кроме того, благодаря различным налоговым льготам основатели, которые продают акции по плану ESOP, часто получают как минимум такие же хорошие результаты, как при продаже акций лицам со стороны, а то и лучше. К тому же контроль над компанией остается в руках «своих» людей.

Но у этого варианта есть и изнанка – два вида обязательств, которые возникают при организации плана ESOP. Во-первых, обычно приходится занимать деньги, чтобы выкупить акции у основателей. ESOP получает акции только при выплате этого кредита. Долг может стать тяжелым бременем для компании, иногда неподъемным. Второй вид обязательств может быть еще опаснее, в основном потому, что его часто упускают из виду. Рассматривая возможность ESOP, люди часто забывают: если все получится как нужно, то в будущем акции этих сотрудников-собственников могут стоить дорого, а ведь когда-нибудь они будут увольняться, и их акции нужно будет выкупать. Если у компании нет плана по выкупу их доли, то ей придется искать покупателя; тем самым перечеркивается по крайней мере одна из целей организации ESOP – сохранить право собственности на компанию в руках работающих там людей.

Так случилось, что двум представителям нашей выборки – ECCO и Reell Precision Manufacturing – уже пришлось разбираться со сложностями преемственности в компании с планом ESOP. Каждая из них организовала план ESOP в 1980-е. К 2004 году ESOP в ECCO был мажоритарным акционером (58 % акций), а в Reell – крупнейшим (42 %). К тому времени обе компании уже однажды прошли процесс передачи власти и не просто ожидали повторения этого процесса, а готовились к нему.

В главе 5 мы уже рассмотрели смену руководства в ECCO, когда после первого инфаркта в 1993 году основной владелец Джим Томпсон передал должность президента и директора по операционным вопросам своему партнеру и шурину, Эду Циммеру, оставшись СЕО. Через два года у Томпсона случился второй инфаркт, который в итоге привел к операции на открытом сердце, из-за чего он стал еще реже участвовать в работе ECCO. «Вплоть до операции я приходил на еженедельные собрания руководящей команды и ежегодные совещания по планированию, – вспоминал Томпсон. – Это не приносило пользы ни мне, ни им. Порой я проявлял нетерпение. Я жаловался группе руководителей, что мы недостаточно быстро решаем очевидные проблемы. Например, мы выявляли проблему с качеством или отправкой груза по неправильному адресу. Ее было нетрудно решить, просто от людей требовалось больше сосредоточенности. Мне казалось, что мы сможем быстрее решить эти проблемы приказным путем, чем собирая комитет и вырабатывая единое мнение. Наверное, дешевле позволить людям разобраться самим, чем заставлять их учиться у кого-то, но для меня это трудно. Поэтому я и не сижу в том здании. Меня это слишком удручает. У нас с Эдом разные стили работы, и мне понадобилось много времени, чтобы понять и принять этот факт. В любом случае компании лучше с Эдом. Мне больше не нужно бороться с постоянным стрессом, и Эд сделал колоссальный вклад в мой собственный капитал. При нем результаты лучше, чем были при мне, и я не хочу их портить. Лучше я буду радоваться росту своего капитала, чем загнусь во время спора о том, как поступить правильно».

К 1999 году компания шла вперед на всех парах, и Томпсон отступил еще на один шаг, став председателем и директором и передав Циммеру должность СЕО. В то же время он начал задумываться над вопросом, который, несомненно, должен был привести к запутанным и серьезным последствиям для компании: что делать с его акциями? Томпсону все еще принадлежал 51 % находившихся в обращении акций, и он боялся, что после его смерти на жену ляжет тяжелый груз ответственности за решение, что делать с его контрольным пакетом. Кроме того, Томпсон вполне мог бы продать его, пока здоровье еще позволяло ему насладиться полученными доходами. Но тут возникал вопрос: кому?

Потенциальных покупателей хватало, включая множество компаний – местных и иностранных, – которые с удовольствием заполучили бы сеть дистрибуции ECCO и рассматривали качественные, разработанные в тесном контакте с клиентами сигналы заднего хода и проблесковые маяки как прекрасное дополнение к их собственным продуктам. Как минимум семь таких кандидатов регулярно связывались с Циммером или Томпсоном, чтобы выяснить: «Ребята, вы уже готовы?»

«Пока нет», – отвечали те и меняли тему.

Был и другой вариант: Томпсон мог продать свои акции плану ESOP. Прибегнув к так называемому ролловеру 1042 (по названию статьи 1042 Налогового кодекса США), он мог получить отсрочку налогообложения дохода на прирост капитала при такой продаже – при условии, что у ESOP в итоге оказалось бы в собственности более 30 % акций компании. Вообще-то Томпсон хотел продать гораздо больше – не все свои акции, но достаточно, чтобы сделать план ESOP мажоритарным акционером. Из-за такой отсрочки налога предложение со стороны должно было бы на 25 % превышать предложение плана ESOP, чтобы Томпсон получил такую же экономическую выгоду.

Были и другие соображения. Во-первых, сын Томпсона, Крис, пришел в ECCO в 1993 году, проработав пять лет в компании, занимавшейся дистрибуцией электроники в Сиэтле. Там он за три года поднялся с позиции временного сотрудника до финансового директора и в 24 года стал самым молодым членом совета директоров компании – где-то на 30 лет моложе остальных. В ECCO многие считали его вероятным преемником Циммера – при условии, что компания останется независимой. Никто не брался делать прогнозы на случай, если бы ее приобрела другая организация. Томпсон хотел дать сыну шанс сравняться с ним в достижениях, а для этого нужно было продать свои акции плану ESOP. С другой стороны, ESOP пришлось бы тогда занимать около 5,1 миллиона долларов для приобретения его акций, и Томпсона беспокоила возможность обременить компанию непосильным долгом. Он никак не мог решиться, взвешивая плюсы и минусы каждого варианта. «Я сказал папе, что он может больше заработать, продав акции стратегическому покупателю, – вспоминал Крис. – Я сказал: “Не стоит отказываться от этого решения ради меня”». От Циммера Томпсон слышал примерно то же.

В итоге Томпсон выбрал вариант с планом ESOP. «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений, – пояснил он. – Я мог сделать Криса своим преемником и позволить ему испытать удовольствие от управления независимой компанией. Лично я всегда хотел быть независимым, как, наверное, и все. Некоторые возразили бы: “Я бы лучше стал богатым. Не хочу, чтобы мне пришлось гарантировать погашение таких долгов, а потом занимать еще, чтобы выкупать доли уходящих акционеров в будущем”. Иногда я думаю: когда вы взваливаете на ESOP долги, то запускаете цикл кредитов и выплат. Меня беспокоит, что я, возможно, взвалил на компанию бремя, которое принесет ей неприятности в будущем, хотя я попытался этого избежать, не продав все свои акции. Не знаю, что я сделал бы, если бы кто-то предложил мне по 200 долларов за акцию вместо 100. Но нынешнее положение компании меня устраивает. Мне не нужно больше увеличивать свое состояние».

При таких сделках всегда есть риск, что беспринципные собственники используют компанию в своих интересах, нагрузив ее неподъемными долгами, рано выведя из нее свои средства и оставив сотрудников расхлебывать эту кашу. ECCO позаботилась о том, чтобы при этой сделке их нельзя было обвинить ни в чем подобном. «Мы устроили тщательную контрольную экспертизу, чтобы убедиться, что ESOP сможет погасить этот кредит, – сказал Циммер. – Это был самый полный анализ, который мы проводили в своей истории. У всех был юрист: у Джима, выступающего в роли продавца, у меня – представляющий компанию; у нашего финансового директора, Джорджа Форбса, – представляющий план ESOP. И еще банк». Но оказалось, что им не о чем беспокоиться. Компания смогла выплатить долг так, что это не оказало заметного влияния на ее прибыльность.

Однако эта продажа серьезно повлияла на сотрудников ECCO. Прежде всего она повысила стоимость доли каждого из них в плане ESOP, на который теперь приходилась гораздо большая часть стоимости компании. В итоге это должно было вылиться в намного большие выплаты для людей при выкупе их акций. До продажи акций Томпсона плану ESOP самая крупная выплата составляла 68 тысяч долларов. После продажи такая же доля в ESOP стоила бы около 250 тысяч долларов.

Возможно, еще важнее то, что решение Томпсона и Циммера (который тоже продал часть акций плану ESOP) стало убедительным сигналом для сотрудников, которые в большинстве своем восприняли это как признак веры руководителей в компанию и людей и приверженность им. «На открытом рынке Джим и Эд, возможно, получили бы намного больше, – сказал Тодд Мэнсфилд, который работает в техническом отделе и пришел в ECCO в 2001 году. – Когда они продали акции плану ESOP, это стало убедительным заявлением. У меня не так уж много вложено в ESOP, может, несколько тысяч, но это важно. Все высоко оценили этот жест, а это большое дело».

К большому облегчению сотрудников, решение Томпсона надежно исключило возможность, что компания в ближайшем будущем пойдет с молотка. Но никто не мог гарантировать, что ECCO никогда не придется продавать. Заглядывая вперед, Циммер предвидел, что компания снова окажется на перепутье – примерно в 2015 году. К тому времени ряд главных игроков, включая самого Циммера, и немалое количество сотрудников с почасовой оплатой должны были достичь возраста 60–65 лет. Большинство из них, если не все, к тому времени уже думали бы о продаже своей доли и уходе на пенсию. И компании нужно было бы где-то найти средства, чтобы заплатить им. «Может быть, мы разберемся, как заплатить всем, кроме Криса, – сказал Томпсон. – Ему, возможно, придется продать компанию».

Естественно, при этом Томпсон исходит из предположения, что Крис в свое время станет преемником Циммера. Крис же не считает этот вопрос решенным. «Конечно, мне хотелось бы когда-нибудь встать во главе этой компании, – сказал он. – Я хочу, чтобы мне это было по силам. Мне нужны необходимые умения, и я здесь работал во многих разных направлениях, чтобы развить их. Я иногда слышу: “Если бы ты не был сыном Джима, тебя бы здесь не было”. Я не обижаюсь. Вряд ли Эд одобрит мою кандидатуру, если я не буду готов или не подойду компании».

Крис отлично осознает трудности, с которыми столкнется, если все же станет СЕО. «Я предвижу, что многие скоро исчезнут. Если мы недостаточно вырастем, то, возможно, придется продать компанию. Но ведь именно в этом и заключается преимущество плана ESOP: у людей появляется мотивация, чтобы повышать стоимость акций. Это создает и обязанность, и способность ее выполнять. У нас много возможностей расти, и в нашей культуре есть стремление использовать их в своих интересах и реинвестировать. Некоторые с этим не согласны – они предпочитают забрать прибыль себе, а не реинвестировать ее, но в нашу компанию они не вписываются. Есть и те, кто видит в этом возможность разбогатеть. Они думают: “Когда мы продадим компанию, я стану богатым”. Возможно, когда-нибудь мы будем вынуждены ее продать. Если кто-то помашет у нас под носом предложением в 200 долларов за акцию, нам придется рассмотреть его».

Но Крис не стал бы продавать компанию, если бы этого можно было избежать. «Мне нравится побеждать, – сказал он. – Здорово быть участником команды-победительницы. И мне нравится атмосфера в нашей компании. Если вы здесь работаете, вы хотите быть здесь. Когда я еду вечером домой, то всю дорогу думаю о работе – о продуктах, насколько лучше мы можем их сделать, сколько еще ценности добавить, сколько прибыли получить. Я прихожу в такое воодушевление, что хочу развернуть машину и вернуться на работу. Во многом это происходит благодаря людям и работе в уважаемой организации, которая не отступает от своих основных ценностей. Я вырос с ними и чувствую, что они необходимы компании. Если бы в ней не было плана ESOP или управления на основе открытости, у меня, возможно, не было бы такого интереса».

Все же, по иронии судьбы, из-за решения отца продать акции плану ESOP сам Крис не может получить дополнительные акции в нем. У него есть так называемые условные акции, которые используются как фантомные[29] и не дают налогового преимущества. «Меня это устраивает, – сказал Крис. – У меня есть акции, которые я купил раньше, и акции в плане ESOP с предыдущего периода, которыми я могу владеть, пока не уйду». Ему также предстоит унаследовать часть 15-процентной доли собственности, которую его отец не продал, а вложил в семейное товарищество с ограниченной ответственностью для своих четырех детей.

Для Reell Precision Manufacturing самые острые вопросы касались не передачи права собственности, по крайней мере вначале. Учитывая заявленные ценности основателей, следовало ожидать, что они в итоге продадут часть своих акций плану ESOP, а часть передадут детям и внукам. В 2005 году, через 20 лет после организации плана ESOP, ему принадлежало 42 % акций компании, которые поступали туда при ежегодном распределении прибылей; это не подразумевало существенных долгов. Среди других акционеров были трое основателей, которым все еще принадлежал 21 % акций, члены их семей, которым принадлежало 35 % акций, и различные менеджеры, которые непосредственно владели остающимися 2 % (в дополнение к долям в ESOP).

Более того, у плана ESOP был собственный «фонд выкупа», с помощью которого можно было приобретать доли уходящих участников. Он тоже создавался годами благодаря вкладам денег и акций Reell. В любой момент половина активов плана была вложена в акции Reell, а половина – во взаимные фонды. Их можно было реализовать, чтобы выкупить доли уходящих участников плана ESOP, акции которых потом перераспределялись между остающимися.

Более трудной задачей была передача власти от сплоченной триады основателей в руки… Чьи же? Это было одним из главных вопросов. Проблема впервые возникла в конце 1980-х, когда Дейл Меррик готовился уйти в отставку. Как я уже отмечал, перед тем как основать Reell, он ушел из 3M и открыл торговую компанию Dale Merrick Company, представлявшую интересы производителя. После того как была налажена работа Reell, Меррик продолжал проводить большую часть времени в торговой компании; его держали в курсе событий в Reell двое других основателей – Боб Вальстедт и Ли Джонсон. При этом Меррик участвовал в основных решениях. Затем, в 1988 году, он продал Merrick Company и перешел на полный рабочий день в Reell. Поскольку он собирался через два года уйти в отставку, ему с партнерами нужно было определить, кто его заменит.

Очевидным внутренним кандидатом был вице-президент по производству Стив Викстром, который работал в Reell с 1981 года, пользовался всеобщей симпатией и уважением и играл важную роль в компании практически со дня своего прихода. Но несколько членов совета директоров не были уверены, что у Викстрома есть необходимые подготовка и профессионализм для такой ключевой позиции. Поэтому было решено, что он отслужит два года в качестве третьего участника триады, после чего другим кандидатам будет предоставлен шанс проявить себя. Благодаря этому оставшиеся основатели приобрели бы опыт работы с несколькими людьми, прежде чем принять решение. Однако к концу двухлетнего срока Викстрома в триаде Вальстедт и Джонсон решили, что не смогут без него обойтись, и попросили остаться в качестве третьего участника.

К тому времени Викстром стал убежденным сторонником методов бизнеса в Reell, хотя после прихода в компанию в 1981 году у него были некоторые вопросы. Тогда ему было 29 лет, он был женат, имел двух детей и работу с гарантией занятости, хорошей зарплатой и соцпакетом в компании с 225 сотрудниками – некоммерческой организации, которая управляла предприятиями, где работали инвалиды, в «городах-близнецах» (Миннеаполисе и Сент-Поле). Для перехода в Reell Викстрому нужно было отказаться от этой работы ради позиции в компании из 14 человек, будущее которой было шатким, как предупредили основатели. Они сказали, что столкнулись с серьезной технической проблемой в новом продукте. «Нам кажется, мы представляем, как ее решить, – сказали они ему. – Мы должны окончательно разобраться с этим за полгода, иначе разоримся».

Вдобавок к этому они дали ему довольно необычный документ для ознакомления с компанией, где, среди прочего, говорилось, что она «предана служению воле Бога» и «дает сотрудникам… возможность совместить христианскую жизнь с карьерой». Викстром, который не был особенно набожным христианином, быстро прочел это заявление. «Что вы думаете?» – спросили они.

– Меня здесь ничего не смущает, – ответил Викстром, но в голове у него крутилась мысль: «Как же это выглядит на практике?»

Тем же вечером он обсудил это с женой.

– Здесь есть две возможности, – сказал он. – Может быть, это выгодное предложение, а может, компания закроется через полгода. Но мне 29 лет, и я это переживу.

– Ты этого хочешь? – спросила жена.

– Да, – сказал он.

– Тогда вперед!

Викстром говорит, что окончательно его убедили искренность трех основателей, прозрачность работы компании, ее ценности и главная цель. По-видимому, там мало что держалось в тайне. Когда Викстром осведомился о долгах, основатели с готовностью показали ему балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках. Они также пояснили, что их первоочередная цель – не максимизация акционерной стоимости, а рост и развитие людей. «Они хотели вести бизнес так, чтобы поддерживать гармонию между работой и личной жизнью и давать людям надежный, устойчивый источник дохода», – поясняет Викстром.