Глава 28 Какие действия компании или руководства усложняют вашу работу, делают ее тщетной или непродуктивной?

Глава 28

Какие действия компании или руководства усложняют вашу работу, делают ее тщетной или непродуктивной?

Это очень важный для меня вопрос, поскольку в большой степени наш успех зависит от эффективности компании.

НИКАКИЕ

«Никакие (x 24)»… «Атмосфера непринужденная и доброжелательная. Контролируешь свои доходы. Никаких проблем. Тот, кто хочет добиться результатов, будет прилагать усилия»… «Надя и Ника всеми руководят, но слишком строгих мер не принимают»…

Меня приятно удивило, что больше половины сотрудников компании считают, что мы работаем очень продуктивно. Насколько мне известно, на рынке нас считают вполне продуктивной компанией, во всяком случае, продуктивнее всех наших конкурентов. Однако нет предела совершенству.

Сотрудники хотят:

• иногда ничего не менять, так как довольны имеющейся системой и ситуацией.

ПУНКТУАЛЬНОСТЬ

«Мне нравится, когда все делается вовремя, когда работа кипит»… «Опоздания»…

Специфика рекрутингового бизнеса требует от нас соблюдения жестких сроков, связанных с системой, которую мы создали и которая определяет детали наших производственных процессов. Когда члены команды не успевают сделать что-то вовремя, допускают небрежность или пропускают какой-то этап, это тормозит получение результатов и сказывается на продуктивности в целом, не говоря уже о настроении сотрудника, который ждет, когда работа над проектом будет завершена.

Я – поборник пунктуальности, поскольку она способствует дисциплине и успеху. Соблюдение пунктуальности мотивирует других делать то же самое. Нам в Staffwell повезло с сотрудниками: все они придерживаются принципов деловой этики и дисциплины. Хотя и не считаю это первоочередным мотивационным фактором, но полезно напомнить, что российский трудовой кодекс позволяет компании на законных основаниях уволить сотрудника без выходного пособия, если документально подтверждено, что сотрудник опоздал на работу три раза, причем не обязательно подряд. В Staffwell мы прибегаем к подобной мере только в крайних случаях, когда сотрудник систематически не выполняет поставленные цели и часто опаздывает на работу.

Я решила разослать всем сотрудникам компании электронное сообщение с напоминанием о необходимости приходить на работу вовремя.

Сотрудники хотят:

• чтобы все выполняли свою работу своевременно, дабы сделать компанию успешнее;

• чтобы все приходили на работу вовремя, так как это способствует равенству, честной конкуренции, а также делает команду и компанию более профессиональной и успешной.

РУКОВОДСТВО

«Быть точнее с планированием и контролем. Нужен хороший менеджер во главе группы продаж, человек, который по-настоящему займется этой работой и будет определять приоритет совещаний»… «Все хорошо, но не хочу непосредственно отчитываться перед Альбертом. Консультанты не должны напрямую подчиняться директорам по развитию»… «Было бы тяжело работать под руководством начальника, который создает стрессовую нагрузку, но у нас такого нет»… «Ничего существенного, временами слишком много напора и слишком много работы (IT)»…

Управление командой фронт-офиса – непростая работа, которая требует большой концентрации. Согласна: необходимо определять приоритет собраний, постоянно мотивировать команду и настойчиво вести к достижению запланированных KPI. Наш коммерческий директор, занимавшая до своего повышения должность директора по развитию бизнеса, работает над привлечением новых клиентов и развитием отношений с существующими. Помимо функций коммерческого директора она взяла на себя ряд других дополнительные обязанности. Поэтому вполне объяснимо, что, по мнению некоторых, мы могли бы сделать больше в отношении организации работы фронт-офиса. Я посчитала проблему приоритетной и займусь ее решением, как только закончу все «Чаепития с Тери».

Что касается второго комментария, наши консультанты по подбору персонала лично отчитываются, во-первых, перед директором по развитию бизнеса, в чьем проекте они в данное время задействованы, и, во-вторых, перед старшим директором (по развитию бизнеса), возглавляющим сектор индустрии, с которым они работают постоянно. О своих результатах за месяц, квартал, год консультанты отчитываются перед коммерческим директором.

Альберт, один из наших директоров по развитию бизнеса, руководит сектором, в котором работает консультант – автор приведенного выше комментария. По правде говоря, не вижу причин, чтобы эта сотрудница отчитывалась перед кем-то другим, а не перед Альбертом. Разве что предложить ей поработать в другом секторе, но, насколько знаю, она вряд ли захочет. Нужно поговорить с ней и Альбертом, выяснить, что на самом деле происходит, и постараться вместе найти решение. Кроме того, я хочу назначить руководителя группы консультантов. Этот сотрудник должен иметь опыт работы консультантом, уважать нашу команду. Только тогда он сможет, обеспечить ее развитие и стать хорошим лидером.

Случается, сотрудники бывают недовольны и порой даже агрессивно настроены по отношению к своим коллегам из IT, когда системное обеспечение дает сбой или интернет работает плохо. Я решила поговорить с командой и попросить их относиться к нашим IT-специалистам с большим уважением. Этот пункт не мешало бы внести в корпоративный свод правил.

Сотрудники хотят:

• иметь руководителя фронт-офиса, который был бы предан команде, контролировал ход выполнения заданий и организовывал регулярные совещания;

• не отчитываться перед человеком, с которым они не ладят или испытывают трудности в общении;

• подчиняться человеку, который бы, в идеале, до повышения отвечал за тот же фронт работ, понимал поставленные перед ними задачи, проблемы и возможности;

• чтобы с ними не разговаривали резко и бесцеремонно, в особенности, когда просят о помощи.

ПОМОЩЬ В ПРОДАЖАХ

«Телемаркетинг, холодные звонки – это не для меня. Звонки наугад. Действительно «холодные» звонки. Было бы лучше, если бы давали хоть какие-нибудь наводки – имена, с кем можно связаться. В остальном руководство сносное»… «Если бы наш администратор помогал вводить резюме в базу данных. Сейчас этим занимается Алена, может, стоит нанять для этого человека»…

Наша команда директоров по развитию бизнеса отвечает за полный цикл продаж, включая поиск новых клиентов и холодные звонки для организации ознакомительных встреч. Все новые потенциальные контакты, которые мы получаем с нашего веб-сайта, от меня или других руководителей, справедливо распределяются среди директоров.

Из-за рецессии наш бюджет в данное время ограничен, поэтому мы не можем себе позволить нанять штатного сотрудника, который занимался бы телемаркетингом. Однако я вернусь к прозвучавшей рекомендации в будущем, когда наступят более благоприятные времена.

Автор второго комментария – очень трудолюбивый сотрудник и один из лучших консультантов. Она посвящает работе больше времени, чем некоторые ее коллеги, она умна и весьма компетентна. Думаю, мы можем назначить ей помощника, который будет вносить в базу данных резюме и отчеты по итогам интервью с кандидатами (highlights). Она заслужила это! Сейчас мы можем попросить об этом нашего секретаря, а когда рынок хоть немного оживится, наймем сотрудника, который будет этим заниматься.

Сотрудники хотят:

• чтобы специалисты по телемаркетингу помогали командам по продажам с поиском наводок и холодными звонками;

• конкретную помощь, если они высокорезультативны и у них не хватает времени на выполнение своих административных обязанностей.

ОБНОВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ ДИРЕКТОРАМИ

«Никакие, но обновление данных директорами слишком хаотично. Хотелось бы, чтобы оно планировалось заранее – я в данный момент работаю над пятью разными заданиями директоров»…

Действительно, почему бы нашим директорам [по развитию бизнеса] не планировать обновление информации в базе данных заранее? Это было бы вполне логично. Мы стараемся назначать клиентские встречи на дневное и вечернее время, чтобы посвятить первую половину дня обсуждению текущих вопросов с консультантами, бумажным делам (это различные контракты, поддержание обратной связи с клиентами для ознакомления их с ходом работ) и холодным звонкам, чтобы организовать встречи с клиентами на следующую неделю. Я решила попросить нашего коммерческого директора заняться этой проблемой.

Сотрудники хотят:

• чтобы обновления информации в базе данных, а также встречи, планировались заранее – для более эффективной и продуктивной организации своего рабочего времени.

СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ БОНУСОВ

«Ничего существенного… пожалуй, кроме спора по поводу распределения бонусов. Он не мог разрешиться полгода. Пока София была в отпуске, Алена заполнила вакансию руководителя юридического отдела (хотя вообще-то это был мой кандидат) и потребовала 30 %, при этом в глаза кандидата не видела. Оззи в течение полугода тянула с принятием решения, что доставило нам всем немало волнений. После того, как Оззи ушла, Диана, наконец, приняла решение; мне досталось только 10 %»…

Не очень приятная ситуация, и, на первый взгляд, несправедливая. Но что сделано, то сделано! Тем более, что этот консультант не просил меня вмешаться и пересмотреть решение. Мне не хочется, чтобы подобные вещи происходили впредь, так как они вызывают стресс и снижают мотивированность и вовлеченных в конфликт сотрудников, и компании в целом.

Жаль, что никто из участников конфликта не обратился ко мне. Я бы решила проблему в пять минут и нашла наилучший для всех выход. Решила для себя, что нужно стать более доступной для своих сотрудников. Буду над этим работать.

Главная причина происшествия – это то, что в наших корпоративных правилах недостаточно ясно или детально прописаны все возможные варианты распределения бонусов по итогам закрытых вакансий, например, когда в проекте участвуют сразу несколько директоров и консультантов. Я решила сама включиться в дело и исправить упущение. Гарантирую, что споры по поводу распределения бонусов будут практически исключены!

Сотрудники хотят:

• чтобы с ними обращались справедливо и не затягивали решений относительно распределения бонусов;

• установить правила справедливого распределения бонусов, предусматривающие все возможные сценарии, чтобы в случае каких-либо споров не оставалось места для субъективных решений.

ЗАДОЛЖЕННОСТИ

«Плохо, когда клиенты запаздывают с оплатой: тогда не выплатить бонусы, но это рынок»…

В течение долгого времени нам несказанно везло, так как большая часть наших клиентов платила вовремя, в соответствии с условиями официального контракта. Российские компании были особенно аккуратны с оплатой, и мы это ценим. Однако когда началась рецессия, некоторые компании стали испытывать трудности с соблюдением сроков рассчетов. В таких случаях нам оставалось лишь набраться терпения.

Мы выплачиваем бонусы команде фронт-офиса, как только их кандидат успешно проходит испытательный срок, который, согласно российскому трудовому кодексу, равен 180 дням для руководителей среднего и высшего звена и 90 дням для специалистов. Помимо бонусов сотрудники получают ежемесячный оклад.

Сотрудники хотят:

• чтобы клиенты своевременно оплачивали счета.

РАБОТА С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ (KEY ACCOUNT MANAGEMENT, KAM)

«Недостатки в KAM. Порой переговоры между клиентом и директором по развитию затягиваются, и не всегда по вине клиента. Иногда из-за этого наши конкуренты представляют кандидатов быстрее, чем мы»…

Скорость – суть нашего бизнеса, и зачастую конкуренция сводится к тому, кто первым представит своего кандидата клиенту. Чаще всего мы работаем очень быстро, но, случается, что директор слишком затягивает процесс переговоров. Тому существует множество причин, включая болезнь, лень, другие текущие задания, над которыми он работает, отпуск. Бывает, что клиент своевременно не откликается и не подтверждает встречу.

Причина этому, на мой взгляд, – упущения в программе тренинга и менеджменте. Нужно разобраться. Еще может помочь грамотное структурирование работы с ключевыми клиентами. Решила подумать и над этим вопросом.

В Staffwell, представляя кандидатов клиенту, мы соблюдаем собственный кодекс этики и профессионального поведения. Например, мы проводим собеседования с каждым кандидатом, прежде чем представить его клиенту. По моему убеждению, это повышает наш авторитет и выгодно отличает нас, если не от всех, то от большинства наших конкурентов. Меня удивляет, что некоторые рекрутинговые компании только, чтобы первыми представить кандидата, направляют своим клиентам взятые из публичных источников резюме или биографии людей, которых они никогда в глаза не видели. Это не только недопустимо и крайне непрофессионально, но также опасно для человека, чье резюме рассылают таким образом: ведь его текущая работа подвергается большому риску, если кто-то из получивших резюме решит позвонить его работодателю.

Такое положение можно исправить, если компании (их HR-департаменты) впишут в контракты, которые они заключают с агенствами по подбору персонала, конкретные условия. В частности, каждый кандидат, прежде чем его представят, должен пройти собеседование в кадровом агентстве. Другие важные условия: кандидат дает свое согласие быть представленным клиенту; резюме должно сопровождаться конспектом интервью, подтверждающим, что представители агентства на самом деле встречались с кандидатом, обсуждали с ним требования и особенности должности, на которую он претендует. Это подняло бы профессиональный уровень кадровых агенств, работающих на рынке.

Сотрудники хотят:

• чтобы их коллеги не затягивали начало проектов и не позволяли конкурентам опередить их и выиграть контракт;

• структурированную/системную работу с ключевыми клиентами.

КЛИЕНТЫ

«Комментарии и трудновыполнимые требования клиентов»… «Нет претензий к руководству, но комментарии клиентов могут порой огорчать (отсутствие отклика по поводу кандидатов). Отсутствие ответов приводит к ощущению, что время потрачено напрасно»…

Эти ответы отражают одну из самых больших проблем нашего бизнеса. Понимаю, что наши консультанты могут огорчаться и нервничать, когда мы не получаем своевременного отклика от клиентов по поводу представленных им кандидатов. Зачастую мы рискуем потерять кандидатов, представленных нашим клиентам, если не будем своевременно сообщать им о решении клиента. Ведь кандидаты могут получать предложение работы от компаний, которые не являются нашими клиентами.

Легко понять, что в подобной ситуации у консультантов по подбору персонала может появиться чувство, что они напрасно потратили время. С другой стороны, наши клиенты иногда не могут сообщить нам о статусе кандидата так быстро, как нам бы хотелось, из-за собственных проблем – к примеру, человек, ответственный за принятие решения, не готов или не может сообщить что-то конкретное или назначить следующий раунд собеседований.

В редких случаях наша команда сама связывается с клиентами, а это невежливо и, честно говоря, непрофессионально. К сожалению, ничего здесь не поделаешь, люди все разные. 99 % наших клиентов – это компании, с которыми приятно иметь дело, и мы благодарны за это судьбе и им.

Сотрудники хотят:

• работать с приятными, дружелюбными, уважительными, предупредительными, мотивирующими, честными и профессиональными клиентами;

• чтобы клиенты своевременно откликались и давали дальнейшие инструкции.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.