Глава 2. Коллективная мудрость

Глава 2. Коллективная мудрость

1. Хвост следует за головой

Тренинги стали чрезвычайно популярными. Крупные корпорации, небольшие компании, даже розничные магазины — рее зациклились на обучении сотрудников. Фирмы проводят обучающие сессии, создают собственные трснинговые Программы, отправляют работников на семинары. Крупные компании выделяют для проведения тренингов офисные площади (и разумеется, для этого используется самое современное аудиовизуальное оборудование).

Нет ничего плохого энтузиазме менеджеров, направленном на развитие потенциала сотрудников, это заслуживает одобрения. В конце концов именно качество вашего персонала позволяет бизнесу куда-то двигаться. Хорошо продуманные программы и идеально оснащенные комнаты для тренингов действительно стоят потраченных на них времени и денег. Но мы должны помнить, что программы и залы для тренингов — это лишь некие «объекты», не способные ни чувствовать, ни симпатизировать, ни рассуждать. Если эти объекты продолжают существовать, должен быть кто-то, придающий им человеческие черты. Кто этот человек? И как это сделать?

В небольшом магазине эту роль должен выполнять хозяин. Именно он может придать процессу обучения человеческие качества. В большой компании таким человеком будет ее президент. Первое лицо должно на личном примере продемонстрировать, что такое полная вовлеченность в работу И безграничная лояльность к компании. Разумеется, никто Несовершенен, и никакой собственник или менеджер не может быть безгрешным во всем, что он делает. Полагать так, значило бы требовать слишком многого от обычного бизнесмена. Да и кто на самом деле захочет работать не на человека, а на эталон совершенства? Каждый менеджер, как любой человек, имеет свои недостатки. Собственное несовершенство позволяет ему даже стать ближе к окружающим его людям. Люди поймут, что он тоже может ошибиться. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе.

Не важно, насколько знающим или талантливым является менеджер. Он не станет настоящим лидером, если проявит хоть малейшее равнодушие по отношению к тому, чем занимается. Только в этом случае его подчиненные смогут воспринимать его как модель для подражания и человека дела. Как гласит старая поговорка, «Хвост всегда следует за головой». Если голова движется быстро вперед, хвост будет еле следовать с той же скоростью. Если голова никуда не торопится хвост прижмется к земле. Усердный хозяин может науч.,? сотрудников прилежанию. В этом случае, как и во многих других, прямой пример будет гораздо эффективнее любого формализованного тренинга.

Хозяин или менеджер должен также обладать способностью и желанием слушать, что говорят его подчиненные о руководстве и текущей деятельности компании. Подобное отношение — необходимая составляющая успешного менеджмента, опирающегося на коллективную мудрость компании. Оно также важно для мотивации сотрудников и помощи в их росте. Если руководитель компании не хочет слушать своих подчиненных, обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум. Работники будут чувствовать, что напрасно тратят время, предлагая улучшения продукции; и методов работы. Если же начальство прислушивается к сотрудникам, доверие растет, если не реагирует — любые усилия по обучению обречены на провал.

Хвост следует за головой, однако голова должна помочь хвосту вырасти, подавая хороший пример и прислушиваясь к тому, что он ей говорит.

2. Коммуникация снизу вверх

Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, — это гармония. Но гармония имеет смысл только тогда, когда она позволяет создать атмосферу плодотворного обмена идеями и наблюдениями, что является необходимой основой для выстраивания системы партисипативного менеджмента. При отсутствии гармонии в отношениях между сотрудниками, между работниками и руководителями невозможно создать и использовать такую важную «копилку» коллективной мудрости.

Если гармония способна стимулировать обмен информацией и идеями, справедливо и обратное. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации — как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников не добираются До высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении.

Лица, ответственные за работу людей, например, начальники отделов, должны убедиться в том, что каждый сотрудник в точности знает, что думает его руководитель. Если сотрудники считают какие-либо идеи начальника или его Методы руководства неприемлемыми, руководитель обязан Максимально детально обсудить со своими подчиненными опорные вопросы. Если уделять одинаковое внимание обеспечению различных типов коммуникации — между президентом и высшими руководителями, между высшим и средним руководством, между руководителями среднего звена и их подчиненными, в отношениях между сотрудниками возникнет позитив и коллективная мудрость станет накапливаться. Менеджеры, неспособные со всей убедительностью донести свои мысли до сотрудников, рискуют постоянно отклоняться от общей линии компании.

Однако коммуникация снизу вверх еще более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании. Такой поток идей — один из основных рабочих инструментов хорошо управляющейся компании, и его правильное применение зависит, в основном, от менеджеров среднего звена. Именно они должны побуждать сотрудников высказываться. Они занимают важное положение, показывая, что они ценят каждое мнение и приветствуют свободный обмен мыслями и идеями.

Данный тип коммуникации требует огромных усилий и постоянного внимания со стороны каждого. Однако стоит лишь начать и быть последовательными в деле двусторонней коммуникации, и вы увидите, что ваша компания управляется на основе коллективной мудрости. У вас появятся более хорошие продукты, ваши продажи вырастут, и, что важнее всего, в вашем распоряжении окажется растущее предприятие с высоким нравственным уровнем, который поддерживают все сотрудники.

3. Бюрократизм блокирует коммуникацию

По мере роста компании ее структура постепенно теряет гибкость, растет бюрократия. В некоторых экстремальных случаях корпоративная иерархия становится столь жесткой, что сотрудник теряет прямой доступ к любому вышестоящему начальнику за исключением непосредственного. К примеру, он может обсудить свои вопросы с начальником отдела, но не с главой департамента. Начальник отдела, в свою очередь, может напрямую обратиться к главе департамента, но не может пойти в обход него и пообщаться с одним из директоров, не говоря уже о президенте. Даже главы департаментов часто не имеют возможности в любой момент пообщаться с президентом.

Такой уровень бюрократизма мешает сотрудникам беспрепятственно высказывать свои идеи, а со временем приводит к остановке развития компании. Каждый сотрудник, а в особенности — руководитель, должен помнить об этом и не допускать возникновения бюрократии.

Идеальной бизнес-средой я считаю ту, в которой каждый сотрудник, пусть даже только что пришедший на работу в компанию, имеет возможность беспрепятственно пообщаться с президентом. Руководители компании должны нести ответственность за создание и поддержание атмосферы, стимулирующей коммуникацию по вертикали. Например, Руководитель отдела может сказать своим подчиненным что-то наподобие: «Я не возражаю, если вы поговорите с моим вышестоящим начальником, но я бы хотел потом Услышать ваш отчет о встрече с ним». Если сотрудник ре-ппм пообщаться с вышестоящим начальником, это не ставит под сомнение авторитет его непосредственного руководителя, люди начинают защищать в подобных ситуациях свой авторитет или должностные полномочия, это значит, что организация уже заражена вирусом бюрократизма.

И хотя мнения или предложения наших подчиненных не всегда могут быть достаточно уместными, они могут, тем не менее, содержать в себе зерно идеи, о которых мы даже и не задумывались. Менеджерам нужно развивать в себе способность выделять и применять на практике конструктивные предложения. Если мы убеждены в том, что ценностью обладают лишь наши собственные идеи, то мы загоняем себя в жесткие рамки и неспособны вырваться из них и двинуться в новом направлении. С другой стороны, если мы можем аккумулировать мудрость всех сотрудников и создать на ее основе что-то новое, компания сможет быстро развиваться. Использование этой коллективной мудрости должно стать еще одной функцией менеджеров.

И, наконец, мы не должны уделять все наше внимание только бесспорно хорошим предложениям и отвергать все остальные. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике. Если сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в предложениях и идеях, что они могут без проблем их высказывать, что их креативность сможет найти себе дорогу в компании, это приведет только к позитивным результатам для всех вовлеченных сторон.

4. Делегирование ответственности

Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать се тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность го, что работа будет сделана хорошо. Желания человека всегда очевидны, поэтому нужно убедиться в том, что вы даете работу человеку, которому она действительно нравится, g который на самом деле хочет сделать то, что вы поручаете. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хороню получается то, что вы любите делать».

С другой стороны, исполнение работы может стопориться из-за недостаточного опыта или иных слабых сторон. Менеджер должен помочь такому человеку преодолеть возможные неудачи, однако если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Иными словами, вы должны делегировать ответственность за выполнение задания, но не предоставлять сотрудника самому себе.

Конечная ответственность всегда лежит на высшем руководстве. Зная об этом, опытный менеджер будет следить, как продвигается работа, порученная его подчиненным. И хотя не он сам ее выполняет, он никогда не должен о ней забывать. Вот почему менеджер должен требовать от сотрудников отчета о состоянии дел, а в случае возникновения проблем предлагать им совет или инструктировать о дальнейших Шагах. Я верю, что именно в этом заключается основная роль менеджера.

Как только менеджер наделяет ответственностью другого Человека, ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Для сохранения субординации ему стоит оставлять некий запас толерантности. Однако если дела Начинают выходить из-под контроля, хороший менеджер Должен незамедлительно подойти, предупредить сотрудника Или направить его на нужный путь. Иначе он фактически бросит в беде тех, кого избрал для выполнения задания. Ответственный менеджер никогда так не поступит.

Многие, а в особенности компетентные сотрудники, уполномоченные решать сложные задачи, будут предоставлять отчеты или просить совета по мере необходимости. Остальные либо перестанут это делать, либо будут отчитываться время от времени, полагая, что раз им досталась та или иная работа, то им стоит делать ее на свое усмотрение. Подобные отношения не стимулируют совместную работу, а люди, исповедующие такой подход, не должны назначаться на руководящие должности. Их необходимо немедленно менять па других.

Руководители зависят от людей, и менеджеры не имеют права пожимать плечами, когда их сотрудники делают ошибки. Мы, как работодатели и сотрудники, должны выстраивать искренние, но при этом четкие отношения друг с другом. Менеджер обязан постоянно быть начеку и делать все возможное для того, чтобы правильные люди в каждый момент времени находились на нужных местах.

5. Награда за хорошее взаимопонимание

Обеспечение производства материалами, все всякого сомнения, совершенно обычное дело. Однако и здесь надо быть очень внимательным к людям.

Представьте себе, что производитель хочет снизить цену продукта на 10 %. Очевидно, что он должен пропорционально снизить и производственные расходы, что означает оптимизацию производственного процесса. Возможно, что он обратится к своим поставщикам сырья и компонентов и попытается заставить их снизить отпускные цепы. Этот шаг может быть достаточно болезненным, поэтому крайне важно, чтобы производитель делал его правильно.

Можно жестко потребовать снижения цены, однако лично «против такого подхода. Я предпочитаю вовлекать поставщиков в процесс экономии. Сначала я объясняю, что наше желание снизить цену на 10 % сделает продукт доступным большему количеству людей. Далее я говорю поставщикам, что для того, чтобы это сделать, нам будет необходимо их содействие. Я всегда делаю оговорку, что мы нс хотим, чтобы наши подрядчики страдали, и всегда интересуюсь тем, смогут ли они получить достаточную прибыль, если им придется снизить цены. Иногда поставщики подтверждают, что их деятельность: равно останется прибыльной, и тогда у нас нет проблем. Однако если они говорят, что в новых условиях не смогут получить прибыль, я обязательно выясняю почему.

Как-то раз я попросил поставщика объяснить мне в деталях, почему он не может снизить свои цены. Его ответ не удовлетворил меня, поэтому я попросил показать фабрику. Мы вместе прошли по всем помещениям и обнаружили, что некоторые процессы можно усовершенствовать, что позволяет снизить цены, не жертвуя ради этого слишком многим. Я смог убедить его в возможности снизить цены и сохранить прибыльность.

В итоге мы достигли значительно большего, чем простое снижение цены. Когда наш поставщик понял, что я отношусь к его интересам так же внимательно, как к своим собственным, вплоть до того, что начинаю давать ему советы, он очень этому поразился и был мне благодарен. Понимание того, что мы заботимся о его благосостоянии, мотивировало на дальнейшие улучшения. Без какой-либо просьбы с на си стороны он начал задумываться о всевозможных усовершенствованиях, позволявших снизить издержки и отпускные цены и на другие продукты. Полномасштабное сотрудничество между производителем и поставщиком ведет к процветанию обоих. Я обнаружил, что процесс закупок является настоящим искусством, и его успешное осуществление зависит исключительно от человеческих качеств — и отношения.

6. Правдивость

Хороший менеджер никогда не должен прибегать к обману или трюкам. Его целостность только укрепится, если он будет говорить правду в каждой ситуации, даже если обстоятельства меняются и ему приходится сообщать что-то совершенно противоположное тому, что он говорил три месяца назад. Правда обладает своей собственной силой, она способна двигать дела вперед, в то время как словесные ухищрения не просто бессмысленны, а разрушительны.

Мне всегда удавалось говорить правду, и это позволило мне заниматься бизнесом, встречая лишь минимальное противостояние. Ситуации, подобные переговорам с профсоюзами, могут быть очень тяжелыми, но в нашей компании каждый всегда знал, когда наступает предел. Я думаю, это происходило потому, что люди всегда знали, что я неукоснительно старался говорить правду, и ждали этого от меня.

В менеджменте нет волшебства, он не построен на манипуляциях. Хороший менеджер хочет лишь порядка и справедливости, он всегда стремится завоевать доверие других других. Менеджмент силен только тогда, когда опирается на два столпа — правду и доверие.

Эффективному менеджеру не нужно много знаний, и не беда, если ему не хватает тех или иных технических навыков. Но у него должно присутствовать неукоснительное уважение к правде и готовность руководить на основе правды. Человек может иметь глубокие теоретические или практические знания, но если это все, что у него есть, он не сможет достичь успеха как бизнесмен. Его менеджерская карьера остановится витии раньше, чем он сможет приблизиться к вершине.

7. Сотрудникам нужны мечты

Когда я был президентом компании, то стремился пользоваться любой возможностью рассказывать сотрудникам моих мыслях и вариантах развития событий в будущем позволяло им достаточно быстро понять, чего я ожидаю нашей компании.

В 1956 году я решил объявить всей компании о новом подходе, который мы собирались применять в ходе пяти-них планов. Это было неслыханно, многие даже сочли ею глупой. Дело в том, что я решил рассказать сотрудникам о стратегии. С точки зрения менеджмента подобный уровень открытости был весьма странным и мог привести проблемам.

К счастью для меня мои сотрудники поняли, каким мотивом я руководствовался. Я сказал им, что продажи в течение следующих пяти лет должны вырасти, более того, я назвал конкретную цифру. Я полностью понимал, какой риск беру себя в случае, если эта информация попадет в руки к нашим конкурентам, однако я вполне сознательно разгласил ее. Во-первых, я хотел дать сотрудникам шанс помечтать о буем, а во-вторых, я искренне верил, что это правильный путь для любого менеджера.

Начиная с того дня я всегда открыто говорил о своих планах. Компания сразу же узнавала о моем намерении ввести пятидневную рабочую неделю (что было немыслимо для начала 1960-х годов) или о моем плане платить сотрудниками зарплаты европейского уровня. Многие критиковали меня за такую мою открытость, и в ряде случаев критики были правы — советы, которые я давал, были не очень хорошими. Но я верил, что с точки зрения менеджмента неправильно давать сотрудникам лишь цифры прибылей и убытков; они также должны знать о политике и планах компании относительно будущего.

Я чувствую то же самое и сегодня. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, — хороший менеджер.

8. Партисипативный менеджмент

Качество менеджмента — решающий фактор дли любого предприятии. Я верю в то, что лучший тип менеджмента позволяет всем сотрудникам принимать участие в деятельности компании, вследствие чего каждый из них может вносить свой вклад, в рамках своих способностей, в реализацию общей цели. С самого начала моей карьеры в бизнесе я добровольно и последовательно исповедовал стиль менеджмента, построенного на участии.

Красноречивый и компетентный руководитель компании может быть способен направлять работников в сторону успеха за счет одной харизмы. Но никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или дикарский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном человеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Управление, основанное на коллективной мудрости всех сотрудников, представляется мне отличной идеей, однако не так просто применить на практике. Более того, иногда ее даже сложно объяснить людям. В течение многих лет, ка я занимал посты президента и председателя правления Matsushita Electric, я пользовался буквально каждой возможностью сделать так, чтобы идеи, которые я хотел воплотить компании, гак или иначе реализовывались ее сотрудниками, меня даже была на вооружении небольшая лекция, в ходе торой я говорил примерно следующее:

Не думайте, что только я управляю этой компанией. У каждого из вас есть своя доля в процессе управления. Нам нужны идеи, навыки и знания каждого — это позволит нам создать некий резервуар мудрости, позволяющий повысить производительность нашей деятельности, улучшить качество наших товаров и услуг и сделать процессы управления более эффективными. Если мы сможем работать таким образом, нас ждет прекрасное будущее.

Мне потребовалось много лет, однако постепенно концепция партисипативного управления (или промышленной демократии, если хотите), была принята на вооружение на всех уровнях Matsushita. Я с полным основанием могу сказать, управление, основанное на коллективной мудрости, является в наши дни определяющим для любого предприятия Matsushita.

Но как же вовлечь в процесс управления окружающих? Существует ли какой-нибудь полезный рецепт или формула для организации процесса постоянного сбора и накопления идей, полезных для всех? Один из методов состоит в том, чтобы обмениваться мнениями в ходе собраний. Вне всякого сомнения, конференция может быть вполне эффективным каналом коммуникаций, однако слишком часто такие собрания становятся чересчур формализованными и бюрократизированными. В Японии, где принятие решений на основе консенсуса является общим правилом, большие собрания становятся особенно мучительными; они могут продолжаться часами без какого-либо результата.

Японцы не привыкли ни к проведению результативных встреч, ни к участию в спорах. Однако более важным, чем технологии или процедуры, является жесткая приверженность системе менеджмента, основанной на участии всех заинтересованных лиц, — именно это позволяет системе работать. Когда группе хватает воли, чтобы объединять мнения участников, она сможет придумать, как именно достичь согласия — и эта способность развивается по мере практики.

В крупных корпорациях, на которых работают тысячи или десятки тысяч человек, президент не в состоянии услышать каждого. Однако если президент компании по-настоящему привержен идеалу системы партисипативного управления, он всегда найдет способ собрать мысли и мнения своих сотрудников через различные каналы внутрикорпоративной коммуникации. Он должен быть достаточно открыт для того, чтобы выслушать любого сотрудника, вне зависимости от его места в корпоративной иерархии. А что важнее всего, он должен создать и поддерживать рабочую атмосферу, допускающую свободный обмен мнениями между сотрудниками, а также между работниками и руководителями.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.