Глава 17 18 марта 1999 г

Глава 17

18 марта 1999 г

— Я надеюсь, ты знаешь, что делаешь, — Мэгги не может сдержаться и шепчет Скотту, когда он встает и направляется к трибуне.

Скотт пожимает руку Крейгу, благодарит его за представление и поворачивается к слушателям.

Небольшой зал в «Пирко» практически забит битком. Письмо Брайана ко всем вице-президентам и последовавшее за ним письмо финансового директора компании всех, безусловно, озаботили. Иначе как объяснить, что собрание состоялось так быстро? На него приехали не только все вице-президенты, но также все директора заводов и практически все начальники складов.

Скотт знает, что собравшиеся настроены, скорее всего, враждебно. Эти люди обеспокоены последними новостями из подразделения Брайана. Молва распространяется быстро, и вполне естественно, что они склонны винить в происходящем «БиДжиСофт». Скотту крайне важно развеять эту враждебность и превратить их в сложившейся ситуации из оппонентов в союзников.

— В прошлом квартале, — начинает он спокойным и деловым голосом, — подразделение Брайана начало внедрять на своих заводах производственную методологию Теории ограничений. Могу я попросить директоров этих заводов поднять руки?

Поднимается несколько рук в самом левом углу третьего и четвертого рядов.

— Вы получили результаты? — обращается к ним Скотт. Два или три человека утвердительно кивают.

Скотта это не устраивает. Он должен дать всем понять, что эта ситуация сильно отличается от того, к чему они привыкли. Это не тот случай, когда у компании возникают проблемы из-за ошибочных действий или бездействия. Это не тот случай, когда кто-то обязательно должен стать крайним.

— Я вас не слышу, — говорит Скотт. — Попробуем еще раз. Он подносит руку к уху и громко повторяет:

— Вы получили результаты?

Все семь директоров заводов прекрасно понимают, что Скотт пытается защитить «БиДжиСофт». Но они также понимают, что «БиДжиСофт» им очень помогает, поскольку винить в происходящем именно их при таких обстоятельствах никто не будет.

— Да! — отвечают они громким и дружным хором.

Теперь Скотту ясно, что он прочно стоит на ногах.

— Правда ли, — продолжает он, — что вы теперь в состоянии производить как минимум на сорок процентов больше без дополнительного оборудования и с тем же количеством людей?

Директора заводов переглядываются и уверенно отвечают:

— Да.

Слушатели немного оживают, по рядам проносится шепот. Скотт не спешит. Он ждет, пока все успокоятся и снова будут готовы его слушать.

— Вы бы хотели вернуться к старым методам? К тому, как вы управляли заводами раньше?

Директора заводов незамедлительно и с энтузиазмом отвечают, что нет, ни за что.

На этот раз Скотт доволен. Стараясь смотреть в глаза всем присутствующим, он продолжает:

— С начала года большинство заводов «Пирко» начали внедрять метод «Барабан-Буфер-Канат» и управление буферами. Я уверен, что те, кто начал внедрение в январе, уже видят результаты.

Несколько человек согласно кивают.

Скотт знает, что, по крайней мере, директора заводов теперь на его стороне. Теперь самое время выложить проблему. Но сделать это надо так, чтобы все были уверены, что никто и ни на кого не будет при этом указывать пальцем.

— Этот прорыв в производстве, — продолжает он твердым голосом, — привел к неприятному побочному эффекту, — он делает паузу и затем продолжает: — За первые два месяца этого года продажи сумели увеличить долю рынка на два процента, с чем их следует заслуженно поздравить. Но если принять во внимание что заводы увеличили производство на сорок процентов, к чему это неизбежно приведет? — Скотт немного ждет и формулирует ответ: — Это неизбежно приведет к тому, что запасы продукции начнут расти.

Он обращается к финансовому директору, сидящему на первом ряду:

— Насколько выросли запасы продукции? Финансовый директор встает и, повернувшись к залу, отвечает:

— С начала года запасы выросли более чем на сто пятьдесят миллионов долларов. По моим расчетам, если не прекратить перепроизводство, запасы продолжат расти с пугающей скоростью — примерно на двести миллионов долларов в месяц. Позволю себе заметить, что, какими бы мы ни были финансово устойчивыми, мы не можем позволить себе такой отток денежных средств. — Какое-то время он смотрит на присутствующих и затем заявляет:

— У нас серьезная проблема!

Он медленно садится.

— У нас действительно серьезная проблема, — повысив голос, повторяет Скотт и добавляет: — Рост запасов вызван ростом производительности заводов. Но где скапливаются эти запасы? В дистрибуции. Только спросите начальников складов, каково отвечать за растущие запасы и быть бессильными что-либо изменить. Проблема возникает в дистрибуции, но она в ней не виновата и ничего не может с ней поделать.

Судя по реакции зала, Скотт знает, что и начальники складов теперь на его стороне. Теперь пора поговорить о возможных вариантах решения. Люди, как правило, сопротивляются радикальным решениям, а решение, которое собирается предложить Скотт, очень радикальное. Вчера они вместе с Крейгом, Брайаном и Мэгги долго думали о том, как его лучше всего подать. Они спорили несколько часов. Все в итоге согласились, что лучше всего подать решение постепенно, разворачивая его содержание через вопросы и ответы. Основные споры были вокруг того, как именно это сделать. Брайан предложил свой способ. Крейгу и Скотту он понравился, но Мэгги его упрямо отвергала. Потом они все-таки ее уломали. После этого Брайан и Крейг большую часть вечера репетировали. Теперь они посмотрят, что получится на деле. Первым делом Скотту нужно подготовить почву.

— Так что же нам теперь делать? — спрашивает он собравшихся и тут же продолжает: — Ваш финансовый директор предложил простое решение. Вы его слышали. Он предложил «прекратить перепроизводство». Давайте вместе подумаем, почему бы просто не остановить производство той продукции, что скапливается на складах?

Сразу несколько директоров заводов пытаются ответить. Начальники складов с ними явно не согласны. Уже через минуту поднимается такой шум, что расслышать кого-то одного уже нельзя.

Скотту потребовалось несколько минут, чтобы всех успокоить.

— Я думаю, — говорит он, — на этой сцене должны присутствовать представители обеих сторон.

Как они и предполагали, в присутствии СЕО и вице-президентов никто не хочет быть добровольцем.

— Поскольку добровольцев нет, — улыбаясь, говорит Скотт, — поступим, как в армии. Брайан, ты будешь добровольцем, иди сюда, — повернувшись к залу, он добавляет: — Брайан отвечает как за производство, так и за дистрибуцию, поэтому он может полноценно представлять обе стороны. Кроме того, именно он устроил всю эту бучу.

— Мы это репетировали заранее, — признается Скотт, пока Брайан пристегивает микрофон.

Когда Брайан оказывается готов, Скотт начинает его «допрашивать».

Предварительно они договорились, что было бы ошибкой считать, будто большинство собравшихся будут понимать ситуацию так же глубоко, как и Брайан. Они не обдумывали ее так долго в поисках решения. Поэтому Скотт и Брайан должны сначала углубить их понимание.

— Брайан, ты ведь в курсе, что запасы продукции резко выросли?

Брайан с непривычки не может сдержать улыбку:

— Ты шутишь? Из упомянутых ста пятидесяти миллионов долларов почти сто относятся к моему подразделению.

— Значит, ты уже думал об этой проблеме?

— В последний месяц я только о ней и думал.

— Да, я вижу… — замечает Скотт и поднимает вопрос, которого все ждут: — Так почему ты не прекратишь перепроизводство?

— А что ты называешь перепроизводством? — спрашивает Брайан.

— Я исхожу из того, что на каждом складе для каждого продукта установлены целевые уровни запаса.

Брайан соглашается.

— Так сложилось, — говорит он, — что целевой уровень запаса в моем подразделении составляет четыре месяца продаж.

— Получается, что перепроизводство, — продолжает Скотт, — означает производство и отгрузку продукции в размерах, превышающих этот уровень.

— Если ты определяешь перепроизводство именно так, — говорит Брайан, гладя на СЕО, — то ни один из моих заводов никогда и ничего не перепроизвел.

— Так почему же тогда запасы растут? — спрашивает Скотт с напускным удивлением.

— В прошлом, — объясняет Брайан, — фактический уровень запаса был где-то в районе двух месяцев. Теперь он приблизился к трем месяцам. Это все равно ниже, чем целевой уровень.

— Так-так, — произносит Скотт в замешательстве, — значит, по-твоему никакого перепроизводства не было?

— Смотря что считать перепроизводством, — отвечает Брайан.

— Я считаю перепроизводством производство и отгрузку продукции, которая не помогает складам лучше удовлетворять спрос.

— Вполне разумно, — соглашается Скотт. — Но это почти то же самое, что я имел в виду. Ведь такие целевые уровни были установлены как раз для того, чтобы наилучшим образом удовлетворить спрос, разве не так?

— Да, в прошлом так, — отвечает Брайан. — Но поскольку теперь заводы получают информацию о состоянии запасов в режиме реального времени, и поскольку мощности заводов кардинально увеличились, ситуация изменилась. Время реакции заводов на потребности складов — время от получения заказа до его отгрузки — сократилось в среднем наполовину. В результате целевые уровни следует сократить вдвое.

— Отлично! — говорит Скотт. — Так сократите их вдвое и не производите ничего свыше этого нового уровня.

— Неделю назад мы так и поступили, — отвечает Брайан.

— И запасы все равно продолжают расти?

— Нет. Теперь у нас обратная тенденция. Уровень запасов в моем подразделении резко пошел вниз.

— Так в чем проблема? — Скотт исполняет свою роль, как заправский актер. — Зачем меня-то сюда пригласили?

— Дело в том, что прекращение перепроизводства при новом целевом уровне запасов очень больно по нам бьет, — и голосом, полным драматизма, Брайан добавляет: — Так больно, что, по-моему, лекарство может оказаться хуже, чем сама болезнь.

— Что ты имеешь в виду?

— Дефицит, — лаконично отвечает Брайан.

— Дефицит? — продолжает играть Скотт. — Но ты же говорил, что у вас полно излишков. Откуда теперь взялся дефицит?

— По каждому продукту в сети дистрибуции есть достаточный запас. Дефицит означает, что конкретного продукта не хватает на каком-то конкретном складе. В конце февраля у нас насчитывалось всего сто тридцать два случая дефицита. Но за последнюю неделю количество этих случаев увеличивалось на двадцать в день. Ты спрашиваешь, откуда взялся дефицит и зачем мы тебя пригласили сюда? Я тебе отвечу — дефицит является прямым следствием твоей системы ERP.

Скотт отступает на шаг и поднимает руку, как будто защищаясь.

— Полегче на поворотах! — восклицает он. — Каким это образом моя система ERP порождает ваш дефицит?

Видя игру Скотта, Брайан с трудом сдерживает улыбку.

— Разве неясно? — продолжает он, не моргнув глазом. — Мы снизили целевой уровень запаса с четырех месяцев до двух. Но мы по-прежнему отгружаем продукцию на склады в соответствии с прогнозом спроса намного недель вперед. И я должен с сожалением сообщить тебе, Скотт, что прогноз в вашей системе ERP — просто отвратительный.

В зале раздается одобрительный шепот. Вчера, когда они репетировали, они исходили из того, что к этому моменту слушатели будут склонны винить во всем прогноз. Всем кажется, что решение заключается в том, чтобы улучшить качество прогнозирования. Прежде чем Скотт и Брайан смогут представить свое решение, им предстоит сначала развеять эту опасную иллюзию. Они договорились устроить хорошую шумиху по поводу текущего качества прогнозов.

Брайан помнит свою роль и агрессивно заявляет:

— Прогноз из вашей системы ERP почти такой же убогий, как и прогноз погоды на несколько недель вперед.

Зал взрывается смехом.

Скотт ждет, пока все успокоятся, и продолжает с широкой улыбкой на лице:

— Нет, Брайан, он не почти такой же убогий, он абсолютно такой же убогий, как и прогноз погоды.

Когда у него снова появляется возможность говорить, он продолжает:

— Убогий прогноз нельзя назвать недостатком нашей системы. Все дело в том, что точно предсказать спрос на конкретный продукт в конкретном регионе на несколько недель вперед теоретически невозможно. Точно так же, как теоретически невозможно точно предсказать на несколько недель вперед погоду. Программа достаточно хорошо предсказывает лишь тенденцию, не больше.

Скотт ждет, пока эта важная информация уляжется у всех в головах.

— Брайан, — продолжает он, — у тебя богатый опыт применения ТОС в производстве. Если тебя беспокоит качество прогноза, почему бы тебе не применить подход ТОС к дистрибуции?

— Я ничего не знал об этом подходе. Ты можешь рассказать о нем?

— Да, он опирается на тот факт, что относительная точность прогноза для разных уровней в компании разная. Больше всего запасов следует держать там, где точность прогноза наиболее высокая.

— Я тебя не понимаю, Скотт, — говорит Брайан и, повернувшись к залу, спрашивает: — А вы?

Практически все уверяют его, что они тоже ничего не поняли.

— Что же тут непонятного? — невинно спрашивает Скотт. — Разве вы не знаете, что точность прогноза ухудшается по мере того, как вы сужаете диапазон выборки? Продажи по какому-то одному магазину, например, на следующей неделе могут оказаться в три раза выше или ниже продаж на этой неделе. Спрогнозировать это невозможно. Но крайне маловероятно, что подобные экстремальные колебания будут типичны для продаж всех магазинов в Северной Америке.

— Согласен, — говорит Брайан. — И что?

— Поэтому, я думаю, было бы разумней держать запасы в тех местах, где они подчинялись бы прогнозу, отражающему прогноз продаж для всего континента. Такой прогноз гораздо точнее.

— И что же это за места? — спрашивает Брайан.

— Заводы, — отвечает Скотт. — Заводы производят для всего континента. Так почему бы не держать запасы прямо там, у источника?

— Скотт, — говорит Брайан, — может быть, твое предложение и разумно, но, боюсь, большинство людей в этом зале скажут, что ты не понимаешь наш бизнес. В нашем бизнесе запасы готовой продукции не хранятся на заводах. Видишь ли, мы должны держать запасы как можно ближе к нашим клиентам, для этого мы и создаем систему дистрибуции. Клиенты не будут ждать, пока мы доставим им товар с заводского склада. Когда им что-то нужно, они рассчитывают получить это в тот же день.

— Я знаю, — уверяет его и всех собравшихся Скотт, — я знаю, что в вашем бизнесе вы не держите запасы готовой продукции на заводах. А, может, следовало бы?

— Тебе придется очень постараться, чтобы убедить нас в этом, — решительно говорит Брайан.

— Можно хотя бы постараться?

— Пожалуйста.

— Брайан, ты говорил, что количество случаев дефицита увеличивается с пугающей скоростью и составляет двадцать случаев в день.

— Именно так.

— Почему? — спрашивает Скотт и быстро добавляет: — Только не рассказывай мне, что качество прогнозов вдруг резко ухудшилось.

— Нет, вовсе нет. Качество осталось таким же гнусным, как и раньше. Быстрое увеличение случаев дефицита вызвано тем обстоятельством, что мы кардинально сократили целевой уровень запаса. Ситуация такова, что когда возникает дефицит на одном из складов, заводу нет смысла производить этот недостающий продукт для всех остальных складов. Проще говоря, мы не сможем отгрузить им этот продукт. Если кому-то этот товар и нужен, его количества не хватит, чтобы загрузить фуру хотя бы наполовину. В результате наши заводы работают теперь с крошечными производственными партиями. Они настолько малы, что большая часть времени уходит на переналадку линий. Неудивительно, что мы все хуже и хуже реагируем на заказы складов.

— Понимаю, — говорит Скотт и, немного помолчав, говорит:

— Хотя нет, не понимаю.

— Чего ты не понимаешь?

— Я не понимаю, почему, когда завод производит продукт для одного склада, он не может произвести в пять раз больше. Отправь столько, сколько нужно этому складу, а остальное количество оставь на заводе. Сколько пройдет времени до тех пор, пока этот продукт потребуется другим складам и будет им отгружен в полном объеме? Две недели? Три?

Брайан делает вид, что задумался.

— Мы никогда не держали запасы готовой продукции на заводах, — говорит он, — но, навскидку, почему бы и нет, — он обращается к директорам заводов: — А вы что думаете?

— Я не уверен, что у меня хватит для этого места, — говорит один из них.

— Предположим, мы решим этот вопрос, — говорит Брайан. — Мы найдем вам место поблизости. Кстати, у тебя там есть склад всего в часе езды, можно использовать его. Так что ты теперь думаешь по этому поводу?

— Очень разумно, — отвечает директор завода.

— Брайан, — говорит другой из них, — мелкие производственные партии просто сводят нас с ума. Я соглашусь на все что угодно. Но ты это серьезно? Неужели ты позволишь нам держать запасы готовой продукции на заводах?

— А почему нет? Назови хотя бы одну причину.

— Ну, я не знаю. Может, внутренние правила компании?

Брайан отмахивается и, повернувшись к Скотту, говорит:

— Я обсужу это подробнее со своими людьми, но пока можно сказать, что твоя идея принимается.

Фундамент заложен. Теперь можно переходить к обсуждению сути их решения.

Скотт с трудом удерживается от того, чтобы скрестить пальцы за спиной.

— Итак, — начинает он, — если размещение запасов на заводах имеет смысл, давайте сделаем следующий шаг. Как мы выяснили, качество прогноза лучше всего на уровне завода. Что произойдет, если мы будем держать на заводе, скажем, трехнедельный запас каждого продукта, который он производит? Что тогда произойдет?

Прежде чем у слушателей созрели какие-либо возражения, Скотт продолжает:

— Подумайте об этом. Заводам не нужно будет производить маленькие партии. Но что еще важнее, подумайте, как теперь заводы будут обслуживать потребности складов. Если все продукты будут в наличии на заводе, тогда завод сможет пополнять запасы на складах ежедневно. Экономически это вполне возможно. Каждый день склад отгружает малое количество каждого конкретного товара, но если принять в расчет все продукты, которые склад получает от завода, в совокупности получится довольно большое количество. Достаточное для того, чтобы загрузить полную фуру.

— Дай мне разобраться, — Брайан, исправно играя свою роль, обобщает и объясняет решение: — Задачей каждого завода будет наполнить свой собственный заводской склад. Региональные склады больше не будут размещать заказы, цель которых — пополнить свои запасы до целевого уровня. Теперь будет так: запасы, проданные с регионального склада, будут пополняться с заводских складов на следующий же день. Скотт, то, что ты предлагаешь, практически идет вразрез с тем, что мы делаем сейчас. Сейчас, как только завод что-то произвел, мы выталкиваем это на склады. А в соответствии с тем, что предлагаешь ты, мы должны перейти от принципа выталкивания к принципу вытягивания. Запасы хранятся на заводах и вытягиваются складами только на основании того, что было фактически продано клиентам.

— Абсолютно верно, — подтверждает Скотт. — Ну что скажешь?

— По-моему, потенциал в этом есть, но меня терзают сомнения и каверзные вопросы. Я уверен, что не только меня. Давай спросим остальных.

Как и предсказывал Крейг, первым поднимает руку финансовый директор.

— Прошу прощения, — начинает он, — но мне казалось, что мы здесь собрались исключительно для того, чтобы найти приемлемый способ снизить запасы. А то, что я сейчас слышу, на мой взгляд, говорит об обратном. Вы действительно предлагаете настроить еще больше складов и наполнить их запасами?

К этому вопросу Скотт с Брайаном хорошо подготовились.

— Я понимаю, почему у вас складывается такое впечатление, будто я предлагаю увеличить запасы «Пирко», — отвечает Скотт.

— Но это не так. На самом деле я предлагаю способ существенно сократить общие запасы.

— Вот это я и хочу услышать, — говорит финансовый директор.

— Похоже на чудо, — Скотт улыбается. — Мы вроде добавляем, но общий объем снижается. Странно, да? Чтобы понять это чудо, мы должны выяснить, как наличие заводского склада скажется на уровне запасов, который должны поддерживать региональные склады, — он поворачивается к Брайану: — Мне нужна твоя помощь. Как вы рассчитываете целевой уровень запаса на региональных складах?

— Все довольно просто, — отвечает Брайан. — Он зависит от времени пополнения. Если время пополнения с завода на склад составляет, скажем, шесть недель, тогда, теоретически, мы должны держать на складе запасов на шесть недель. А поскольку существуют рыночные колебания, то на деле держать мы должны будем больше — где-то недель десять.

— Почему тогда ваш целевой уровень составляет четыре месяца?

— Потому что мы не пополняем запас, как только продана единица какого-то продукта. Склады отправляют заказ только тогда, когда уровень запаса достигает какого-то определенного минимального уровня. Кроме того, следует иметь в виду, что время пополнения не известно заранее. Завод может получить сразу несколько заказов на большое количество продуктов, и тогда время пополнения может растянуться вдвое.

— Ясно, — говорит Скотт. — А если все продукты будут в наличии на заводском складе, каким тогда, на твой взгляд, должен быть целевой уровень запаса на региональных складах?

— При таких условиях общее время пополнения сократится до времени на транспортировку, — начинает отвечать Брайан. — Это время не только намного короче, оно еще и гораздо надежнее. Для некоторых складов это означает два или три дня на пополнение. Целевой уровень в одну неделю будет для них вполне безопасным. Для большинства же складов время пополнения будет не более недели. Я думаю, можно смело утверждать, что в среднем мы говорим о целевом уровне до двух недель. И этого будет достаточно для поддержания такого качества обслуживания, которого в нашей отрасли еще никто не видел.

— Прекрасно! — Скотт явно доволен. — Брайан, позволь подчеркнуть один момент. Вы все привыкли к тому, что между целевым уровнем запасов и фактическим существует разрыв. Ваш целевой уровень составляет четыре месяца, а фактический уровень равен двум. При новом подходе такого разрыва быть не может. Если установить целевой уровень на региональном складе в две недели и пополнять его ежедневно с заводских складов, то в результате, с учетом остатков на региональных складах и товаров в пути, у вас будет как раз две недели запасов.

— Правильно, — подтверждает Брайан.

— А как насчет целевых уровней на заводских складах?

— Три недели — более чем достаточно, — уверенно отвечает Брайан и резюмирует: — Это значит, что с учетом запасов на заводских складах, в пути и на региональных складах, речь идет максимум о пяти неделях.

Он смотрит на финансового директора.

— Даже по сравнению с тем уровнем, — продолжает он, — который у нас был до того, как запасы начали расти, это означает высвобождение более пятисот миллионов долларов оборотных средств. При этом количество перекрестных поставок и случаев дефицита будет сведено практически к нулю.

— Хорошо бы, — отвечает финансовый директор.

Поднимается много рук. Брайан ищет среди них начальника какого-нибудь склада и подает ему сигнал.

— Мой склад расположен в Кентукки. От любого завода в нашем подразделении до меня всего несколько дней езды…

— Вам повезло, — перебивает его Скотт. — Это означает, что уровень запаса у вас будет очень низким. А оборачиваемость запасов по вашему складу будет просто запредельной.

На начальника склада это, похоже, не производит особого впечатления.

— Меня беспокоит судьба моих людей. Если запасов у меня будет гораздо меньше, что будет с моими людьми?

— Но объем продаж с вашего склада и по вашему региону останется тем же, — напоминает ему Скотт. — Изменения, которые мы здесь обсуждаем, никак не повлияют на размер товарного потока, проходящего через ваш склад.

— Кардинальное снижение уровня запасов, — вступает в дискуссию Брайан, — приведет к тому, что вы будете использовать лишь малую долю площадей на вашем складе. Эффективность работы с запасами от этого, безусловно, повысится. Но, с другой стороны, вам придется работать с гораздо большим разнообразием товаров, ежедневно поступающих с заводских складов. Я бы предположил, что многие поддоны будут состоять из более чем одного вида продукции. Нагрузка на ваших людей от этого только увеличится. В целом, одно на другое — работы будет столько же. Вашим людям ничего не угрожает.

Начальник склада садится с удовлетворенным видом. Скотт начинает выбирать следующего, когда Брайан вдруг отходит от «сценария» и обращается к тому же начальнику склада:

— У меня к вам вопрос. В настоящий момент именно вы создаете заказы на пополнение, вы решаете, что будет отгружено на ваш склад. Вы понимаете, что новый подход все это изменит?

— Разумеется. Теперь я не буду посылать заказы. Все, что я отгружу со своего склада, будет автоматически отгружено мне на следующий же день.

— И вас это не смущает? — удивленно спрашивает Брайан. — Отказаться от такой власти?

— Какой власти? Мы создаем заказы сейчас, но кто на них смотрит? Давайте посмотрим правде в глаза, заводы производят и отгружают нам то, что устраивает их. Мы даже не можем отправить им обратно то, чего мы не просили. Нет, если они будут каждый день отгружать мне только то, что я продал за день до этого, меня это вполне устраивает. Честно говоря, это было бы просто сказочно.

— Отлично, — говорит Брайан и, обращаясь к Скотту, добавляет: — Ты знаешь, что наша система так пока не работает. Она основана на алгоритме пополнения запасов в соответствии с целевыми уровнями и все такое. Нужно будет многое изменить.

— Это нормально, — отвечает Скотт. — Как только «Пирко» примет решение, мы предоставим код. Его установка займет не более двух недель. Никаких проблем.

— Точно, — соглашается Брайан. — Я уверен, что у собравшихся есть куда более серьезные вопросы для обсуждения.

— У меня есть такой вопрос, — заявляет крупный мужчина с серьезным видом. — Кто будет определять уровень запасов на заводских складах?

— Судя по всему, вы один из директоров заводов, и вы не хотите, чтобы кто-то вмешивался в вашу работу? Особенно, головной офис, — замечает Скотт с сарказмом в голосе.

— Точно! — раздается ответ сразу с нескольких мест.

— Ну, что ж, — продолжает Скотт. — Давайте посмотрим, к чему мы стремимся. Мы стремимся к тому, чтобы все, что продают региональные склады, было в наличии на заводском складе и готово к немедленной отгрузке. Чтобы на заводском складе никогда не возникал дефицит хотя бы одно продукта. Это означает, что завод должен держать такой запас, которого хватило бы на то, чтобы реагировать на любой уровень и состав продаж. Что определяет скорость реакции завода? Его производственные возможности: имеющаяся мощность, гибкость, масштаб сбоев в работе и так далее. Кто их знает лучше всего? Сам завод.

— Значит, завод будет сам решать, сколько держать запасов на своем складе?

— Так задумано, — отвечает Брайан, — но оценивать его, разумеется, мы будем по его работе.

— Вполне справедливо, — замечает директор завода, другие в зале одобрительно кивают.

— А показатели останутся те же? — спрашивает какая-то неспокойная душа.

— Не обязательно, — отвечает Брайан.

Зал шумит. Брайан немедленно реагирует:

— Давайте обсудим, какие показатели будут наиболее уместными. Скотт, тебе слово.

— Есть две вещи, — подхватывает Скотт, — которые для нас важны: скорость поставок и запасы. Как бы вы предложили измерять качество поставок?

Сразу несколько людей предлагают показатель, который в настоящий момент используется в «Пирко»:

— Количество неотгруженных в срок заказов.

— Это могло бы нас устроить, — отвечает Скотт, — но у меня лично есть пара небольших сомнений по этому поводу. Первое заключается в том, что, судя по этому грубому показателю, просрочка отгрузки заказа на сто тысяч долларов приравнивается к просрочке заказа на десять тысяч. Я не думаю, что это одно и то же. Я полагаю, что показатель должен принимать в расчет денежную оценку просроченного заказа. Как вы считаете?

Все, похоже, согласны с этим.

— Второй небольшой момент заключается в том, что текущий показатель не принимает в расчет, на сколько дней заказ был просрочен. Просрочка в один день не так страшна и чревата последствиями, как просрочка на целую неделю.

Все снова соглашаются.

— Итак, как мы видим, показатель должен принимать в расчет как денежную оценку, так и временную. Предлагается измерять просроченные отгрузки денежной стоимостью, умноженной на количество дней просрочки. Этот показатель качества отгрузок называется долларо-дни прохода (throughput dollar-days). Разумно?

Похоже, он всех устраивает.

— Еще одна важная вещь, — продолжает Скотт, — это запасы. Сегодня вы измеряете запасы по их денежной стоимости. Я думаю, если мы хотим передать заводам все полномочия по определению уровня запасов, мы не должны игнорировать временной фактор. Работу завода следует оценивать не только по тому, какой уровень запаса он держит, но и по тому, как быстро этот запас оборачивается. Я предлагаю использовать показатель, который называется долларо-дни запасов (inventory dollar-days). Мы умножаем денежную стоимость запасов на количество дней, в течение которых эти запасы оставались на заводском складе.

— Главным показателем для завода, — продолжает Брайан, — будет показатель долларо-дней прохода, который должен стремиться к нулю. Причем добиться этого показателя завод должен с наименьшим значением вторичного показателя — долларо-дней запасов.

Присутствующие начинают шумно обсуждать услышанное. Скотт и Брайан долго не вмешиваются.

Наконец, Брайан призывает всех к тишине.

— Что скажете? — спрашивает он.

— Жить можно, — отвечает один из директоров заводов. — Нам это даже нравится — вполне логично и справедливо.

Начальник склада из Кентукки поднимает руку:

— У меня есть проблема, — заявляет он. — Почему вы предлагаете это только для заводов? Почему мы, склады, не можем получить такие же условия?

Его бурно поддерживают со всех сторон. Он продолжает:

— Дайте и нам право самостоятельно определять уровень запасов на наших складах. У нас это получится гораздо лучше, чем у головного офиса, — и, стараясь перекричать одобрительные возгласы, он добавляет: — Мы действительно хотим, чтобы нас оценивали так же.

— Скотт, это возможно в вашей системе? — спрашивает Брайан.

— Конечно.

Брайан ждет, пока все угомонятся, и спокойным голосом продолжает:

— Отличная идея. Давайте посмотрим, что мы предлагаем. Мы говорим о переходе от принципа выталкивания к принципу вытягивания. У каждого завода будет свой заводской склад. Пополнение с заводского склада на региональные будет осуществляться ежедневно. Головной офис каждого подразделения даст всем заинтересованным лицам свои лучшие прогнозы развития рыночных тенденций и информацию о грядущих маркетинговых кампаниях, но он не будет теперь диктовать целевые уровни запасов. Вместо этого каждый директор завода или начальник склада получит полномочия самостоятельно определять свои целевые уровни запасов. Но и за результаты они будут отвечать сами — в соответствии с показателями долларо-дней прохода и долларо-дней запасов.

На сцену поднимается Крейг. Брайан передает ему свой микрофон.

— Спасибо, Скотт. Спасибо, Брайан, — говорит Крейг. — Вот это шоу!

Он начинает аплодировать и все в зале присоединяются. Скотт с Брайаном покидают сцену.

— Дамы и господа! — продолжает Крейг. — По-моему, нам надо принять несколько важных решений. Пока мы здесь сидим, запасы продолжают расти. Мы просто не можем позволить себе обсуждать этот вопрос вечно. Мы выделили комнаты для каждого подразделения. У вас огромные опыт и знания. Обсудите все это между собой, пока не придете к какому-нибудь ответственному решению. У вас есть выбор. Можете следовать тому, что вы только что услышали. Можете придумать что-то принципиально другое. Меня интересует конечный результат — каждое подразделение должно выбрать действенный способ предотвращения роста запасов. К концу дня я жду ответы от каждого подразделения. Увидимся здесь в пять часов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.