Глава третья. Словарь

Глава третья. Словарь

Точно вовремя (Just In Time, JIT) – концепция логистики в рамках бережливого производства. Ее основная идея: если производственное расписание составлено верно, то можно таким образом организовать движение материалов, что все компоненты, сырье и заготовки будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку. При этом все страховые складские запасы, в которые приходится вкладывать деньги и труд, становятся не нужны.

Пока – ёкэ (что переводится как «защита от ошибок») – это устройства или процедуры, которые страхуют производство от появления дефектов.

Дефекты, как правило, появляются из?за ошибок человека.

Существует 10 видов таких ошибок:

забывчивость,

непонимание причин и процессов производства,

неверная оценка какой?либо ситуации,

неопытность,

нежелание работать по стандартам,

невнимательность,

медлительность,

отсутствие стандартов работы,

неожиданность происшествия,

намеренное совершение ошибки.

Задача работников – создать систему, которая сама исключит возможность любой из этих ошибок.

Страховой запас – это изделия, страхующие производство от внезапных проблем на предыдущих стадиях.

Другими словами, страховой запас нужен, чтобы иметь возможность продавать продукт, если производство остановилось. Страховой запас в Lean – системе следует сокращать до минимума.

Как это можно сделать?

Во – первых, сокращать время переналадки оборудования.

Во – вторых, проводить обследование оборудования и его своевременную замену, чтобы исключить поломки.

В третьих, разделять ремонт на несколько этапов, чтобы сокращать время на него в целом.

Буферный запас – это готовые товары, которые находятся в самом конце потока. Буферный запас похож на страховой, но он создается не для страховки от поломок и остановок, а для внезапно увеличенного спроса, чтобы клиент, который принес очень большой заказ, не ушел без продукции.

Как этот запас сократить?

Нужно выравнивать уровень спроса в результате работы с клиентами, модернизировать цикл производства, обычно это отгружать меньшими партиями с большей частотой, и совершенствовать сроки производства и отгрузки, привязывая их к интенсивности спроса.

КПК – «Каждый продукт каждые…» – это показатель частоты, с которой различные продукты производятся в компании.

То есть если каждое изделие создается каждый месяц, то показатель КПК будет равняться одному месяцу. Зачем этот показатель нужен? Чтобы определить, сколько же запасов все же стоит иметь на складе. Если КПК – месяц, то требуется месячный запас готовой продукции. Чтобы уменьшить показатель и запас, надо снизить стоимость производства партии, улучшив технологию производства.

Вытягивающее производство – это особенный метод управления любым производством, при котором все последующие операции передают сигнал о своих потребностях предыдущим операциям.

При таком подходе нужно выполнять только те конкретные заказы, которые исходят прямо от следующей операции.

Зачем это нужно? Прибыль фирмы растет, если растет скорость производства. Скорость растет при снижении запасов. Запасы в производстве сокращаются, если производится только необходимое.

Таким образом, если каждый этап производит только то, что требуется для следующей операции, – растет прибыль.

Как строить работу по этому принципу? Рекомендуется делать работу только, когда есть заказ с последующей операции; прекращать работу, если заказов нет; ликвидировать все причины брака.

Выталкивающее производство – это система создания изделий большими партиями с высокой скоростью, рассчитанная из предполагаемого спроса с последующим переносом изделий на другую производственную стадию или на склад. При этом не обращается внимание на фактическую работу следующего этапа.

Как это работает? Прибыль растет, если делается больше продукции. Производство выпускает больше продукции, если оборудование не простаивает. То есть нужно полностью загружать технику.

Для этого нужно всегда иметь запас заготовок, которые приходится перерабатывать, работать крупными партиями, складировать товар и не работать под заказ.

Визуальный менеджмент – это такое размещение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о работе системы, при котором все пункты процесса производства отлично видимы. При этом любой участник процесса с первого взгляда способен правильно оценить состояние системы.

Зачем нужен визуальный менеджмент?

Глядя на тот участок производства, сложно понять, что на нем происходит, а что должно.

Если в рабочем пространстве расположить стандарты, схемы, таблицы и задания, планы, то разобраться в ситуации в цехе или в офисе будет намного проще.

Существует множество инструментов визуального менеджмента, которые следует внедрять поэтапно:

Канбаны

Система 5S

Видеозаписи

Визуальные стандарты,

Визуализация ключевых показателей рабочих мест

Визуализация общих показателей предприятия

Гемба (в переводе с японского) – это реальное место, где делается работа по производству ценности. Это может быть и цех, и офис, и дом.

Зачем вообще требуется это понятие?

Руководитель должен лично посещать место работы, чтобы своими глазами увидеть всю ситуацию и иметь возможность оценить чистые факты без искажений от посредников. Так он примет более адекватное решение.

Для решения появляющихся в рабочем пространстве задач используется процедура «утреннего рынка». Это процесс анализа сложностей при приеме – передаче смены, когда обсуждается список проблем уходящей смены, продумываются варианты решений, разрабатывается план исправлений и назначаются ответственные лица.

Чтобы научиться видеть и осознавать проблемы в рабочем пространстве, управленец обязан научиться правильно наблюдать. Для этого Таичи Оно, например, стоял в круге. Этот метод стал его легендарным приемом. Как этим методом пользоваться? Как мы уже говорили, Оно рисовал мелом круг в каком?либо цехе, а затем весь день наблюдал за работой на местах.

Андон, что по – японски означает «лампа», – это ключевой инструмент визуального менеджмента, дающий возможность с первого взгляда определить текущее состояние операций в какой?либо рабочей зоне и предупреждающий о появлении любых отклонений от нормы.

Это могут быть цветные лампы, панели с кодами, мониторы.

На андоне могут отображаться состояние техники, возникшая проблема, плановые действия.

Еще в начале 60–х каждый рабочий Toyota был в курсе, что остановить конвейер – его прямая обязанность, если обнаружен брак. Для этого был внедрен андон в виде специального шнура, за который сборщик дергал, если нарушалась технология производства.

Западные системы предусматривают контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль осуществляется на каждом рабочем месте.

Карта потока создания ценности – это визуальная схема, показывающая, как движутся материалы и информация, чтобы выполнить заказ. Этот инструмент визуализации помогает увидеть весь поток в целом, заметить все потери, которые есть в производстве.

Переналадка – это процесс перевода одного блока оборудования от производства одного продукта к производству другого, для которого требуются другие детали, настройки и так далее.

Время переналадки – это период времени, который длится между завершением работы над последней партией и изготовлением первого изделия из новой партии.

Во время переналадки оборудование и люди не создают продукцию. Поэтому время переналадки всегда стремятся сокращать. Обычно это делается путем увеличения размеров партий. А для этого надо, конечно же, складировать сырье и продукцию.

Альтернатива этому способу в системе lean – технологий – внедрять быструю переналадку, или SMED. Способы SMED дают возможность уменьшить время операций переналадки оборудования до десяти минут. Принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам рабочих процессов.

5S – система рационализации рабочего места по модели Тойоты.

5S – это не просто «стандартизация уборки», как может показаться при изучении этой методики. 5S – это часть философии бережливого производства, наряду с кайдзен. Философией эта система становится потому, что обязательна к ежедневному исполнению всеми сотрудниками фирмы, от директора до уборщицы. Только в этом случае она принесет настолько ощутимые плоды, как принесла Тойоте. Название системе дали 5 принципов, которые начинаются на одну букву.

Первый. Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо быстро избавляться.

Второй. Соблюдение порядка, Систематизация – необходимые вещи надо хранить так, чтобы их можно было быстро находить и использовать.

Третий. Содержание в чистоте – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Четвертый. Стандартизация (поддержание порядка) – правила должны быть обязательными для всех, а удачные решения должны стандартизироваться и применяться на практике.

Пятый. Совершенствование (формирование привычки) – выполнение принципов системы должно войти в привычку, и каждый человек должен постоянно искать способы улучшить рабочее пространство вокруг себя.

Муда – с японского это слово переводится как «потери». В системе Lean му?да – это любая деятельность на работе или дома, которая потребляет энергию и ресурсы, но не создает ценности. Не стоит путать потери с затратами или издержками. Затраты – объем потраченных в деятельности ресурсов в денежной форме.

Издержки производства – это затраты, необходимые для производства.

Другими словами, потери – это действия, которые потребляют ресурсы и не дают результата, а затраты или издержки – это величина потерь в денежном выражении.

Таичи Оно выделял всего семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Последователи Таичи Оно из западных компаний добавили к этому списку популярный сейчас восьмой вид потерь – нереализованный человеческий потенциал.

Чем эти потери отличаются?

Дефекты. Это создание некачественной продукции, то есть брак, который получается на выходе.

Запасы. Все, что не требуется в работе в данный момент, не должно вообще находиться на рабочем месте. Запасы уменьшают производительность и эргономику пространства.

Движение людей. Любые лишние движения отнимают время, а значит, прибыль.

Перемещение материалов. Движения могут совершать и материалы, когда движения избыточны, теряется время.

Ожидание. Любые простои и сбои в постоянном потоке производства недопустимы.

Излишняя обработка. Это дополнительная работа, которая возникает из?за несовершенства системы: например, работа по исправлению брака.

Перепроизводство. Это производство такого большого количества продукции или услуг, которое значительно превышает требования следующего процесса или клиента.

Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный и хорошо образованный работник выполняет такие операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это невнимательное отношение к личным качествам персонала: смекалке, организационным навыкам и так далее.

Ценность – ключевое понятие бережливого производства. Это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Ценность любого продукта или услуги правильно определяет только конечный потребитель, а не производитель.

Что такое действия, создающие ценность? Это любые действия, которые добавляют ценность продукту в глазах конечного потребителя.

Очень важно понимать, что действия, не создающие ценности, от которых желательно избавляться, могут делиться на две важные категории. Соответственно, от первой группы – ненужных вовсе действий – избавиться просто. А вот вторая группа действий требует выполнения, например, по требованию законодательства.

Время цикла – это интервал времени, который показывает, с какой периодичностью процесс выдает готовый продукт. Время цикла – это реально существующая величина, оно измеряется по факту производства на основе наблюдений после того, как продукт был выпущен несколько раз.

Время цикла существует как для всего процесса в целом (время цикла процесса), так и для отдельного этапа (время цикла этапа), или даже для конкретного рабочего места.

Как узнать время цикла? Нужно разделить время производства партии на количество изделий в штуках.

Во время цикла никогда не включается время переналадки, зато в него может входить загрузка и выгрузка сырья, работа оператора, оборудования, транспортировка промежуточных продуктов между операциями. Время цикла показывает фактическую производительность процесса и помогает рассчитать максимально возможную производительность при измеренной скорости.

Для того чтобы процесс производства не отставал от спроса, время цикла должно быть хотя бы ненамного меньше времени такта. Тогда для производства продукта нужно меньше времени, чем требуется для появления спроса.

Время такта – расчетная величина, показывающая периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Именно с этой периодичностью происходит отгрузка готовой продукции.

Чтобы рассчитать время такта, нужно разделить время производства в течение конкретного периода времени на величину спроса (в единицах издений) на продукцию, который должен быть определен в тот же конкретный период. Например, время производства за неделю разделить на спрос в штуках за неделю.

Время такта не используется отдельно, а только вместе со временем цикла.

Время такта и цикла отвечают на следующие вопросы:

Соответствует ли производительность спросу? Сможет ли процесс справляться с заказами, если спрос возрастет?

Хансей – это система постоянного анализа всех происшествий на потоке производства. Любое нарушение технологий, случаи брака или простоя должны подвергаться тщательному анализу при помощи системы вопросов. Нужно определить, какой недостаток системы привел к нарушению в работе, чтобы устранить саму причину сбоя.

Супермаркет – место хранения заранее высчитанного стандартного запаса сырья и деталей с целью снабже#ния текущих производственных стадий. Супермаркеты должны находиться в непосредственной близости к процес#су – поставщику, чтобы быстро реагировать на сигналы и требования от операторов. Для каждого наименования в супермаркете предусмотрено свое место, откуда специально выделенный для этого сотрудник забирает продукты в необходимом объеме. После изъятия рабочий передает сигнал процессу – поставщику о необходимости сделать новое количество данного изделия.

FIFO («первый вошел – первый вышел») – принцип и способ поддержания правильной последовательности производства и доставки, при которой деталь, поступившая в процесс или на хранение первой, первой выходит из процесса или со склада.

Глава третья. Хорошо забытое старое

Lean – технологии завоевывают мир, но при этом не стоит забывать, что новое – это хорошо забытое старое. И если дома или на производстве вы не знаете, с чего начать изменения к лучшему, попробуйте обратиться к проверенным технологиям, которые часто по смыслу пересекаются с концепцией бережливого производства.

Например, технология решения изобретательских задач, система стандартизации и менеджмента качества, научный подход к организации труда – все эти техники давно существуют и имеют много общего с бережливым производством.

3.1. Стандартизация

В Советском Союзе и в России существовала и существует система государственных стандартов. Если вспомнить принципы 5S, то стандартизация – один из необходимых шагов на пути к совершенству. Могут ли помочь в этом ГОСТы? И каким образом?

ГОСТы позволяют ввести единые формы и правила. При этом стандарты не мешают созданию нужного процесса проектирования и запуска производства. Так что отметать их ни в коем случае нельзя, даже несмотря на то, что в стандартах не указывается путь, по которому нужно пройти для создания эффективного производства.

А возможно ли сочетание системы менеджмента качества ISO и бережливого производства?

Если бизнес – процессы на производстве не стандартизованы и совершаются каждый раз по – разному, то не совсем понятно, что улучшать. И если ГОСТЫ процессы не описывают, то именно этим занимаются специалисты, использующие инструмент «Организационная и операционная стандартизация». Правда, на наших предприятиях редко относятся к этому серьезно. А ведь lean – технологии подтверждают необходимость стандартов.

Стандарт в lean – системе решает несколько задач:

Во – первых, обучение и передача знаний о самых рациональных методах работы. Во – вторых, стандарты обеспечивают правильное выполнение процедур и отсутствие брака. В – третьих, стандартизация – отличная основа для планирования. В – четвертых, стандарт помогает оценить качество работы и организацию рабочего места с одного взгляда. И наконец, стандарт помогает руководители снять с себя множество задач по контролю работы сотрудников.

Стандарты нужны даже для выполнения простейших операций. Стандартизованная работа подразумевает краткое описание рабочего задания, обеспечивающего повторяющиеся, циклические процессы. Стандарт должен содержать пять базовых позиций:

Безопасность – предотвращение травм работника;

Качество – предотвращение брака на выходе;

Методика – удобство выполнения, внешний вид изделия;

Себестоимость – рациональное использование сырья и деталей;

Производительность – скорость работы сотрудника.

3.2. Теория решения изобретательских задач

Learn production как технология основана на методах системного анализа и решения изобретательских задач. ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – отвечает на вопрос: каким образом можно преодолеть затруднения при построении производства?

Эта теория была разработана одновременно с идеями бережливого производства, но не в Японии, а в СССР Генрихом Альтшуллером. Он систематизировал способы изобретательства и доказал существование единых принципов и сходных приемов постановки и решения задач в самых далеких друг от друга отраслях техники. В результате он сформировал единые методы и приемы постановки и решения задач.

При решении задач в ТРИЗ делается упор на увеличение степени идеальности системы – это похоже на философию кайдзен.

Совместные цели Lean?production и ТРИЗ – максимальное снижение потерь и совершенствование производства – полностью совпадают. Явное преимущество Lean?production и ТРИЗ перед любыми другими методами развития – практичность, инструментальность.

Но Lean – технологии приближены к практике и зародились на производстве. Это не теория, научно обоснованная и составленная в архиве, а реальный опыт конкретных производителей.

Однако если вам трудно запомнить японские слова и понять логику жителей далекой страны, попробуйте изучить ТРИЗ. Ведь все новое – это хорошо забытое старое.

3.3. Научная организация труда

Это старый термин, который обозначает процесс улучшения организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Научная организация труда стала интересовать исследователей в начале двадцатого века.

Этот способ управления персоналом компании предполагает, как и lean – технологии, кооперацию труда, грамотную организацию рабочих мест и их рациональное обслуживание, совершенствование приемов и методов работы, создание наиболее благоприятных условий, соблюдение работниками дисциплины.

Рассмотрим основные принципы научной организации труда.

Принцип эффективности – результатов нужно добиваться с минимальными затратами всех возможных ресурсов.

Принцип комплексности – при организации труда необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов: технических, экономических, психологических, социальных и правовых.

Принцип системности – любые мероприятия по изменению организации труда на предприятии должны соответствовать основной цели работы.

Принцип объективности – для каждого работника предприятия требуется создать равные возможности для реализации задач.

Принцип конкретности – организация труда должна всегда полностью соответствовать условиям работы.

Принцип динамичности – при изменении условий рынка и производства организация труда также должна перестраиваться.

Принцип легитимности – все нормы законов должны строго соблюдаться.

Принцип положительного отношения работников к предприятию – нужно создать такие условия труда, при которых работник будет предан своей компании.

При научной организации труда основное внимание уделяется условиям, в которых находится работник. Lean – технологии тоже ориентируются на условия работы, но у этих систем разные задачи. Бережливое производство заботится в первую очередь о прибыли и производстве, а? как известно, именно деньги – лучший стимул для любой работы. И когда руководители понимают, что хорошие условия работы – залог высокой производительности, только тогда и начинается внедрение правильной организации рабочего процесса и забота о работниках.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.