Глава 9 Расставание

Глава 9

Расставание

Я не сентиментален. Я романтичен, как и вы. Сентиментальный человек думает, что все будет длиться вечно, а романтичный обладает отчаянной уверенностью, что не будет.

Ф. С. Фицджеральд

Художники, авторы перформансов Марина Абрамович и Улай, познакомились во второй половине 70?х годов, жили и работали вместе в фургоне. Когда они почувствовали, что отношения исчерпались, то решили пройти всю Великую Китайскую стену с противоположных концов навстречу друг другу и сойтись посередине для прощального поцелуя. Абрамович стартовала из Шаньхайгуаня на берегу Желтого моря, а Улай шел из Цзяйгуаня, в пустыне Гоби. Пройдя две с половиной тысячи километров, они встретились, поцеловались, повернулись друг к другу спиной и не виделись после этого почти 30 лет. Этот хорошо срежиссированный последний поцелуй стал концом длительного совместного путешествия{207}.

Великие симфонии никогда не сходят на нет постепенно и медленно, в ожидании, когда аудитория начнет расходиться. Всегда есть взрыв, триумфальный взмах дирижера, крохотный, но кажущийся бесконечным момент тишины, а затем – финальная пауза и приглашение к аплодисментам. Мощное окончание требует смелости и уверенности, позволяющих сказать: «Я отдал всего себя. Больше ничего нет. Прощайте». Подобная «полная остановка» не означает, что не осталось больше вопросов. Она показывает – занавес закрывается.

Когда речь идет о бизнесе, то люди зачастую недооценивают силу финала. Мы понимаем начальные аккорды, которые могут обозначить большие проблемы, но они всегда обещают приятное волнение в ожидании нового: да, да, мы живы! А вот после окончания мы зачастую чувствуем себя смущенными или даже несчастными. Это касается любого опыта – лидерского, трудового или потребительского. Бизнес-развод остается разводом, включая все неприятные ощущения, связанные с обоюдным ущербом. Завершение работы в какой-то должности или проекта может привести к «послеродовой депрессии» разной степени тяжести.

Как же нам правильно отметить момент завершения трудового или потребительского опыта? Или завершение важных моментов в карьере? Нам нужно больше сценариев несчастливого конца, больше ритуалов для того, что Сьюзен Зонтаг описала как «вечный акт разделения и возвращения»{208}.

Романтические лидеры умеют находить нестандартные способы организации переходных периодов. В 1995 году глава Samsung Ли Гонхи попытался трансформировать производителя дешевой электроники в инновационного лидера на рынке мобильных телефонов. Вместо того чтобы писать меморандумы о дистрибуции или собирать совещания менеджеров для обсуждения ценностей бренда и компании, он приказал рабочим завода Samsung насыпать гору из 150 тысяч бракованных телефонов в поле, рядом с фабрикой. Тысячи работников получили приказ встать вокруг этой кучи и внимательно смотреть, как она будет гореть. Когда пламя погасло, остатки смели бульдозерами. Смысл послания очевиден – только идеальные с точки зрения технологии мобильные телефоны могут завоевать рынок. Все, не соответствующее этому уровню, отправится в костер.

Сегодня Samsung стал мировым лидером по продаже смартфонов. В четвертом квартале 2013 года телефоны Galaxy обогнали по продажам даже айфоны от компании Apple{209}. «Великий телефонный пожар 1995 года стал основополагающим мифом компании. Это важная точка в истории Samsung и его руководителя», – пишет Сэм Гробарт, журналист Bloomberg Businessweek. И сегодня новым работникам Samsung рассказывают о том событии, и это служит одновременно источником страха и вдохновения. «Сила мифа, окружающего Samsung, поддерживается постоянно», – замечает Гробарт.

Финальный аккорд Samsung является реминисценцией легендарного массового захоронения некачественного товара, выполненного производителем игр Atari{210}. В 1982 году компания, переживавшая в то время период бурного роста, выпустила видеоигру «E.T. Инопланетянин» по мотивам блокбастера. Предполагалось, что она станет ураганным хитом. Не произошло. Первые результаты продаж были достойными, но затем пользователи стали жаловаться на недостатки, и наконец E.T. сняли с продажи. И сегодня ее зачастую называют «худшей видеоигрой в истории», и этот эпизод, приведший к тому, что индустрия видеоигр вошла в глубокий штопор, получил в Японии название «Шок Atari».

Как же поступила компания? Вместе с коробками других непроданных в том году игр они выкупили несколько миллионов картриджей, загрузили самосвалы, под покровом ночи отвезли все это в штат Нью-Мексико и там, в пустыне, около места испытания первой атомной бомбы, захоронили их в бетонном саркофаге, словно они были радиоактивны. Как и Великий телефонный пожар Samsung, массовое захоронение Atari соединило практический и символический смыслы. Необычный поступок позволил Atari списать ненужную продукцию и снизить налоговые выплаты. Но для романтика самым замечательным аспектом этой операции стало ритуальное проявление корпоративного стыда – попытка спрятать масштабную неудачу при помощи тайных похорон.

Моменты закрытия или перехода в иной статус случаются в потребительской практике каждый день, но лишь в редких случаях они сопровождаются кострами или тайными захоронениями. Возьмем авиационную промышленность. Многие перевозчики не справляются с тем, чтобы ваш полет начался удачно (откладывания, длинные очереди, изменения номера выхода в последнюю минуту – лишь немногие из возможных неудобств), но при этом некоторым удается правильный финальный аккорд. Стюардессы не только объявляют об окончании полета с помощью шаблонного: «Спасибо, что выбрали нашу авиакомпанию. Удачного дня или дальнейшего перелета», – но и выстраиваются у выхода из самолета и лично прощаются с каждым пассажиром. Уже не редкость, когда в дверях кабины появляется пилот и также прощается с пассажирами. Это – момент облегчения для всех участников процесса: «Мы безопасно долетели. Для нас многое значит, что вы доверились нашей компании, и нам нравится вас обслуживать. До свидания». Голландская компания KLM даже вручает специальные подарки пассажирам бизнес-класса – миниатюрные керамические домики, которые оказываются бутылочками шнапса.

Прощание с клиентами, которые, возможно, еще вернутся, – это ключевой момент не только потому, что последнее впечатление определяет восприятие качества обслуживания не меньше, а то и больше, чем первое. Любое внимание, проявленное после заключения сделки, – это получаемый бесплатно бонус. Как выстроить стратегию «выхода» для своего бизнеса, чтобы клиент уходил от вас с легким сердцем?

Вероятно, это легче сделать, когда знаешь, что потребитель действительно вернется. Но если они покидают вас навсегда, избыточная доброта становится еще более ценной. Вместо попыток заполучить своего клиента обратно, расспрашивая о причинах ухода или агрессивно соблазняя, попробуйте принять конец отношений и его отметить. Выразите «бывшему» признательность и благодарность.

Тщательно спланировать момент расставания не менее важно и для ситуации окончания своей работы в компании, будь то увольнение по собственному желанию или по инициативе нанимателя.

Роуэн Гормли, основатель и генеральный директор Naked Wines, ушел из компании Virgin в 2010 году. Он работал в фирме более десяти лет, тесно сотрудничал с основателем и главой сэром Ричардом Брэнсоном, создавая подразделение Virgin Wines. Гормли уволили после того, как подразделение было продано третьей стороне, которую Гормли лично даже не видел. В знак солидарности и протеста 12 сотрудников Гормли одновременно отправили заявления об уходе по электронной почте, спустились вместе с ним в ближайший паб и там решили открыть свой собственный бизнес. Первое время их тревожила и манила неизвестность, но им было комфортно оттого, что они по-прежнему вместе, сохранили нетронутыми свои принципы и ценности. Гормли описывал мне эту ситуацию как один из самых значимых моментов в своей жизни. Naked Wines – компания, которую Гормли основал вместе со своими бывшими коллегами по Virgin, – стала прибыльной в Британии через четыре года, а в 2012 году Гормли перебрался в долину Напа в Калифорнии, чтобы запустить бизнес в Соединенных Штатах.

Гормли решил уйти в манере смелого шоумена. Другие люди предпочитают более тихий финальный аккорд, подчеркивая уважение и признательность к организации. Здесь мы снова можем привести хороший пример из мира спорта. Франк Райкаард, бывший тренер испанского клуба «Барселона», в начале своего пятилетнего контракта выиграл два титула чемпиона страны, а также престижную Лигу чемпионов, но в последующие два года ему не удавалось добыть ни одного трофея для клуба. Нижней точкой бурного сезона 2007/08 стало унизительное поражение 1:4 от главного соперника, мадридского «Реала», в мае 2008 года. Оно не оставило тогдашнему президенту «Барселоны» Жоану Лапорте другого варианта, кроме как отправить Райкаарда в отставку. Все знали, что дни Райкаарда в «Барсе» сочтены. Однако ему удалось сохранить оптимизм и принципы перед лицом крупной неудачи. Он последовательно защищал игроков и никогда не критиковал их публично. Вместо этого он принял на себя весь гнев и недовольство фанатов, а сам в рабочем режиме готовил команду к следующему матчу.

В последнем матче Райкаарда во главе «Барселоны» состоялась дежурная победа над командой второго ряда, а молодой форвард Джованни Дос Сантос сделал хет-трик. Каждый следующий гол по красоте и мастерству превосходил предыдущий, и каждый раз молодой игрок поворачивался к Райкаарду. Тренер, известный своим сдержанным поведением в ходе матчей, вставал, улыбался во весь рот, поднимал вверх обе руки и радовался так, словно его команда выиграла финал Лиги чемпионов. Это был замечательный момент – бурное проявление радости на фоне расставания с работой. Райкаард слишком хорошо понимал, что личное достоинство значит гораздо больше, чем трофеи, особенно для клуба, который гордится тем, что он «больше чем клуб», как гласит его девиз. На последней пресс-конференции Райкаард просто сказал: «Для меня было честью работать в этом клубе».

Нам нужно больше таких достойных уходов и завершений карьеры, которые помогают проявить лучшие черты своего характера. Возьмем, к примеру, уход из компании основателя и генерального директора Groupon Эндрю Мэйсона в 2013 году. Когда с него сняли корону владельца сайта «сделка дня», Мэйсон написал письмо всем «людям Groupon», начинавшееся так: «После четырех с половиной интенсивных и прекрасных лет на посту генерального директора Groupon я решил, что хочу проводить больше времени с семьей. Шучу – меня сегодня уволили»{211}. Он объяснил своим более чем 11 тысячам сотрудников, что утратил понимание того, как развиваться компании, и что новый глава даст им «немного воздуха». Это был замечательно элегантный уход, потому что он поощрял Groupon на движение вперед с уверенностью и ясными перспективами. Он просил своих бывших коллег принять нового генерального директора и приложить все усилия, упорно двигаясь к совершенству.

Письмо Мэйсона стоит особняком в корпоративной культуре. Гораздо чаще уходы обставляются банальными эвфемизмами, смешанными эмоциями и страхами со стороны всех причастных сторон. Выгода увольнения состоит в том, что оно обозначает четкий конец, и в данном случае безжалостность корпоративного протокола может оказаться благословением. Полная остановка видима и ощутима всеми благодаря унизительным и обезоруживающим ритуалам: убрать все в кабинете, выбросить мусор из корзины для бумаг. Но в ту минуту, когда уволенный сотрудник выходит через вращающуюся дверь, может начаться процесс истинного осмысления. По крайней мере – для уходящего человека. От увольняющего менеджера часто ожидают резких движений, потому что это диктует бизнес-логика. Один мой бывший начальник, уволив десяток сотрудников, повторял: «Я должен двигать бизнес дальше», – словно искал оправдания.

Уход в отставку – это более хитрая вещь, чем вы, возможно, думаете. Даже если вы уходите по мирному соглашению, позитивное расставание, при котором все оставшиеся чувствуют себя хорошо, является, скорее, исключением из правил.

В своей карьере я трижды подавал заявление об уходе с занимаемой должности, и все три раза я недооценивал эмоциональный аспект расставания. Наиболее болезненным опытом стал уход из компании Aricent. В 2010 году, когда я работал директором по маркетингу в Frog Design, меня позвали также возглавить маркетинг компании Aricent, родственной Frog Design, но занимающейся IT-аутсорсингом. Инвестор Aricent, частная акционерная компания, решала стратегическую задачу по соединению талантов разработчиков Aricent (организации со штатом десять тысяч человек, почти целиком базирующихся в Индии) с талантами Frog в области творчества и инноваций. Топ-менеджмент компании и совет директоров полагали, что мое понимание брендинга и знакомство с причудливой корпоративной культурой Frog поможет продвинуть организацию на рынке, гармонизировав архитектуру бренда.

Даже на бумаге это выглядело как «миссия невыполнима», но вызов был слишком увлекательный, чтобы его не принять. На своей новой позиции я должен был найти общую почву между двумя радикально различающимися организациями – программистской культурой Aricent и дизайнерской культурой Frog. Зануды-технари против хипстеров. Надежность против креативности. Масштаб против точечного успеха. Моя работа состояла в том, чтобы преодолеть обе эти культуры. Прорубить «третий путь», третий смысл, который бы послужил объединяющей историей для продвижения на рынке.

В качестве директора по маркетингу Aricent я объезжал офисы компании в Гургаоне, Бангалоре и Ченнае по нескольку раз в год. Эти путешествия напоминали мне эстафету олимпийского огня: я приезжал, снова и снова, жал еще пару рук, выслушивал еще одного сотрудника в местной ратуше. После года такой деятельности мы под громкие фанфары запустили новый бренд Aricent Group в Индии и еще 20 точках по всему миру. Я начал получать фотографии от людей изо всех углов земного шара. И на каждой сотрудники держали оранжевые шары с надписью «Aricent» и чокались. Мы сделали невозможное возможным.

Энтузиазм, однако, быстро прошел и постепенно сменился конфликтами, когда программы разработчиков начали сталкиваться со складом ума дизайнеров. Компания боролась за поддержание сотрудничества нескольких тысяч сотрудников по всему миру. Постепенно продажи начали падать, а институциональная поддержка ослабела. Совет директоров пересмотрел курс развития, наша миссия была окончена.

Я помню, как в свою последнюю поездку в Индию мы сидели в зоне отдыха делийского аэропорта вместе с директором по продажам, которого так же, как и меня, подписали на интеграцию двух компаний. «За конец мечты», – сказал он. Я приехал другом, а уехал туристом.

Я провалился и не видел причин держаться за место. Я решил уволиться с должности и позвонил начальнику, генеральному директору Aricent, чтобы сказать ему, что хочу вернуться к своей прежней роли в Frog Design. Ветер перестал дуть в мои паруса, и мне не терпелось покинуть судно. Но я также ощущал ответственность за передачу дел и уходил в течение трех месяцев. Вместо символического финального аккорда, поцелуя на Великой Китайской стене или Великого пожара, мое прощание с организацией оказалось длинным и тягостным. Я переживал смерть через тысячу прощаний, и это оказалось более болезненным, чем все те неприятные моменты, что случались со мной во время отягощенной конфликтами работы. Я сворачивал деятельность, власть моя сокращалась, вложения и связи постепенно ослабевали, и затем я окончательно исчез. Как показывает моя собственная история, важно понимать, что романтическое окончание зависит от того, «когда завершится ваша история», перефразируя режиссера Орсона Уэллса.

Когда дело доходит до программирования расставания, мы можем черпать вдохновение в технике ткачества индейцев навахо. Во всех изделиях навахо есть тонкая горизонтальная линия, обычно идущая из центра рисунка к внешней границе, контрастирующая с внешним участком, но совпадающая обычно по цвету с центральным полем. В языке навахо есть два термина для этой линии («чьихонити» или «атиин»), которые переводятся как «путь на выход» или «дорога». Эта линия предназначена для вывода энергии и вшита в материю таким образом, чтобы ткачи сохраняли энергию, необходимую для вышивания других изделий{212}. Нарушение рисунка позволяет ткачам эмоционально отделиться от вышитого изделия, и тогда его можно продавать. Явный изъян предохраняет мастеров от ощущения полного совершенства и сохраняет живым воображение и вдохновение. Рисунок нарушен, и дух остается нетронутым. Ткачи, отдавшие изделию все, что у них есть, могут продолжить работу. Результат никогда не идеален, поэтому они могут начать работу заново.

В своей работе мы зачастую планируем первые сто дней, но никогда не планируем последний. Часто забываем продумать путь к выходу. А затем события настигают нас быстрее, чем мы могли бы справиться с ними.

Самые искусные расставания создают пространство как для размышления, так и для печали, а также обещают нечто новое. Они могут взывать к мистике, как в случае с Великим телефонным пожаром Samsung, или напоминать о лучших сторонах нашего характера, как это было в случае ухода Эндрю Мэйсона из Groupon или Франка Райкаарда из «Барселоны». Романтик знает, как сыграть все необходимые финальные аккорды.

Звякните бутылками Kingfisher и расскажите миру, что мечта умерла. Прошейте «линию духа» в вашем потребительском опыте, отношениях, карьере. Накачивайте ваши мускулы расставания, поддерживайте их в боевой форме. Минимум раз в год расставайтесь с коллегой, клиентом, партнером или брендом. Воспринимайте разрыв как упреждающий удар перед разочарованием, лишением иллюзий. Уходите! Расставание подводит нас к тому, чего мы действительно хотим. Это – последний акт романтического сопротивления. Как романтики, мы отдаем все или ничего.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.