Практический подход к созданию стратегии успешного бизнеса

Практический подход к созданию стратегии успешного бизнеса

Для создания успешной стратегии необходимо:

• задействовать весь высший управленческий состав, обеспечив общую заинтересованность;

• использовать скрупулезный аналитический подход;

• уделять много времени формулировке стратегии; не следует относиться к этому, как к одной из тем совещания членов совета директоров.

После того как стратегия сформулирована, ее следует воплотить в бизнес-плане и бюджете следующего финансового года. (Подробно бизнес-план рассматривается в главе 15.)

Эффективное стратегическое управление

Компания, практикующая эффективное стратегическое управление, имеет:

• одностраничный меморандум «Заявление о видении»;

• цели, выраженные в финансовых показателях;

• адекватное финансирование;

• четкие проекты развития бизнеса;

• стратегические ориентиры на следующий год;

• эффективную организационную структуру для реализации стратегии;

• эффективный риск-менеджмент;

• действующие рабочие группы по стратегическому планированию.

Разработка стратегии

Ее основными элементами являются:

• Оценка тенденций и вероятного развития:

– экономики (предполагаемые темпы роста, динамика валютного рынка, протекционизм, тарифы);

– политики (расширение ЕС и других региональных объединений, возможные последствия атак террористов, вооруженные конфликты);

– общества (старение населения, эпидемии, например атипичная пневмония);

– защиты интересов потребителей (производство экологически чистых продуктов, изменение режима питания);

– технологии (влияние Интернета, электронной коммерции, мобильной телефонии).

• Выбор перспективных рыночных сегментов и стран для:

– разработки;

– развития;

– срочного выхода.

• Оценка своих возможностей товаров и услуг:

– стать лидером рынка;

– увеличить долю рынка;

– создать рыночные «ниши»;

– избавиться от неприбыльной деятельности.

• Постоянный мониторинг конкурентов:

– товары и услуги (например, объем производства, дизайн, обслуживание, нововведения и цены);

– стабильность бренда;

– эффективность каналов сбыта;

– успешные PR-кампании (промышленные награды, активная работа с прессой).

• Детальный анализ существующего бизнеса в следующих областях:

– роль, эффективность и расходы головного и региональных представительств компании;

– исследования в сфере товаров и услуг, дизайна, разработки и нововведений, создающих конкурентное преимущество;

– маркетинг и PR;

– эффективность продаж;

– каналы сбыта;

– производство и продажа товаров и услуг;

– послепродажное обслуживание и сохранение постоянного контакта с клиентами и покупателями;

– управление активами и кадрами;

– возможные способы сокращения издержек;

– финансовые результаты (валовая прибыль, прибыль до уплаты налогов, движение денежных средств для инвестирования).

• Установление финансовых ориентиров:

– котируемые компании (рост прибыли на акцию и финансовый рычаг);

– дочерние и частные компании (рентабельность активов, поступление денежных средств и доходность новых инвестиций).

Важные элементы стратегии и развития бизнеса

Таковыми являются:

• формулировка видения;

• принцип качественного скачка;

• анализ бизнеса и рынков;

• выявление и оценка имеющихся стратегических вариантов;

• оптимальная организационная структура;

• проекты развития бизнеса с четкими промежуточными этапами;

• рабочие группы по стратегии.

Каждая из этих позиций раскрыта ниже.

«Заявление о видении»

Некоторые руководители путают миссию и видение компании. На самом деле это два совершенно разных понятия.

В «заявлении о видении» говорится о том, какой будет компания, скажем, через пять лет, о результатах «качественного скачка» и выбранной стратегии. Для того чтобы видение стало реальностью, необходима уверенность и решительность команды руководителей. Видение должно сплотить людей и направить их энергию на достижение поставленных целей, а также установить приоритеты там, где это необходимо. В идеале «заявление о видении» – конфиденциальный документ – должно умещаться на странице.

«Заявление о миссии», напротив, в большинстве случаев представляет собой просто список элементов идеальной работы корпорации, как то: качество товаров и услуг, забота о клиентах, равные возможности и т. д. Миссию производителя бытовой техники легко можно заменить на миссию финансовой консалтинговой компании, и она будет столь же эффективной, точнее – неэффективной.

Руководители компании должны помнить о своем «заявлении о видении» и постоянно корректировать в соответствии с ним свои действия. Видение должно включать и кратко описывать следующие моменты:

• рыночные сегменты и страны:

– где нужно достичь, сохранить или укрепить лидирующие позиции;

– где следует продолжать инвестирование без ориентации на рыночное лидерство;

– куда необходимо проникнуть путем естественного развития бизнеса либо при помощи поглощения;

– где надо сократить, реорганизовать или прекратить деятельность.

• коммерческую природу компании:

– описать, почему реальные и потенциальные клиенты будут воспринимать компанию как привлекательную и выделяющуюся из общей массы конкурирующих компаний, например:

(а) все товары в наших супермаркетах будут иметь наш фирменный знак; будут обеспечены качество и ассортимент, сравнимые с товарами ведущих компаний, но по более низким ценам либо по тем же ценам, но при более высоком качестве, либо всегда, когда это возможно, будут предлагаться новые товары, недоступные в других местах, причем по конкурентной цене;

(б) в договоре обслуживания должна оговариваться ежегодная замена программного обеспечения.

• суть стратегии и главные цели компании, например:

– головной офис будет осуществлять функции инвестиционного банка и иметь минимальный штат, а каждая дочерняя компания будет автономной;

– будут сделаны достаточные инвестиции в информационные технологии или робототехнику и т. д., которые обеспечат конкурентное преимущество на рынке;

– по возможности каждый сотрудник будет поощряться по схеме материального стимулирования, привязанной к результатам его работы.

• основные финансовые ориентиры, например:

– минимальный или средний процент ежегодного роста прибыли на акцию;

– доля общей прибыли, которая будет получена на определенном рынке в течение следующих пяти лет;

– норма рентабельности по всем используемым активам, которая будет достигнута в течение пяти лет.

• будущую форму собственности (особенно это касается частных компаний и товариществ), например:

– в течение следующих трех лет акции компании будут включены в листинг биржи;

– будет преследоваться цель слияния с другим партнерством, что позволит иметь адекватную техническую поддержку.

(Эти примеры взяты из реальных «заявлений о видении». Они отнюдь не обязательно будут применимы к другим компаниям.)

Копии «заявления о видении» следует раздать только директорам, партнерам и высшим должностным лицам компании, поскольку этот документ является в высшей степени конфиденциальным. Тем не менее соответствующие части видения можно устно излагать менеджерам и персоналу компании на служебных совещаниях. «Заявление о видении» может оказаться полезным для привлечения талантливых руководителей и специалистов. Хотя при отборе таких кандидатов было бы неуместно вручать им копии данного документа, однако ссылки на видение продемонстрируют, что компания всерьез настроена на успех.

Метод качественного скачка

Вера и решимость реализовать видение гораздо важнее для успеха, чем хитроумные приемы корпоративного планирования.

В противоположность этому некоторые менеджеры просто планируют достижение посредственных результатов и затем не могут добиться даже их. Это происходит потому, что они ориентируются всего лишь на незначительное приращение достигнутого уровня, хотя это есть не что иное, как простое продолжение посредственности.

Хорошие руководители полны решимости достичь качественного скачка в работе компании, что является важнейшей частью видения. Качественный скачок – это резкое улучшение, не сопровождающееся сколько-нибудь значительным ростом коммерческого риска, принимаемого на себя компанией. Качественные скачки не происходят в течение недели или месяца и, вероятно, даже года. Однако на этой неделе, в этом месяце и в этом году может быть проявлена инициатива, результатом которой станет качественный скачок в среднесрочной перспективе.

Способность сделать качественный скачок ограничена только воображением. Достигнутые результаты будут скорее ниже, чем выше запланированных. Одного воображения недостаточно.

Для качественного скачка нужны:

• вера в то, что это будет достигнуто;

• решимость предпринять необходимые для этого усилия;

• настойчивость в преодолении препятствий и трудностей, с которыми придется столкнуться;

• энтузиазм, который помогает воодушевить людей.

Девизом могло бы стать: «Мечтай по-крупному и реализуй мечты». Рост и успех компаний с мировой известностью не были случайностью. Первым шагом малого бизнеса к превращению в национального или мирового лидера на своем рынке является появление у его руководителя видения, веры и решимости сделать его реальностью.

Критическая оценка положения

Это значит проанализировать все аспекты нынешней деятельности компании, по возможности сравнивая их с тем, что делают ведущие конкуренты, и оценить благоприятные рыночные возможности. Для этого понадобятся объективные критерии; благодушный взгляд на работу компании сквозь «розовые очки» здесь неприемлем.

Грани деятельности и рыночные возможности, которые необходимо оценить:

• фактическая и прогнозируемая доля рынка в процентах;

• процентная доля каждого канала сбыта в рамках данного рынка;

• благоприятные возможности в различных рыночных сегментах и странах;

• рентабельность и тенденции сбыта по каждому виду товаров или услуг;

• возможности использования существующих или создания новых рыночных «ниш», например: дома отдыха «выходного дня» приступают к обслуживанию групп по интересам, таких как гурманы, знатоки вин, коллекционеры старины, игроки в бридж, любители стрельбы «по тарелочкам» и т. п.;

• разрывы в ассортименте предлагаемых товаров или услуг;

• общая норма рентабельности операционных активов;

• установление цен и структура скидок;

• выявление крупных потенциальных клиентов, особенно на тех рынках, где наблюдается концентрация крупных покупателей, таких как сети супермаркетов и магазинов «Сделай сам»;

• скорость выполнения заказов и обеспечение послепродажного обслуживания;

• уровень жалоб и обращений по гарантии и быстрота обслуживания;

• объем продаж, нереализованных вследствие неспособности быстро выполнить заказ;

• возможности использования услуг специализированных фирм, позволяющих сократить издержки по сравнению с выполнением этих функций персоналом компании, например управление автомобильным парком, питание персонала, управление пенсионным фондом, уборка, транспортировка, составление налоговых деклараций и т. д.;

• уровень затрат на исследования и разработки и полученные результаты;

• уровень ротации кадров.

Цель оценки – определить:

• имеющиеся в рамках существующего бизнеса возможности, которые следует использовать;

• перспективные рыночные «ниши», которые можно создать на основе существующего бизнеса;

• различные рыночные сегменты и страны, где следует начать продвижение своих товаров/услуг;

• возможность или необходимость выборочного изменения цен;

• необходимость установления более высоких стандартов деятельности и сокращения затрат.

Стратегические варианты

Качественный скачок в деятельности компании невозможен без выявления и оценки имеющихся стратегических вариантов развития. Движение по проторенной колее, которое ориентируется на небольшие вариации одной и той же темы, является врагом качественного скачка.

Необходимо выявить и оценить стратегические варианты развития как компании в целом, так и каждого крупного подразделения. Например, стратегические варианты котируемой компании могут включать:

• поглощение крупной иностранной компании с целью быстрого захвата значительной доли местного рынка;

• включение в биржевой листинг одной или более стран, где у компании имеется значительный бизнес;

• проведение отдельной открытой эмиссии акций крупной дочерней компании при сохранении доли участия, которая обеспечит более высокий показатель «цена/прибыль», чем в среднем по группе;

• перевод части принадлежащей компании недвижимости на баланс отдельной компании с ее последующим листингом на фондовой бирже;

• предотвращение возможности враждебного поглощения.

Стратегические варианты улучшения рыночной деятельности товарищества могут включать:

• приглашение на работу директора по маркетингу со стороны;

• назначение консультанта по связям с общественностью с целью освещения деятельности компании в газетах и журналах;

• проведение семинаров для существующих и потенциальных клиентов на темы, представляющие для них интерес, что может способствовать расширению бизнеса;

• приглашение наиболее важных клиентов на ланч для обсуждения вопросов, так или иначе связанных с предоставляемыми услугами;

• поощрение сотрудников к написанию статей в профессиональные журналы;

• экспериментирование со спонсорством искусства или спорта на селективной основе;

• установление контактов с фирмами различных областей, способных вывести на новых клиентов.

Эти примеры не являются рекомендациями для всеобщего использования. Их цель – проиллюстрировать спектр стратегических вариантов, которые можно выявить и оценить в большинстве конкретных ситуаций.

Организационная структура

Организационная структура компании имеет большое значение для ее будущего успеха. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует реализации видения, либо тормозит прогресс и поощряет внутренние интриги.

Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необходимыми или желательными. Поэтому эпизодически в структуру вносятся коррективы. Накапливаясь, они приводят к тому, что примерно раз в три года структуру компании приходится радикально пересматривать.

Не существует такого понятия, как идеальная организационная структура, причем даже в рамках одной отрасли. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы способствовать реализации видения и соответствовать избранным стратегическим вариантам.

Важными характеристиками эффективной организационной структуры являются:

• роль и вклад головной компании четко определены и осуществляются с минимальным количеством занятых;

• отдельные компании создаются для обслуживания своих сегментов рынка, а не на базе отдельных видов продукции или услуг, ибо это может привести к тому, что несколько дочерних компаний станут обслуживать и даже конкурировать за одного и того же покупателя;

• каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет маркетинг и сбыт своих товаров/ услуг;

• личная ответственность за достижение четко определенных результатов во всех компаниях группы.

При пересмотре организационной структуры с целью реализации видения и выбранных стратегических вариантов следует принимать во внимание сильные и слабые стороны ключевых действующих лиц. Возможно, потребуются некоторые изменения, позволяющие извлечь выгоду из сильных качеств отдельных людей и компенсировать их слабые стороны. Целью должно быть создание такой организационной структуры, которая соответствует потребностям бизнеса и наилучшим образом использует способности людей. Однако время от времени может возникать необходимость брать на новую должность кого-то со стороны, а не идти на компромисс, выбирая из менее подходящих кандидатов внутри компании.

Иногда говорят об одиночестве руководителя любой компании. Реальным примером этого является создание новой организационной структуры. Подключение членов совета директоров к разработке новой структуры может породить проблемы, обусловленные их личными интересами.

Организационные изменения часто означают, что одни люди выигрывают в старшинстве и важности, а другие теряют. Если руководитель компании хочет привлечь помощников, то их круг, вероятно, следует ограничить председателем совета директоров, генеральным директором группы, директором по персоналу, неисполнительными директорами и внешними консультантами, что обеспечит защиту от корыстных интересов и сопротивления переменам.

Проекты развития бизнеса

Революция – это опасный рецепт корпоративного успеха. Однако во многих видах бизнеса, где напор конкуренции возрастает быстрее, чем покупательский спрос, эволюция, видимо, столь же опасна. Более того, одной эволюции недостаточно для совершения качественного скачка.

Проверенным способом продвижения компании вперед является разработка и энергичная реализация нескольких проектов развития бизнеса. Ответственным за каждый проект должен быть назначен конкретный член совета директоров. На ближайшие 12 месяцев следует установить четкие этапы, гарантирующие продвижение вперед. Капитальные вложения, оборотный капитал и операционные издержки по каждому проекту должны быть включены в утвержденный годовой бюджет компании, что обеспечит выделение соответствующих ресурсов.

Проекты развития бизнеса не должны ограничиваться исследованиями и разработками. Их следует ориентировать на достижения, являющиеся жизненно важными для реализации видения и «качественного скачка». Проекты могут касаться любого аспекта бизнеса.

Например:

• выход на американский рынок путем создания сети региональных филиалов;

• широкое наступление на качество, поскольку критические комментарии в прессе серьезно подорвали продажи;

• запуск новой линии низкокалорийных полуфабрикатов.

Некоторые проекты развития бизнеса будут долгосрочными. Они могут быть направлены на реализацию благоприятных возможностей, связанных с будущим развитием передовых технологий, таких как искусственный интеллект, биотехнология и спутниковое телевидение. Тем не менее и здесь следует устанавливать промежуточные этапы на ближайшие 12 месяцев, что обеспечит поддержание необходимого темпа работ. В компаниях, способных лишь на небольшие результаты, проекты развития бизнеса, видимо, будут ориентироваться в основном на краткосрочную перспективу.

Стратегические рабочие группы

Очевидно, что описанный выше комплексный подход к развитию бизнеса требует активного участия всех членов правления или дирекции. Стратегические рабочие группы являются мощным инструментом обеспечения такого участия. Их цель – ставить и решать вопросы, которые являются жизненно важными для будущего успеха компании.

Они могут включать разработку «видения успеха», определение параметров качественного скачка, критическую оценку деятельности компании и рыночных возможностей, оценку стратегических вариантов и определение проектов развития бизнеса.

Заседания рабочих групп по стратегии следует проводить вне компании, чтобы избежать постоянного отвлечения на решение текущих вопросов. Пригородный отель является подходящим местом. Желательно, чтобы участники встретились за ужином накануне официального начала заседаний рабочей группы. Это позволит генеральному директору обрисовать ситуацию и обеспечит быстрое начало работы на следующее утро. Вероятно, два рабочих дня – это то время, которое потребуется для рассмотрения важнейших вопросов будущего развития компании.

Меры, помогающие обеспечить продуктивную работу над стратегией:

• включение в повестку дня только вопросов стратегической важности; менее важные дела должны решительно исключаться;

• предварительная рассылка краткого «изложения позиций», обеспечивающего базовую информацию по каждому вопросу повестки дня;

• опытный председательствующий, дающий возможность присутствующим высказать то, что они думают, и в то же время не допускающий чрезмерной персональной критики;

• резюме достигнутых договоренностей, принятых решений и намеченных мер, рассылаемое незамедлительно по завершении работы.

Стратегические рабочие группы:

• укрепляют уверенность и решимость реализовать видение, причем с ясно выраженным чувством коллективной ответственности;

• повышают сплоченность и заинтересованность команды руководителей;

• являются эффективным методом развития менеджмента, помогающим функциональным директорам и руководителям направлений выработать более широкий взгляд на нужды компании.

Важно, чтобы самая первая сессия стратегической рабочей группы завершилась продуктивно, иначе в следующий раз люди проявят меньше энтузиазма.

Поначалу проведение рабочих групп по стратегии представляется довольно трудным, поэтому имеющийся опыт, безусловно, полезен. Некоторые компании прибегают к помощи внешних консультантов, чтобы обеспечить успех первого такого мероприятия. Типичная роль консультанта состоит в следующем:

• беседы с каждым участником для выявления важнейших факторов успеха компании, которые должны быть включены в повестку дня;

• согласование повестки дня с генеральным директором;

• советы в отношении формата и содержания краткого «изложения позиций»;

• участие в заседаниях рабочей группы с целью обеспечить строгую последовательность обсуждения, принятие позитивных решений и согласование плана действий.

Многие крупные компании собирают стратегические рабочие группы в каждой дочерней компании и по группе в целом. Некоторые компании идут еще дальше и проводят стратегические рабочие группы по отдельным функциональным направлениям работы дочерних компаний. Профессиональные партнерства также широко используют данную форму, ограничивая состав рабочих групп по стратегии либо членами управляющего комитета всегопартнерства, либо соответствующими членами партнерства в данной стране или региональном отделении.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.