Оздоровление убыточных предприятий

Оздоровление убыточных предприятий

Это испытание для приверженцев стратегического мышления, ибо очевидно, что здесь важен успех не только в долгосрочном, но и в краткосрочном плане. Эта работа особенно подчеркивает тот факт, что не следует сосредотачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, имеющих стратегическое значение.

Важным путем увеличения прибыли компании является оздоровление убыточных видов деятельности. Удивительно много крупных корпораций имеют убыточные на данный момент дочерние фирмы. Множество разоряющихся частных компаний являются еще одним примером проблемы убыточного бизнеса. Одной из реакций на нее является стремление продать убыточный бизнес, что фактически представляет собой попытку выхода из ситуации, которая порождает не только проблемы, но и возможности. Даже если найдется покупатель, то продажная цена, скорее всего, будет ниже чистой стоимости активов. Если же убыточную компанию продают ее нынешним менеджерам, то возникают любопытные вопросы. Что они будут делать иначе, чем прежде? Почему это не делалось раньше по указанию материнской компании? Возможности состоят в том, чтобы провести оздоровление компании, прежде чем рассматривать вариант ее продажи, поскольку, даже если продажа имеет смысл, после оздоровления ее будет намного легче осуществить, да и продажная цена будет гораздо выше.

Первые шаги

Необходимо понимать, что оздоровление убыточной компании вряд ли возможно без назначения нового руководителя. Тем не менее некоторые холдинговые компании годами терпят убытки дочерних фирм, прежде чем назначить нового управляющего, которому поручается оздоровление бизнеса. Такое промедление является весьма дорогостоящим. Стратегические планы, предлагающие фактически «больше того же самого» и не содержащие жестких мер, должны быть отвергнуты.

Почти наверняка важнейшим первым шагом будет назначение нового генерального директора с правом принимать все необходимые меры по ликвидации убытков и организации прибыльной работы в самые сжатые сроки.

Если налицо кризис денежных поступлений, угрожающий самому существованию компании, то решение этой задачи должно стать главным приоритетом. В срочном порядке могут потребоваться такие меры, как:

• встреча с банком и договоренность с кредиторами, чтобы избежать введения временного управления;

• переговоры с крупными торговыми кредиторами о переносе просроченных платежей, насколько это возможно, с заверением их в том, что безотлагательно будут приняты эффективные меры по исправлению ситуации;

• концентрация усилий на возврате просроченной дебиторской задолженности;

• проведение политики выборочной оплаты кредиторам хотя бы части задолженности, чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.

После этого у нового генерального директора появляются все основания продемонстрировать свои полномочия. Серьезность ситуации должна отразиться на работе компании через принятие таких мер, как:

• прекращение действия трудовых соглашений со всеми временными работниками впредь до особого уведомления;

– если это повредит делу, то кто-то непременно будет об этом громко кричать;

• личное одобрение всех заграничных командировок

– цель поездки должна оправдывать расходы, а предлагаемая программа визита, по возможности, должна быть критически пересмотрена до подачи ее на утверждение;

• приостановка второстепенных расходов до особого уведомления

– например, подряд на ремонт помещений, обновление служебных автомобилей и т. п.;

• перенос на определенное время всех второстепенных капитальных затрат;

• прием на работу, включая замену выбывших сотрудников, только с разрешения генерального директора;

• отказ от любых расточительных мероприятий неслужебного характера и внешних излишеств.

По сравнению с серьезностью ситуации влияние этих мер может быть довольно скромным. Однако их цель – показать, что расчищается дорога для более жестких мер, если таковые потребуются.

Выявление причин убыточности

Следующий шаг – установить причины убытков. Генеральному директору необходимо поговорить с каждым членом совета директоров и другими менеджерами. На удивление часто главные причины убытков быстро становятся очевидными для нового человека в компании. Например:

• накладные расходы являются чрезмерно высокими по отношению к объему продаж;

• себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной ценой;

• избыток производственных мощностей в данной подотрасли;

• деятельность маркетинговых и сбытовых служб является неэффективной и слишком дорогостоящей;

• характеристики товара и его потребительская стоимость утратили конкурентоспособность;

• низкие качество и надежность изделий подорвали сбыт;

• необходимость использования дорогостоящих субподрядчиков для компенсации внутренних недостатков компании.

Следует провести срочный финансовый анализ с целью подтверждения главных причин убыточной работы. В частности, необходимо оценить:

• норму предельной прибыли по каждому виду товаров или услуг;

• рентабельность по основным клиентам;

• точку безубыточности бизнеса исходя из существующего уровня накладных расходов;

• максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при котором возможна безубыточная работа при нынешнем объеме продаж и ценах.

Время не позволяет провести полный финансовый анализ. Нужно быстро получить достаточно точную информацию.

Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных проблем в срочном порядке. Главным приоритетом должно быть беспристрастное и детальное изучение положения дел в компании. Хорошим отправным пунктом является разговор с представителями службы сбыта. Посещение вместе с ними клиентов и потенциальных покупателей часто оказывается весьма полезным. Недостатки компании становятся здесь особенно очевидными. Быстро всплывают такие проблемы, как неудовлетворительные технические характеристики товара, неконкурентные цены, неприемлемые качество и надежность, длительные сроки поставок и неэффективная сбытовая деятельность.

Поездки вместе с представителями службы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспомогательных подразделений. Поэтому в качестве следующего шага имеет смысл изучить работу служб обеспечения сбытовой деятельности. Лишь после этого можно перейти к маркетингу.

Необходимо оценить вклад маркетинговой деятельности в работу компании. Следует критически пересмотреть уровень расходов. Эффективность маркетинга легко спутать с активностью соответствующего подразделения. В одном реальном случае штат отдела маркетинга был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в компании говорили, что, несмотря на меньшее число сотрудников, вклад маркетингового подразделения существенно возрос благодаря большей целенаправленности его работы.

Следующим объектом пристального изучения должно стать производство и доставка товаров или услуг покупателям. Вот некоторые вопросы, на которые надо найти ответы:

• Каковы возможности применения методов финансовой инженерии к производимым товарам или услугам?

• Насколько быстро выполняются заказы и какова надежность обязательств по поставкам?

• Каковы потери бизнеса вследствие просрочки или некомплектности поставок?

• Каковы узкие места и как их преодолеть?

• Что необходимо предпринять для улучшения качества и надежности товаров или услуг?

• Что можно сделать для существенного сокращения издержек?

• Какие варианты выбора между собственным производством и покупкой на стороне следует оценить?

• Какие дополнительные расходы обеспечили бы быстрое получение хороших финансовых результатов?

Необходимо критически оценить роль и вклад администрации. Следует определить минимально возможную численность ее персонала. Всегда, когда это возможно, действующие производства должны сами обеспечивать себя всеми необходимыми административными услугами и выступать как автономные единицы.

Следует предпринять атаку на административные расходы. Нужны удовлетворительные ответы на вопросы типа:

• Что произойдет, если не делать эту работу?

• Почему это делается так часто?

• Почему это делается таким дорогостоящим способом?

• Если это действительно необходимо, то как делать это с меньшими затратами?

Трудной областью могут оказаться исследования и разработки. Новый генеральный директор может не обладать техническими знаниями на уровне ведущих проектировщиков. Однако это не обязательно ставит его в невыгодное положение.

Вопросы, которые прорубают дорогу сквозь технические сложности и на которые необходимо дать ответ:

• Каков уровень расходов на исследования и разработки по сравнению с ведущими конкурентами?

• Какой процент всех расходов на исследования и разработки тратится на:

– фундаментальные исследования;

– разработку новой продукции;

– дальнейшую разработку существующей и уже устаревшей продукции?

• Какой процент текущих продаж составляют новые виды продукции или услуг, освоенные на протяжении последних пяти лет?

• Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается:

– собственными исследованиями и разработками;

– лицензионными и дистрибьюторскими соглашениями;

– кооперацией в форме совместных предприятий?

• Как осуществляется коммерческая и финансовая оценка исследовательских проектов до начала работ по ним?

• Обеспечено ли эффективное взаимодействие между специалистами, занятыми исследованиями, разработками, маркетингом и производством?

• Эффективны ли используемые методы управления проектами и контроля затрат?

• Какие проекты оказались дорогостоящими ошибками и какие уроки были извлечены?

• Какие новые проекты следует утвердить или оценить, чтобы удовлетворить потребности рынка?

Оптимизация бизнеса

После этого необходимо определить масштабы оптимизации бизнеса, сокращения штатов и накладных расходов, позволяющие быстро выйти на безубыточный уровень. Может потребоваться резкое сокращение ассортимента производимых товаров и услуг. В этом отношении будет полезен список товаров и услуг, составленный в порядке убывания предельной или валовой прибыли, приносимой каждым из них. В одном реальном примере из почти 500 наименований изделий 6 обеспечивали более 80 % предельной прибыли компании. Номенклатура производимых товаров была значительно сокращена без сколько-нибудь существенного недовольства со стороны покупателей.

Люди поймут без слов, что увольнения неизбежны. Чем раньше будет объявлено о сокращении, тем быстрее закончится неопределенность. Вероятно, раньше других начнут уходить самые талантливые сотрудники, которым легче устроиться на другую работу, – это еще одна причина необходимости быстрых действий.

Прежде всего нужно определить численность сокращаемого персонала, обеспечивающую сохранение работоспособности компании и допустимый уровень накладных расходов. Любые предложения о пропорциональном сокращении численности подразделений должны быть отвергнуты. Генеральный директор должен согласовать с руководителем каждого подразделения количество увольняемых работников и объемы необходимого сокращения издержек. Непропорционально большие сокращения могут потребоваться в головном офисе и административных службах. Вместе с тем может оказаться необходимым взять несколько человек для работы на решающих направлениях, например специалистов по прямым продажам или инженеров по монтажу оборудования.

Каждый менеджер должен представить список сокращаемого персонала и отчет о сокращении издержек. Генеральному директору необходимо проверить каждый список, чтобы убедиться в объективности отбора. Это следует делать в присутствии менеджера, проявляя понимание, великодушие и сочувствие. В необходимых случаях следует поставить в известность профсоюз. Если возможно, людям надо оказать помощь в устройстве на другую работу. Не существует идеального времени для объявления о сокращении штатов, однако имеет смысл сделать это в пятницу во второй половине дня. Таким образом, на работу в следующий понедельник выйдут лишь те, кто остался в штате компании. Нельзя позволять недовольным людям, которых только что сократили, засиживаться на рабочих местах.

Важно, чтобы все сокращения были объявлены одновременно. В любом случае моральное состояние будет подорвано, однако оно пострадает намного сильнее, если оставить людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет снова набирать людей, тем лучше для морального духа.

К этому времени генеральный директор уже будет иметь представление о новом уровне постоянных издержек и норме предельной прибыли. Поэтому легко вычислить годовой объем продаж, который позволит компании выйти на безубыточный уровень. Он должен быть представлен в виде объема месячных продаж, обеспечивающих окупаемость затрат, и перед управленческим корпусом должна быть поставлена коллективная цель – месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким образом, убытки будут ликвидированы.

Следующим шагом должен быть пересмотр и утверждение советом директоров компании напряженных прогнозов продаж и прибыли до конца текущего года. Следует воспользоваться этой возможностью для улучшения качества ежемесячной оперативной информации, обеспечивающей менеджеров необходимыми данными для эффективного управления бизнесом.

Необходимо разработать жесткий бюджет на следующий финансовый год. Люди должны понять, что ликвидации убытков еще недостаточно; это всего лишь первый и относительно простой шаг на пути к финансовому выздоровлению. Целью должно быть максимально быстрое достижение приемлемого уровня рентабельности задействованных операционных активов.

Важной частью бюджета в период оздоровления должны стать проекты, повышающие прибыль компании, причем каждый из них должен:

• разрабатываться в расчете на быстрый рост прибыли и оптимизацию движения денежных средств;

• курироваться членом совета директоров, ответственным за своевременное и успешное выполнение.

После того как первоначальное «хирургическое вмешательство» завершено и развернуты проекты наращивания прибыли, приходит время всерьез заняться развитием бизнеса, решать фундаментальные вопросы. Должен ли генеральный директор, назначенный для оздоровления компании, продолжать начатое? Или его лучше заменить кем-то другим – тем, кто лучше подходит для реализации задачи развития бизнеса? Постановка такого вопроса может показаться неожиданной. Однако вполне может оказаться, что специалист по оздоровлению отнюдь не идеально подходит для того, чтобы обеспечивать решение среднесрочных задач.

Имеющиеся факты свидетельствуют, что «хирургическое вмешательство» и краткосрочные меры по увеличению прибыли могут устранить убытки, однако для достижения приемлемых финансовых показателей требуются новые крупные начинания.

Однако по прежнему актуальны:

• разработка «видения будущего»;

• использование метода «качественного скачка»;

• выявление и оценка стратегических вариантов;

• создание организационной структуры;

• реализация проектов развития бизнеса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.