Глава 1 «Лунная миссия»

Глава 1

«Лунная миссия»

Дорога от Кэмпбелла до Сан-Франциско протяженностью 55 миль представляет собой одну из красивейших трасс мира. Путь проходит вдоль огромного и на удивление пустого шоссе Джуниперо Серра, лежащего вдоль восточной части гор Санта-Круз. Эта трасса, известная под номером 280, – одно из тех мест в Кремниевой долине, где можно встретить магната из мира стартапов, тестирующего скорость своего Ferrari (и не отвлекающегося на звонки по мобильному телефону по причине отвратительного дорожного покрытия в этом районе). С точки зрения Энди Гриньона, управлявшего в то раннее утро 8 января 2007 года Porsche Carrera, это место казалось идеальным для того, чтобы остаться наедине со своими мыслями.

Обычно он ездил на работу не этим путем. Гриньон был старшим инженером Apple и работал в Купертино, городке, расположенном к западу от Кэмпбелла. Обычно его утренняя поездка ограничивалась семью милями и занимала ровно 15 минут. Однако сегодняшний день не был похож на другие. Гриньону предстояло увидеть, как его босс Стив Джобс творит историю на выставке Macworld в Сан-Франциско. Фанаты Apple много лет умоляли Джобса разместить внутри плеера iPod мобильный телефон, чтобы они могли больше не носить в своих карманах по два устройства. И Джобс наконец-то был готов исполнить это пожелание. Гриньон с некоторыми своими коллегами провел ночь в отеле неподалеку, и в 10 часов следующего утра они – как и весь остальной мир – должны были наблюдать, как Джобс демонстрирует первый iPhone.

Приглашение на одну из знаменитых презентаций продуктов Джобса могло считаться знаком особого расположения. Оно позволяло вам считать себя значимым игроком. Такие приглашения получало лишь несколько десятков сотрудников Apple, включая высших руководителей. Все остальные места на мероприятии были зарезервированы для членов правления Apple, CEO компаний-партнеров, таких как Эрик Шмидт из Google и Стэн Сигман из AT&T, а также журналистов со всего мира. Гриньон получил приглашение, поскольку как ведущий инженер отвечал за все радиоустройства в iPhone. Это была серьезная работа. Мобильные телефоны в наши дни делают неисчислимое количество полезных вещей, однако, по сути, они представляют собой двусторонние радиоприемники и передатчики. Гриньон отвечал за оборудование, позволявшее телефонам быть телефонами. Если телефон не мог звонить, соединяться с Bluetooth-наушниками или подключаться к Wi-Fi, за это отвечал Гриньон. Будучи одним из первых инженеров, начавших работу над iPhone, он посвятил проекту два с половиной года своей жизни – зачастую сидя в офисе по семь дней в неделю. Мало кто заслуживал права быть на этой презентации больше, чем он.

Однако ехавший на север Гриньон испытывал не возбуждение, а ужас. Большинство публичных демонстраций продуктов в Кремниевой долине используют заранее записанный материал. К чему рисковать из-за того, что плохая связь с интернетом или слабый сотовый сигнал испортят в целом хорошую презентацию? Но Джобс проводил свои презентации вживую. И это была одна из тех вещей, которые делали его шоу столь увлекательными. Однако у людей типа Гриньона, стоявших за сценой, подобные мероприятия вызывали огромное напряжение. Гриньон не мог вспомнить, когда еще при подготовке к шоу Джобса все шло настолько из рук вон плохо, как сейчас. Отчасти почитание Стива Джобса как легенды такого масштаба было связано с отсутствием заметных сбоев во время демонстраций продукта. Но сейчас случай представлялся Гриньону уникальным: никогда прежде еще не бывало, чтобы Джобс оказался настолько не готов к шоу.

Гриньон состоял в команде, занимавшейся подготовкой к запуску iPhone, сначала – в Apple, а затем и в месте проведения презентации – в Москоне-центре в Сан-Франциско. И за время подготовки практически ни разу не бывало так, чтобы 90-минутное шоу прошло по плану. Джобс репетировал в течение пяти дней, однако даже на последней репетиции iPhone сбрасывал звонки, терял связь с интернетом, тормозил или просто выключался.

«Поначалу мне казалось, что присутствовать на репетициях – круто, что это знак доверия. Черт побери, я тусуюсь со Стивом!» – рассказывал Гриньон. Как и все остальное, что окружало Джобса, подготовка была сравнима по уровню секретности с приготовлениями США к военному удару по Афганистану. Задействованным в этом людям казалось, что они находятся в центре вселенной. Со вторника и до конца следующей недели Apple полностью захватила Москоне-центр. За сценой была выстроена электронная лаборатория размером 3 на 3 метра для хранения и тестирования iPhone. Рядом с ней располагалась комната с диваном для отдыха Джобса. Перед этими помещениями и у каждой двери в здании несли круглосуточную вахту несколько десятков охранников. Никто не мог войти или выйти без электронной проверки документов. Список лиц, имевших право находиться в здании, был одобрен лично Джобсом. После того как посетителям разрешили войти, появилась необходимость в организации еще нескольких пунктов охраны. В аудиторию, где репетировал Джобс, имела доступ лишь небольшая группа руководителей компании. Джобс был настолько одержим проблемой утечки информации, что попытался даже вынудить представителей всех подрядчиков, нанятых Apple для мероприятия, – начиная от строителей лаборатории и заканчивая людьми, отвечавшими за свет и звук, – провести в здании всю ночь перед презентацией. Помощники еле отговорили его от этой идеи.

«Довольно быстро все стало очень дискомфортным, – вспоминал Гриньон. – Мне редко доводилось видеть, как все распадается на кусочки, но сейчас происходило именно это. Стив мог посмотреть прямо на тебя и сказать громким и строгим голосом: «Ты подставляешь всю мою компанию» или «Если у нас случатся проблемы, отвечать придется тебе». Он был невероятно напряжен. Когда он наконец отворачивался от тебя, оставалось ощущение, что тебя изрядно пожевали и ты превратился в карлика». По словам Гриньона, в ходе подобного общения в его голове постоянно крутилось два вопроса: «Неужели это действительно ломается та фигня, что я сделал?» и «В который раз произошла поломка – в первый или в девятый?» – потому что это было действительно важно. Конечно, девятая поломка подряд могла напрячь кого угодно, однако к тому времени чаще всего уже становилось ясно, как справиться с проблемой либо как ее обойти. Однако если какая-то проблема случалась впервые, это лишь повышало уровень нестабильности происходящего. Гриньон, как и все прочие участники репетиции, знал, что, случись сбои во время самой презентации, Джобс не станет винить себя, а обрушит свой гнев на подчиненных. «Казалось, что мы репетировали добрую сотню раз, и все равно что-то шло не так, – сказал Гриньон. – Это было не особенно приятным чувством».

iPhone не работал как надо по одной простой причине: он еще не был завершен. Джобс собирался продемонстрировать прототип, но он не хотел, чтобы публика об этом знала. Однако список вещей, которые требовалось сделать с iPhone до начала продаж, был просто невероятен. Например, отсутствовала готовая производственная линия. Существовало чуть больше сотни собранных iPhone разной степени качества. У некоторых имелись заметные щели между экраном и краем пластикового корпуса, у других были заметны царапины на стекле. Именно поэтому никому из зрителей не позволялось прикоснуться к iPhone после проведенной Джобсом демонстрации, несмотря на то что компания целый день проводила брифинги для прессы, а новому устройству была отведена огромная площадь в выставочном центре. Компания беспокоилась, что даже лучшие прототипы не выдержат критики при ближайшем рассмотрении. Они отлично выглядели на расстоянии и во время демонстрации Джобса, но если бы вы взяли один из них в руки, то, как говорит Гриньон, тут же рассмеялись бы и сказали, что эта штука действительно выглядит совсем неготовой.

Еще хуже обстояли дела с программным обеспечением телефона. Значительная часть предыдущих четырех месяцев была посвящена обдумыванию того, почему процессор iPhone и его радиоустройства не могут нормально работать друг с другом. По своему масштабу эта проблема была сравнима с тем, что двигатель автомобиля не реагирует на нажатие педали газа или что колеса время от времени игнорируют тормоз. «Это чуть не привело к прекращению работы над проектом iPhone, – рассказывал Гриньон. – Мы никогда прежде не сталкивались со столь сложной проблемой». С точки зрения производителей телефонов, это была не самая большая проблема, однако одержимость Apple вопросами секретности не позволяла Samsung, производителю процессора для iPhone, и Infineon, изготовителю сотового радио, работать вместе (пока люди из Apple в полном отчаянии не попросили команды инженеров из каждой компании прилететь в Купертино, чтобы помочь в решении проблемы).

Джобс редко позволял загнать себя в угол таким образом. Он был хорошо известен как настоящий мастер-управленец, всегда знавший, насколько сильно следует подталкивать сотрудников вперед, чтобы те сделали невозможное. Однако у него всегда был запасной вариант, «план Б», к которому он переходил в случае срыва изначального графика. За шесть месяцев до этого он уже показал свое мастерство при запуске новой операционной системы Apple под названием Leopard (для того чтобы решить все накопившиеся проблемы, ему пришлось сдвинуть дату выхода системы).

Однако теперь у Джобса не было никакого другого варианта, кроме как показать публике iPhone.[9] Он рассказывал о скором запуске нового продукта в каждой речи на каждой выставке Macworld после возвращения на должность CEO Apple в 1997 году. Поскольку он делал публичные презентации один-два раза в год, фанаты Apple настроились на то, чтобы увидеть нечто грандиозное. Точно таким же образом он представлял им и iTunes, и компьютер iMac, напоминавший необычную настольную лампу, и веб-браузер Safari, и Mac mini, и iPod shuffle.

В этот раз неудача Джобса могла бы разочаровать не только его собственную компанию,[10] но и AT&T. Та напряженно ждала, когда Джобс наконец-то покажет iPhone на Macworld. В обмен на право стать эксклюзивным оператором, работающим с этим телефоном в Соединенных Штатах, AT&T отдала Джобсу полный контроль над конструкцией, производством и маркетингом iPhone. Никогда прежде она не делала подобных вещей. Если бы Джобс не выпустил продукт вовремя, AT&T расторгла бы сделку. Несложно понять, что продукт под названием iPhone, который не смог бы в таком случае работать как телефон, был бы обречен на низкие продажи. За несколько дней до этого Джобс слетал в Лас-Вегас и сделал для нескольких руководителей AT&T усеченную презентацию iPhone. Однако те ожидали полноценное шоу на Macworld.

И, наконец, iPhone был единственной по-настоящему крутой вещью, над которой работала Apple в то время. Данный проект привлек к себе настолько много сил и внимания в компании, что у Apple на этот раз не было никакого резервного плана. «Конечно, мы могли бы рассказать и о работе над Apple TV, – вспоминал Гриньон. – Но если бы Стив отправился на Macworld с одним лишь Apple TV (тогда еще экспериментальным продуктом), то привел бы в недоумение весь мир».

Проблема iPhone бросалась в глаза. Он был способен проигрывать фрагменты песен или видео, однако не мог воспроизвести полный клип без зависания. Он отлично функционировал, когда вы отправляли электронную почту, а затем начинали путешествовать по Сети. Если же вы делали это в обратном порядке, он переставал работать. Часы проб и ошибок помогли команде iPhone найти то, что инженеры называют «золотым путем», то есть специфический набор задач, проводимых определенным образом и в определенном порядке, – это позволяло создать иллюзию того, что телефон работает как надо.

Но даже если бы Джобс последовал по «золотому пути», демонстрация нормальной функциональности iPhone все равно требовала кучи корректив, которые приходилось делать в самый последний момент. Даже в день презентации в программах, управлявших радиоустройствами Гриньона, не были устранены все баги. Проблемы имелись и в программах, управлявших памятью iPhone. Никто в точности не знал, не приведет ли желание Джобса подключать к телефону во время демонстрации другие электронные устройства, к появлению новых проблем.

Джобс потребовал, чтобы экраны демонстрационных моделей, которые он использовал на сцене, отображались на большом экране за его спиной. Обычно для демонстрации гаджетов в увеличенном виде на них просто направляют видеокамеру, подключенную к проектору. Для Джобса это было неприемлемо. Собравшиеся могли увидеть его палец на экране iPhone, что испортило бы красивую картинку. Так что он заставил инженеров Apple потратить несколько недель на присоединение дополнительных микросхем к видеокабелям на задней крышке аппаратов, которые он собирался взять с собой на сцену. Эти кабели затем подключались к проектору, транслировавшему экран iPhone на большой монитор. Когда Джобс прикасался к иконе приложения «Календарь» на устройстве, аудитория не наблюдала его палец, однако могла увидеть, что происходит на экране телефона. Нередко подобное производило волшебный эффект. Сидевшим в аудитории казалось, что они держат iPhone в собственных руках. Однако даже это не позволяло разработчикам забыть об огромных проблемах iPhone. «Все, что вы видели на презентации, было сшито на живую нитку с помощью невероятно уродливых обходных путей», – сказал Гриньон.

Программное обеспечение Wi-Fi-модуля в iPhone было настолько нестабильным, что Гриньон и его команда в конечном итоге просто припаяли антенные провода к демонстрационным аппаратам и протянули их под сценой до проектора. Хотя iPhone и мог подключаться к Сети беспроводным способом, сигнал распространялся совсем недалеко. Но даже в этом случае Гриньону и его команде нужно было убедиться, что никто в аудитории не влезет на используемую ими частоту. «Хотя мы и спрятали идентификатор базовой станции (иными словами, он не показывался, когда ноутбуки искали сигналы Wi-Fi), в нашей аудитории сидело пять тысяч гиков. Кто-нибудь из них наверняка догадался бы, как хакнуть наш сигнал». Решение, по словам Гриньона, состояло в настройке программы AirPort таким образом, чтобы она думала, будто работает в Японии, а не в Соединенных Штатах. Wi-Fi в Японии задействует некоторые частоты, не разрешенные к использованию в США.

Еще меньше они могли сделать для того, чтобы звонок, который Джобс хотел совершить прямо со сцены, прошел нормально. По сути, они могли только убедиться, что сигнал достаточно силен, а потом молиться. Они принесли с собой портативный ретранслятор AT&T, поэтому знали, что с сигналом все будет нормально. Затем, с согласия Джобса, они перепрограммировали дисплей телефона так, чтобы на нем всегда показывалась максимально возможная сила сигнала (вне зависимости от реальной). Шансы на то, что радиомодуль сломается в течение тех нескольких минут, пока Джобс собирался использовать его для звонков, были невелики. Но никто бы не дал гарантии, что с модулем ничего не случится за время всей 90-минутной презентации. «Даже если бы он выключился и перезагрузился, а такое вполне могло произойти, мы не хотели, чтобы это видели люди в аудитории. Потому мы настроили систему так, что на экране всегда показывался максимальный сигнал сети», – рассказывал Гриньон.

Однако ни одна из этих хитростей не помогала решить самую важную проблему iPhone: у него часто заканчивалась свободная память, и его нужно было перезагружать после запуска некоторого количества задач. Для решения проблемы во время презентации на столе Джобса лежало несколько экземпляров телефона. Если у одного заканчивалась память, он переключался на второй на то время, пока первый перезагружался. Однако Гриньон беспокоился, что с учетом запланированного Джобсом количества демонстраций в ходе шоу возникнет слишком много возможных точек сбоя. И если бы беда не случилась в ходе одной из десятка демонстраций отдельных функций, то она гарантированно должна была бы произойти во время пафосного финала, в ходе которого Джобс планировал показать, как все основные свойства iPhone одновременно работают на одном устройстве. Он хотел включить музыку, принять входящий звонок, поставить его на паузу, принять второй, затем найти и отправить фотографию второму звонящему, поискать кое-что в интернете для своего первого собеседника и наконец вернуться к прослушиванию музыки. «Мы с ребятами невероятно нервничали из-за этой идеи. В телефонах стояло всего 120 мегабайт памяти, а поскольку они не были доделаны до конца, все приложения занимали слишком много места и все время зависали», – вспоминал Гриньон.

Мысль о том, что самый значительный момент в его карьере может привести к сокрушительному фиаско, заставляла желудок Гриньона сжиматься в болезненных спазмах. В свои 40 лет Гриньон производил впечатление парня, с которым интересно посидеть вечером в баре, – и это действительно было так. Переехав в 2010 году из Кэмпбелла в Хаф-Мун-Бей, он быстро подружился с сомелье в гостинице «Ритц-Карлтон».

У него в офисе даже был специальный холодильник для вина. Однако за всем этим роскошным экстерьером скрывался жесткий интеллект и неукротимое стремление к конкурентной борьбе.

Однажды в попытках разобраться, в чем причина сбоев программы в оборудовании для iPhone, он настроил кондиционер в конференц-зале так, чтобы присутствовашие подрядчики почувствовали заметный и дискомфортный холод. Когда же и это не заставило их шевелиться, он применил более агрессивный подход: обвинив их в саботаже, он бросил свой ноутбук об стену.

К 2007 году он посвятил практически всю свою пятнадцатилетнюю карьеру работе на Apple или аффилированные с ней компании. Во время обучения в Университете штата Айова в 1993 году он вместе со своим другом Джереми Уайлдом (ставшим впоследствии одним из основателей Grignon of Quake Labs) перепрограммировали аппарат Newton MessagePad так, чтобы тот смог подключаться к интернету без проводов. Для того времени это было невероятно круто, и потому они получили место в Apple сразу же после окончания учебы. Уайлд принялся работать в команде Newton, а Гриньон попал в знаменитую исследовательскую лабораторию Apple – Advanced Technology Group – и стал заниматься технологиями видеоконференций. И хотя Newton как продукт не преуспел, многие до сих пор считают его первым массовым ручным компьютером. Однако к 2000 году Гриньон посчитал для себя более интересным работать в Pixo, компании, отпочковавшейся от Apple и создававшей операционные системы для мобильных телефонов и других небольших устройств. Когда программы Pixo нашли свое применение в первом iPod в 2002 году, Гриньон вновь вернулся в Apple.

К тому времени благодаря своей работе в Pixo он уже стал известным в двух других областях, помимо создания технологий для видеоконференций, – радиопередатчиках для компьютеров (то, что мы теперь называем устройствами беспроводной связи) и программах, работающих внутри небольших ручных устройств, таких как мобильные телефоны. Гриньон трудился в совсем ином мире, нежели большинство других программистов и инженеров в Долине. Многие из них редко беспокоятся из-за того, что их программа занимает слишком много места на жестком диске или до предела нагружает чип. Оборудование на настольных компьютерах и ноутбуках обладает свойствами высокой мощности, может легко модифицироваться и довольно дешево в производстве. Память, жесткие диски и даже процессоры можно обновить за довольно небольшие деньги, а сами компьютеры подключаются либо к электрической сети, либо к мощным батареям. А вот в мире устройств Гриньона оборудование не может меняться, а слишком объемные программы просто не будут запускаться.

Кроме того, крошечная батарея – которой ноутбуку хватило бы на пару минут – должна была работать целый день. Когда Джобс решил в конце 2004 года создать iPhone, Гриньон обладал идеальным набором навыков, для того чтобы стать одним из первых инженеров в проекте.

Теперь же, в 2007 году, он чувствовал себя эмоционально истощенным. Он набрал около 15 килограммов лишнего веса. Его брак оказался под угрозой. Это были поистине ужасные два года. Apple никогда прежде не занимался созданием телефонов, и команда iPhone быстро поняла, что данный процесс никоим образом не похож на создание компьютеров или iPod. «Это было просто ужасно, – вспоминал Гриньон. – В голову буквально каждого сотрудника взбрело, что именно телефон должен стать следующей большой вещью, которую создаст Apple. И вот вы загоняете всех этих невероятно толковых амбициозных людей в жесткие рамки, в условия сильного давления – и тут же начинают происходить совершенно сумасшедшие вещи».

Нужно заметить, что поначалу iPhone не казался «следующей большой вещью». Джобса нужно было уговорить на создание телефона. Дискуссии на данную тему шли в его ближайшем окружении с момента выпуска iPod в 2001 году. С концептуальной точки зрения, это было вполне понятно – зачем потребителям носить с собой два или три устройства, позволявших работать с электронной почтой, принимать телефонные звонки и слушать музыку, когда они могли обойтись одним?

Тем не менее каждый раз, когда Джобс и управляющая команда начинали изучать идею в деталях, она казалась им самоубийственной. Мощность телефонных чипов и скорость передачи данных были недостаточными для того, чтобы бродить по интернету и загружать музыку или видео через мобильное соединение. Толковой казалась идея добавить в телефон функцию работы с электронной почтой. Однако Apple никак не мог помочь в этом опыте создания и запуска музыкального плеера (iPod). Кроме того, проведенные агентством Motion исследования BlackBerry показывали, что он скоро станет лидером на рынке. Руководители Apple даже думали в 2003 году о покупке Motorola, однако быстро пришли к заключению, что на тот момент подобное приобретение было бы для них слишком масштабным.

Самым худшим казалось то, что, если Apple захотела бы производить и продавать телефоны в Соединенных Штатах, ей пришлось бы договариваться с американскими операторами беспроводной связи.[11] В те времена производители телефонов типа Motorola находились в подчиненном положении. Привлечение покупателей в магазины зависело исключительно от маркетинговых бюджетов операторов. Кроме того, именно операторы определяли степень доступности телефонов с помощью скидок. Это лишало производителей сил, поскольку операторы могли активно влиять на процесс создания каждой модели телефона. Время от времени производители восставали против такого доминирования, однако всегда получали от операторов стандартный ответ: «Вы можете создавать любой телефон, какой только пожелаете, но не исключено, что мы не захотим субсидировать его, продвигать на рынке или вообще не позволим ему работать в нашей сети». Перед лицом такой угрозы производители всегда отступали.

Джобс был лично оскорблен подобным методом ведения бизнеса и не хотел иметь к нему никакого отношения.[12] «Мы не особенно успешны в продажах компаниям из списка Fortune 500. Чтобы это сделать, нужно найти контакт с 500 руководителями IT-служб. В отрасли мобильной связи имеется всего пять компаний, но нам не нравится идея договариваться хотя бы с пятью IT-директорами. Мы бы предпочли показать свою рекламу миллионам людей и дать каждому покупателю возможность принять свое решение», – сказал он во время интервью на конференции All Things D в мае 2003 года. Другими словами: я не хочу тратить сотни миллионов долларов на то, чтобы кучка людей, представляющих операторов, говорила мне, как именно я должен создавать и реализовывать мой телефон.

Эта позиция казалась жесткой и принципиальной. Однако к концу 2003 года, после того как iPod превратился для Apple в самый важный продукт со времен Macintosh, она начала казаться ошибочной. Производители мобильных телефонов уже инсталлировали в некоторые свои модели приложения для прослушивания музыки. А компании типа Amazon, Walmart и Yahoo! начали продавать загружаемую музыку. Руководитель проекта iPod Тони Фаделл беспокоился, что если потребители внезапно откажутся от iPod в пользу телефонов с музыкальными плеерами, то Apple – пять лет подряд уже балансировавшая на грани банкротства – вновь потерпит крах. «До конца 2003 или начала 2004 года мы еще не имели продукта, который можно было бы считать хитом (iPod только появился на рынке), поэтому мы боялись, что нам не хватит рыночного доминирования – в розничных каналах, – чтобы развить продажи iPod в нужном масштабе», – вспоминал Фаделл.

Сейчас сложно представить время, когда iPod не был продуктом-иконой, продававшимся по 50 миллионов единиц в год; однако к тому моменту Apple смогла реализовать лишь 1,3 миллиона устройств за два года и продолжала испытывать немалые проблемы с тем, чтобы убедить ретейлеров типа Best Buy включить iPod в свой ассортимент. «И вот мы задумались: каким образом мы можем решить проблему? Как обеспечить себе конкурентное преимущество и сделать так, что любой владелец мобильного телефона получал музыку через iTunes? Если бы мы не сумели привлечь людей к iTunes, мы проиграли бы и во всем остальном», – рассказывал Фаделл.

На публике Джобс продолжал свои нападки на операторов.[13] Так, на конференции D в 2004 году Стюарт Элсоп-младший, венчурный капиталист и бывший журналист, буквально умолял Джобса создать смартфон, способный оказаться лучше популярной в то время модели Treo. «Есть ли что-то, что позволит вам не относиться к операторам с такими тяжелыми чувствами?» – спросил Элсоп и предложил познакомить Джобса с CEO компании Verizon Айваном Зайденбергом, также находившимся в аудитории. Джобс ответил отрицательно. «Мы уже посетили ряд производителей телефонов и даже поболтали с ребятами, делавшими Treo. Они рассказали нам массу страшилок». Однако в частных разговорах Джобс признавался, что порой задумывается о предложении Элсопа.

Первой реакцией Джобса на рост конкуренции оказался отнюдь не iPhone, а более скромный проект – телефон с плеером под названием Rokr, который предстояло создать в партнерстве с Motorola и Cingular, крупным оператором беспроводной связи (впоследствии, пройдя через два слияния, он стал частью AT&T). Сделка, условия которой были согласованы в начале 2004 года, казалась идеальной для Apple. Компания могла наделить Motorola лицензией на право установки программы iTunes на сверхуспешных мобильных телефонах модели Razr, а Motorola брала на себя все прочие заботы. Apple могла получать лицензионные отчисления от использования программы, а Джобсу не пришлось бы иметь дело с операторами беспроводной связи. iTunes позволила бы Motorola продавать больше телефонов, привлекла бы к Cingular больше потребителей, пользующихся беспроводной связью, и позволила бы Apple конкурировать с производителями телефонов, имевших плееры, которых компания так боялась. «Мы подумали, что даже если потребители предпочтут привычным iPod новые телефоны со встроенными плеерами, они как минимум будут и дальше использовать iTunes», – вспоминал Фаделл.

Однако модель Rokr оказалась полным разочарованием, после того как Джобс презентовал ее примерно через 18 месяцев (в сентябре 2005 года). Она не могла загружать музыку через беспроводное соединение, что представлялось ее основным коммерческим преимуществом. Она была слишком большой по размерам и неуклюжей – иными словами, совершенно не похожей на гладкий и невероятно популярный Razr. А возможности этой модели по хранению музыки были искусственным образом ограничены сотней песен.

Напряжение между партнерами, особенно Apple и Motorola, быстро выросло по вполне очевидным причинам, после того как Джобс показал свое новое устройство на сцене Москоне-центра в Сан-Франциско.[14] Примерно в то же время Apple выпустила первый iPod nano, а когда один репортер несколькими неделями позже спросил CEO Motorola Эда Зандера, не кажется ли тому, что новые продукты Джобса отодвигают Motorola на второстепенные позиции, его ответ оказался вполне лаконичен: «К черту nano!» Вскоре журнал Wired опубликовал статью о фиаско, а на обложке номера стоял броский заголовок «И вы называете это телефоном будущего?».

Джобс успешно возложил ответственность за провал Rokr на Motorola, однако фиаско в основном было на совести Apple.[15] Да, Motorola создала уродливый телефон и продолжала производить модели, которые не пользовались спросом на рынке, еще четыре года, пока Зандер не подал в отставку. Однако истинная проблема проекта Rokr, как считал Фаделл, заключалась в том, что его смысл исчез для Джобса сразу же после подписания контракта. Сделка представляла собой защитный маневр, своего рода страховку против компаний, пытавшихся продавать телефоны с плеерами собственными силами, без договоров с операторами. Однако с каждым следующим месяцем 2004 года становилось все яснее: последнее, что нужно было делать Apple в отношении iTunes и iPod, – это уходить в защиту. Для широкого распространения iTunes компания не испытывала необходимости в Rokr. Ей нужно было лишь продержаться до тех пор, пока продажи iPod не начнут расти. Летом 2003 года Apple продавала всего 300 тысяч iPod в квартал, а в начале 2004 года – 800 тысяч плееров за тот же отрезок времени. Однако к лету 2004 года продажи выросли многократно. Компания реализовала 2 миллиона устройств в течение квартала, закончившегося 30 сентября 2004 года, и еще 4,5 миллиона в последний квартал года. К осени 2004-го, когда на рынке появились первые уродливые прототипы Rokr, многие руководители Apple ясно видели, что пошли по неверной дороге, и к концу года Джобс практически оставил работу над проектом. Он продолжал руководить командой iTunes по созданию программы, которую можно было бы поместить внутрь Rokr, однако стал более внимательно слушать своих подчиненных, считавших проект Rokr ошибкой с самого начала.

Энтузиазм Apple в отношении Rokr пропал не только из-за успехов iPod в 2004-м. К концу года компании стало казаться, что создание собственного телефона – не такая уж ужасная идея. К тому времени обнаружилось, что большинство домов и мобильных телефонов вскоре будут иметь Wi-Fi, а это обеспечивало бо?льшую надежность и более высокую скорость по сравнению с кабельным подключением или DSL. Скорость передачи данных у мобильных телефонов уж была практически пригодной для потокового видео и функционирования полноценного интернет-браузера. Чипы процессоров наконец-то стали вполне быстрыми, чтобы обрабатывать программы с качественным дизайном. Важнее всего было то, что взаимодействие с операторами уже не казалось необходимым условием. К осени 2004 года компания Sprint начала оптовые продажи своих беспроводных мощностей. Это значило, что, покупая и перепродавая трафик, проходивший через Sprint, Apple могла сама стать мобильным оператором, точнее, MVNO, «виртуальным оператором мобильной сети». Теперь компания могла создать свой телефон, не имея при этом дела с другими операторами. Disney, в правление которой входил Джобс, уже начала переговоры со Sprint относительно точно такой же сделки. Она пыталась начать предлагать собственные услуги в области беспроводной связи.[16] В попытках понять, может ли Apple сделать то же самое, Джобс задавал своим коллегам огромное количество вопросов.

Руководители Cingular, вовлеченные в проект Rokr, такие как Джим Райан, наблюдали за тем, как растет интерес Джобса к идее MVNO и работе со Sprint. И это их изрядно пугало. Они беспокоились, что если Apple станет оператором беспроводной связи, то немедленно займется снижением цен, чтобы завоевать потребителей. В результате в отрасли мог бы случиться коллапс прибыльности, поскольку для успеха в конкурентной борьбе цены пришлось бы снижать и другим операторам. И поскольку у них был доступ к Джобсу и его команде, они начали мягко склонять его к тому, чтобы он заключил сделку не со Sprint, а с ними. По их словам, если бы Джобс согласился на эксклюзивный договор с Cingular, то руководство компании было бы готово выбросить на свалку «учебник» о традиционных отношениях производителей и операторов и дать Джобсу контроль, необходимый для создания революционного устройства.

По мнению Райана, который прежде никогда не рассказывал о тех днях, переговоры потребовали от него задействовать все имевшиеся коммуникативные навыки. Он занимался невероятно сложными сделками в своей отрасли на протяжении почти десяти лет и был известен как один из первых мыслителей, задумавшихся о перспективах беспроводной связи. Он за три года развил бизнес Cingular в области беспроводных данных с нуля до 4 миллиардов долларов годового дохода. Однако Apple и Джобс имели довольно небольшой опыт переговоров с операторами, и поэтому Райану было довольно сложно предсказать, каким образом те станут реагировать на различные предложения с его стороны. «Поначалу Джобс ненавидел идею сделки с нами. Просто ненавидел, – вспоминает Райан. – Он не хотел, чтобы имя любого из традиционных операторов хоть как-то было связано с его брендом. Однако он не подумал о том, насколько сложно оказывать услуги мобильной связи на практике». В течение всего 2004 года Райан со своей командой провел десятки часов на встречах с руководителями Apple в Купертино. Он все время напоминал Джобсу и другим менеджерам высшего звена Apple о том, что если их компания сама станет мобильным оператором, то ей придется решать огромное количество проблем, связанных с управлением непредсказуемым активом – сетью мобильных телефонов. Сделка с Cingular позволила бы Apple не обращать внимания на все подобного рода сложности. «Как бы забавно оно ни звучало, но именно на этой идее мы строили свое предложение для Apple, – говорил Райан. – Когда телефон сбрасывает звонок, вы вините оператора. А каждый раз, когда происходит что-то хорошее, вы благодарите Apple».

Cingular не просто ушла в защиту.[17] Руководители вроде Райана считали, что партнерство с создателем iPod изменит представление потребителей и об их компании. Невероятный успех Apple, связанный с iPod в 2004 и 2005 годах – компания реализовала 8,2 миллиона iPod в 2004 и еще 32 миллиона в 2005 году, – поднял статус Джобса как деловой и культурной иконы на невероятную высоту. Боссы Cingular судорожно сглатывали, представляя себе потоки новых клиентов, приходящих к ним и считающих их такими же революционерами, как создателей iPod.

Еще один руководитель Cingular, работавший над сделкой, но не разрешивший мне называть его имени, так рассказывал мне о происходившем в то время, когда я писал в 2008 году статью для журнала Wired: «Джобс был крутым и модным. В колледжах много лет проводятся исследования, в рамках которых задается вопрос: “Без какой единственной вещи вы не мыслите свою жизнь?” На протяжении 20 лет ответ звучал: “Пиво”. Теперь же оказалось – iPod. И подобное заставляет меня верить в то, что в этом парне было что-то особенное. Возможно, именно оно и придавало сил нашему желанию заключить сделку».

В то время как Cingular лоббировала Джобса извне, целый ряд руководителей Apple, таких как Майкл Белл и Стив Сакоман, изнутри компании подталкивали Джобса к идее создания телефона. «Мы тратили кучу времени, пытаясь запихнуть функции iPod в телефоны Motorola. Лично мне это казалось чертовски неправильным», – говорил Белл, который сегодня руководит работой Intel в области мобильных устройств. Он сказал Джобсу, что сам по себе мобильный телефон совсем скоро мог бы стать наиболее важным устройством в области потребительской электроники всех времен, что никому до сих пор не удавалось создать по-настоящему хороший телефон и что если бы Apple просто воспользовалась тем, что известно о потребителях iPod, и соединила это с идеями, над которыми работала в то время, ей удалось бы завоевать весь рынок.

Белл идеально подходил для такого предложения. Он проработал в Apple 15 лет и принимал активное участие в создании ряда продуктов, таких как iMac, что позволило компании избежать банкротства в 1997 году. Еще более важным было то, что он руководил не только подразделением, создававшим ПО для Mac, но и группой программистов, отвечавших за разработку Wi-Fi-устройства под названием AirPort, и поэтому знал о беспроводной индустрии больше любого другого менеджера Apple. Он не присваивает себе лавры «отца iPhone». По сути, он не управлял этой разработкой и даже не был задействован на ней. Сначала проектом руководил Фаделл, а затем – Скотт Форстолл. Однако даже сейчас большинство людей считает, что именно Белл стал важным катализатором процесса.

«Я спорил со Стивом на протяжении пары месяцев и наконец отправил ему электронное письмо 7 ноября 2004 года, – рассказывал Белл. – Там говорилось следующее: “Стив, я знаю, что вы не хотите делать телефон, но вот почему нам стоит им заняться: у директора по дизайну Джонни Айва есть целый ряд по-настоящему крутых образцов дизайна для будущих поколений iPod, которые еще никто не видел. Мы могли бы взять один из них, добавить кое-что из программного обеспечения Apple и сделать свой телефон, вместо того чтобы отдавать наши разработки кому-то еще”. Через час Стив перезвонил мне, мы проговорили еще два часа, а под конец он сказал: “Хорошо, думаю, что нам стоит этим заняться”. Через три или четыре дня мы встретились за обедом со Стивом, Джонни Айвом и Сакоманом и запустили проект iPhone».

Убедить Джобса помогли не только настойчивость Белла и образцы дизайна Айва. Сакоман пришел на обед, уже проведя кое-какие инженерные исследования относительно того, что значит сделать телефон. До 2003 года он работал в Palm, где, помимо прочего, помогал создавать программы для начинки смартфонов Treo. Став вице-президентом Apple по вопросам программных технологий, он начал куда лучше разбираться в программном обеспечении внутри iPod. Если Apple собирался сделать смартфон, iPod был вполне логичной отправной точкой. Именно этого потребители ждали от Apple. Потому ко времени прихода Сакомана на обед он со своей командой уже придумал, как можно было бы поместить чип Wi-Fi внутрь iPod и подключить его к интернету.

Они даже начали работать над новой программой – на основе Linux – для музыкального плеера, которая позволяла дать достойный ответ на повысившиеся требования к телефонам и интернет-браузерам. Linux, открытый программный продукт, получивший известность благодаря Линусу Торвальдсу в 1990-х годах, не вытеснил Microsoft Windows с рынка, как предсказывали многие умники. Однако к тому времени именно эта система оказалась предпочтительной для работы со слабомощной или сложной электроникой. Сакоман вкратце рассказал Джобсу о том, чего удалось достичь его команде, а затем сообщил своим сотрудникам: «Принимайтесь за поиск решений – этот проект пойдет в производство».

Белл говорит, что единственная причина, по которой он запомнил ту встречу, связана с тем, что он никогда прежде не видел, чтобы человек ел так, как это делал Джобс. «У вас в жизни бывает, что вы запоминаете какие-то вещи из-за их невероятной странности? Так вот, представьте себе, что мы встречаемся перед кафе Apple и, когда Стив выходит оттуда, на его подносе стоит стеклянная миска, наполненная половинками авокадо. Не одним-двумя, а где-то пятнадцатью, да еще в салатной заливке. И я отлично помню, как сидел там с Джонни и Сакоманом и смотрел, как Стив управляется с горой авокадо. Прочитав биографию Стива, написанную Уолтером Айзексоном, я понял, что это была одна из его попыток справиться с раком, но в то время я даже и не представлял себе, что у него столь тяжелая проблема».

Для завершения сделки между Apple и AT&T, купившей Cingular в 2006 году, потребовалось больше года. Однако это было не такой уж существенной проблемой по сравнению с тем, через что прошла компания Apple, чтобы разработать свое устройство. Многие руководители и инженеры предположили на волне успеха iPod, что это будет сродни созданию небольшого Macintosh. Однако Apple спроектировала в течение двух лет не единственную модель iPhone, а три совершенно разных гаджета. Один руководитель проекта утверждает, что Apple сделала шесть полноценных работающих прототипов устройства – каждый со своим набором оборудования, программ и дизайнерскими особенностями. Многие члены команды настолько выгорели от работы, что покинули компанию сразу же после того, как первый телефон оказался на прилавках. «Это чем-то напоминало первую лунную миссию, – говорил Фаделл, один из ключевых руководителей проекта, оставивший Apple в 2010 году ради запуска собственной компании Nest. – Я привык к тому, что в каждом проекте имеется некая доля неопределенности, но здесь неизвестного было так много, что это повергало в ужас».

Джобс хотел, чтобы iPhone работал на модифицированной версии OS X – операционной системы, поставлявшейся с каждым компьютером Mac. Однако никто и никогда прежде не размещал такую гигантскую программу, как OS X, на телефоне.[18] Ее нужно было уменьшить по объему в 10 раз, а кроме того, в 2005 году еще не существовало телефонного чипа, способного работать достаточно быстро, при этом экономно расходуя заряд батареи. Чипы как на ноутбуках Apple не рассматривались в качестве варианта, поскольку они вырабатывали слишком много тепла и могли выбрать весь заряд телефонной батареи за считаные минуты. Требовалось переписать заново и полностью удалить миллионы строк кода, и до 2006 года разработчикам приходилось эмулировать скорость чипа и заряд батареи программными способами, поскольку на тот момент микросхемы еще не были созданы. «Поначалу мы работали на платах Gumstix (дешевых, которые обычно покупают любители), – рассказывал Нитин Ганатра, один из первых программистов, задействованных в проекте. – Мы начали с адресной книги Mac – списка имен – и решили посмотреть, сможем ли мы прокручивать ее на экране с частотой от 30 до 60 кадров в секунду. Мы просто хотели понять, есть ли какой-нибудь способ заставить OS X на телефонном чипе работать, иными словами, движемся ли мы в принципе в правильном направлении. Мы хотели узнать, сможем ли мы разогнать биты так, чтобы произвести нужное впечатление об iPhone. И если бы наши наработки потерпели фиаско на плате Gumstix, мы бы поняли, что у нас могут возникнуть проблемы».

Кроме того, еще никто и никогда не размещал в массовом потребительском продукте мощный мультитач-экран. Эта технология – при которой палец или какой-то другой проводящий элемент замыкает цепь устройства – существовала с 1960-х годов. Она часто использовалась в кнопках лифтов в офисных зданиях и в экранах банкоматов. А исследования мультитач-технологии развивались уже в 1980-х. Сенсорные панели на ноутбуках активно использовали эту технологию и распознавали нажатие одним и двумя пальцами. Тем не менее было хорошо известно, что мало у кого из игроков на рынке может найтись достаточно смелости или денег, чтобы не только создать мультитач-экран, который Apple разместила на iPhone, но и производить его в больших количествах. А следующие шаги – включить эту технологию в кусок стекла, сделать ее достаточно умной для отображения виртуальной клавиатуры с возможностями автозамены и достаточно сложной, чтобы можно было манипулировать на экране фотографиями или веб-страницами, – превращали даже обычный работающий прототип в весьма дорогостоящее устройство. Мало какие производственные линии имели опыт выпуска мультитач-экранов. В потребительской электронике уже встречались тачскрины, однако на протяжении многих лет они активировались при давлении на экран пальцем или стилусом. Эта технология использовалась в таких популярных устройствах, как PalmPilot и его преемники типа Palm Treo. И даже если бы мультитач-экраны iPhone производились довольно легко, руководители Apple были до последнего уверены, что потребителей заинтересуют такие новые функции, как экранная клавиатура и свойство Tap to Zoom.

Уже в 2003 году группа инженеров Apple, занимавшихся передовыми научными разработками в области интерфейсов, придумала, как добавить мультитач-технологию в планшетник. Однако проект был законсервирован. «Рассказывали, что Стив хотел иметь устройство, позволявшее читать электронную почту в туалете. Это предполагало некоторое расширение спецификаций изначального продукта, – говорил мне Джош Стрикон, один из первых инженеров этого проекта. – Но мы никак не могли создать устройство, имеющее емкую батарею, позволяющую выносить его из дома, а чип был недостаточно мощным с точки зрения графических возможностей. Мы потратили кучу времени в попытках понять, что же делать». Перед тем как присоединиться к Apple в 2003 году, Стрикон в течение 10 лет учился в MIT, где получил степени бакалавра, магистра и доктора в области инжиниринга. Он был ярым сторонником технологии тачскринов и даже создал мультитач-устройство в процессе написания своей магистерской диссертации. Однако из-за отсутствия в Apple согласия в том, как быть с прототипами, разработанными им и его товарищами-инженерами, он покинул компанию в 2004 году, полагая, что та не сможет сделать с мультитач-технологией ничего интересного.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.