Глава 9 Помните о конвергенции? Она уже происходит

Глава 9

Помните о конвергенции? Она уже происходит

В течение года после выпуска iPad казалось очень примечательным то, что Джобс утратил свое прежнее беспокойство о росте популярности Android, имевшее место в 2009 и 2010 годах. Android продолжил свое распространение, однако продажи iPhone стали ускоряться практически в том же темпе.[125] Ежеквартальные продажи iPhone 4, появившегося в 2010 году, вдвое превысили продажи iPhone 3GS. Продажи iPhone 4S, выпущенного на рынок в 2011 году, оказались в два раза выше, чем у iPhone 4. К осени 2011 года Apple продавала почти 40 миллионов iPhone в квартал. Хорошо шли дела и у Google. По ее словам, Android приносил прибыль. Однако со стороны было довольно сложно оценить степень финансового влияния Android на компанию. Тем временем iPhone и магазин приложений Apple позволили компании получить рекордную прибыль. В 2011 году Apple заработала 33 миллиарда долларов, то есть столько же, сколько Google и Microsoft, вместе взятые. В 2010 году она обошла Microsoft и стала крупнейшей технологической компанией мира, по оценкам фондового рынка. В 2011-м она опередила по показателю рыночной капитализации Exxon. К концу 2011 года у нее уже оказалось так много финансовых резервов – 100 миллиардов долларов, – что, если бы она создала с этими активами банк, он тут же занял бы место в десятке крупнейших банков мира.

Более примечательно, что к середине 2011 года iPad показал себя как более революционный продукт, чем iPhone – и, конечно же, iPod. iPod и iTunes смогли изменить способ покупки и прослушивания музыки. iPhone изменил ожидания людей в отношении мобильных телефонов. Однако iPad смог поставить с ног на голову сразу пять отраслей. Он бросил вызов привычным методам покупки и чтения книг, газет и журналов. Кроме того, он изменил способ просмотра фильмов и телевизионных программ. Доходы от этих направлений бизнеса составили около 250 миллиардов долларов, или около 2 % ВВП.[126]

iPad не мог бы появиться без iPhone. В 2007 году производить и продавать его за 600 долларов оказалось бы слишком дорогостоящим делом. Чипы ARM с низкой мощностью были недостаточно быстрыми для управления устройством со столь большим экраном. А при отсутствии должного контента в магазине приложений потребители не поняли бы, что с ним делать. Как минимум так думали сотрудники Apple. Однако к 2011 году, когда магазин приложений уже сформировался, а люди научились пользоваться тачскрином, iPad открыл бесконечное количество новых путей для потребления контента и взаимодействия с ним.

Вдобавок ко всему iPad изменил индустрию персональных компьютеров. Он вгрызся в эту отрасль точно так же, как в 1980-х годах сами персональные компьютеры вгрызлись в продажи мини-компьютеров и мейнфреймов таких компаний, как Digital Equipment и IBM. Как и предсказывал Джобс, многие покупатели iPad действительно сделали планшетник своим третьим основным устройством. Однако многие решили, что теперь им нужно лишь два, и принялись все быстрее избавляться от ноутбуков Dell, HP, Toshiba, Acer и Lenovo, работавших под управлением Windows. Перемены настолько сильно ударили по Dell, что к 2013 года она начала активную перестройку своей корпоративной структуры и попыталась обрести статус частной компании.

По словам одного друга Джобса, тот был удовлетворен подобным развитием ситуации – даже при том, что в контексте других изменений, произошедших вследствие появления iPad, это оказалось чуть ли не второстепенным делом. Через 35 лет после того, как они со Стивом Возняком организовали Apple, Джобс наконец-то занимался тем, к чему шел все эти годы. Он трансформировал ожидания частных потребителей и компаний от компьютеров. Таким устройством должен был стать Macintosh в 1984 году – первый массовый компьютер, использовавший мышь. Цель Джобса состояла в том, чтобы взять довольно сложное устройство – персональный компьютер – и превратить его в потребительский продукт, пользоваться которым мог бы каждый. Эта идея потерпела крах. Как все знают, Mac не ушел с рынка, однако основная заслуга в превращении персональных компьютеров в массовый продукт принадлежит Microsoft Windows и Office.

Однако к 2011 году мир прошел полный круг. Если суммировать цифры по операционным системам для настольных компьютеров и мобильных устройств, то вычислительная платформа Apple стала столь же распространенной, как и Microsoft Windows вместе с Windows Mobile.[127] И не приходится удивляться, что именно компания Dell получила самый серьезный удар. Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, Майкл Делл заявил, что сам он настолько мало верит в возрождение Apple, что на месте Джобса он бы ликвидировал компанию и вернул деньги акционерам. «Стив ненавидел тот факт, что Macintosh не смог сразу же стать массовым продуктом – что все не сходили с ума от желания его купить, – рассказывал один из его товарищей. – Поэтому мы много разговаривали с ним о том, как обеспечить iPad резкий старт с самого начала».

Энди Рубин и команда Android в Google всячески пытались идти в ногу с темпом инноваций Apple. Однако в 2011 году они начали уступать почти по всем фронтам. Да, количество устройств с Android превышало количество всех iPhone и iPad, вместе взятых. Однако распространенность платформы оказалась не единственной мерой доминирования в противостоянии Apple и Google. iPhone и iPad были самыми крутыми и прорывными устройствами на рынке. У Apple имелся лучший контент для них и самые простые в использовании программы. Кроме того, у Apple была самая хорошая платформа, позволявшая владельцам контента и разработчикам программ получать деньги. Джобс понимал – а руководители Google отчаянно пытались понять, – что дело не ограничивалось тем, какая именно компания станет управлять будущим технологии. Битва шла за контроль над будущим медиа. iPod выглядел прекрасно, но популярность его обусловливалась тем, что для него существовала доступная музыка. Серьезные продажи iPhone не начались, пока Джобс не открыл магазин приложений. А iPad превратился в массовый продукт лишь после того, как Джобс убедил крупные медийные компании позволить потребителям делать свой выбор из бесконечного объема книг, газет, журналов, фильмов и телевизионных шоу.

И чем успешнее становилась Apple, тем сильнее Google и Android начали склоняться к ее подходу в стиле «мы контролируем все». Для того чтобы программы Android выглядели интереснее и были проще в использовании, Рубин нанял в середине 2010 года дизайнера Матиаса Дуарте из Palm. А чтобы телефоны и планшетники Android продавались лучше, он принялся навязывать детали дизайна для некоторых моделей телефонов с Android. И хотя эти так называемые устройства Nexus делались производителями типа Samsung, LG или HTC, их конструкция, а иногда и маркетинг определялись Google.

Разумеется, подобное изменение культуры Google и Android, всегда определявшейся инженерами, была непростой. По сути, первый хорошо продававшийся телефон появился у Google только с выпуском Nexus S в конце 2010 года. А первым по-настоящему популярным планшетником стал Nexus 7, вышедший в продажу в 2012 году. Google не имела вменяемого конкурента для магазина iTunes, пока не открыла в 2012 году сайт Google Play, совместивший в себе магазин приложений для Android с разделами, посвященными фильмам, книгам, играм и телешоу.

Можно было бы предположить, что на протяжении многих лет Google сумела развить в себе навыки продаж и маркетинга, необходимые для проделывания бреши в медиабизнесе. Почти весь доход поступал компании от рекламы. Ей принадлежал YouTube – пожалуй, крупнейший дистрибьютор видео в мире. Однако в прежние времена Google преуспевала, поскольку отказывалась от социальных и деловых обычаев. Она использовала технологию, беря элементы продаж и маркетинга из областей рекламы и распространения и превращая их в гигантское упражнение по переработке цифр.

Сегодня Google пытается развить навыки в области продаж и маркетинга, однако и в 2012, и в 2013 году было ясно, что ей еще предстоит пройти большой путь. В 2012-м, когда Google презентовала странное устройство под названием Nexus Q – позволявшее без каких-либо проводов направлять потоки музыки, телешоу и фильмов на любое устройство в доме, – ответная реакция оказалась настолько негативной, что компания решила полностью прекратить работу над проектом и даже не выпускать его в продажу.[128] Nexus Q был призван бросить вызов доминирующим устройствам производства Apple и Roku, работавшим с потоковым видео. Однако, по данным самой Google, Nexus Q стоил бы в продаже в три раза дороже продуктов конкурентов, а кроме того, мог работать лишь с имевшимися у потребителей развлекательными библиотеками, основанными на контенте из магазина самой Google. К примеру, люди не смогли бы использовать данное устройство для просмотра каналов Netflix или Hulu Plus. В середине 2013 года Google вышла с совершенно иным устройством – Chromecast, превращавшим любой смартфон в пульт дистанционного управления и стоившим 35 долларов.

Также в 2013 году компания предложила рынку Chromebook Pixel, ноутбук с тачскрином и одним из лучших дизайнов на рынке.[129] Однако этот продукт напоминал скорее эксперимент, а не реальное устройство, которое можно было бы купить. С концептуальной точки зрения он работал наподобие смартфона или планшетника – иными словами, основная масса информации, принадлежавшей потребителям, хранилась не на устройстве, а в облаке. Он поставлялся с крошечным жестким диском на 64 гигабайта, у него отсутствовал DVD-привод, а операционная система была не взята у Microsoft или Apple, а основана на собственной разработке Google на базе браузера Chrome. На этом устройстве не работал Microsoft Office.

Возможно, потребители и стали бы покупать Pixel, если б он был легче обычного ноутбука, имел более интересный и функциональный дизайн или батарею с высоким сроком жизни. Аналоги Office, созданные Google, уже вполне хорошо работали. Однако Pixel был не легче, не красивее и не экономичнее обычных ноутбуков. Кроме того, он стоил 1300 долларов, то есть в два раза дороже iPad с аналогичным экраном.

В ретроспективе кажется довольно странным, что именно iPad, а не iPhone помог медиабизнесу увидеть будущее, частью которого он хотел бы стать. Один из основных принципов этого устройства заключался в том, чтобы установить контакт с потребителями, где бы те ни находились. Ничто не справлялось с данной задачей так же хорошо, как смартфон, подключенный к интернету. Никакое другое устройство не могло устанавливать постоянный контакт в любом месте – не только когда человек планировал почитать книгу или посмотреть фильм, но и во время многих «технических» ситуаций: стояния в очереди, пользования туалетом или в особо скучные моменты на собрании или спектакле. Однако в те времена руководители компаний – владельцев контента – думали, что экран слишком мал, они не представляли себе, что их потребители смогут прочитать на нем книгу. А рекламодатели не понимали, как запускать на этом устройстве яркие и высокобюджетные кампании.

С другой стороны, iPad, экран которого был чуть меньше обычной журнальной страницы, открывал куда больше перспектив. Могли ли издатели предлагать цифровую подписку, которую захотели бы купить потребители (отказавшись от прежней мысли о том, что контент всегда бесплатен)? Могли ли издатели предлагать рекламу по той же цене, что и в печатном издании? Мог ли Голливуд изменить метод расчетов с дистрибьюторами кабельной и спутниковой связи за контент, сделав его более мобильным и предлагая новые интерактивные свойства?

Оказалось, что ответ на большинство этих вопросов – положительный. К моменту смерти Джобса в октябре 2011 года пользователи могли читать или смотреть на iPad практически всё. iPad, наполненный книгами, журналами, газетами, фильмами и телевизионными шоу из iTunes и магазина приложений, потоками из кабельного телевидения, а также контентом из других онлайновых сервисов типа Amazon, Netflix, Hulu и HBO, стал самым важным новым устройством с момента изобретения телевизора. Через iTunes можно было подписаться на сотни журналов. Через приложение Amazon Kindle или книжный магазин iTunes моментально скачивалась любая из более чем миллиона электронных книг.[130] На каналах, предлагавших услуги потокового видео, можно было найти практически любой фильм или телешоу.

Поначалу переговоры руководителей медиакомпаний с Apple и друг с другом шли довольно непросто. Издатели газет и журналов беспокоились, что продажа их контента через iTunes позволит Apple наложить руку на базу их подписчиков – чуть ли не самый важный актив. Телевизионные студии типа Viacom и News Corp. беспокоились, что кабельные компании смогут воспользоваться iPad для массового расширения своей аудитории и повышения рекламных доходов, но не поделятся с ними как с производителями контента.[131]

В течение примерно 18 месяцев казалось, что мало какие из этих вопросов могут быть разрешены. В 2010 и 2011 годах команды руководителей Conde Nast и Time Inc. совершали чуть ли не ежемесячные паломничества в штаб-квартиру Apple в Калифорнии, чтобы объяснить, почему они никогда не будут заниматься обсуждением прав на списки своих подписчиков. Однако и после дюжины собраний им все равно казалось, что Apple ничего не понимает. Она была готова пойти на единственную большую уступку: каждый раз, когда кто-то станет подписываться на издание через iTunes, на экране устройства появлялось бы диалоговое окно с вопросом. В сущности, Apple планировала спрашивать подписчиков: «Не против ли вы, если мы поделимся вашим именем, адресом и контактной информацией с издателем?» Руководители Cond? Nast и Time Inc. были убеждены, что это – всего лишь один из коварных способов отстранить их от дел. Проведенное ими исследование показало, что подписчики почти всегда давали на подобные вопросы отрицательный ответ.

Оказалось, однако, что большинство подписчиков все же предпочло соглашаться. В течение шести месяцев большинство крупных издательств журналов и газет начало оформлять подписки на свой контент через магазин приложений. Им приходилось уступать Apple 30 % доходов от новых подписок, однако, учитывая, настолько малыми оказывались расходы на приобретение подписчика по сравнению с традиционными методами, сделка была вполне выгодной. В обычной схеме приобретение каждого нового подписчика, как правило, обходится журналу в 10–15 долларов. Кроме того, еще примерно 1 доллар уходит на производство и дистрибуцию каждого экземпляра журнала (в случае цифровой копии эта сумма составляет 10 центов). «Так называемая ранняя ответная реакция (при которой подписчиков сначала просят поделиться своей информацией) улучшилась почти на 50 %, а теперь (в 2013 году) нам отвечает свыше 90 % посетителей», – рассказывает Скотт Дадич, главный редактор журнала Wired. В то время, будучи директором по дизайну, он входил в команду Conde Nast, принимавшую участие в переговорах.

Еще сильнее изменилась ситуация в телевизионной отрасли. В начале 2011 года Time Warner Cable, Cablevision и Comcast выпустили свои приложения для iPad, позволявшие использовать устройство в качестве портативного телевизора в различных комнатах дома, в которых жили потребители. Такие производители контента, как Viacom и News Corp., посчитали, что просмотр их программ на чем-то еще, помимо телевизора, ухудшает качество программ и нарушает авторские права создателей. В течение нескольких месяцев, начиная с апреля 2011 года, Time Warner Cable убирала из приложения ссылки на такие программы News Corp. и Viacom, как Daily Show. В июне Viacom подала иск против Cablevision, не исключившей из своего приложения программы канала. С одной стороны, позиция Viacom казалась абсурдной. Почему экран небольшого телевизора – это нормально, а экран iPad – нет? В какой-то степени данная мысль объясняет, почему судебное рассмотрение тихо завершилось соглашением сторон через три месяца. Однако также это показывает, насколько важным и прорывным устройством стал iPad.

Как только медиакомпании освободились от своих изначальных страхов относительно iPad, большинство из них приняли это устройство. И действительно, оно создало целую волну новых, инновационных и популярных подходов к потреблению информации и развлечениям. Ничего подобного не происходило уже несколько десятилетий. Книгоиздатели изо всех сил стремились перевести свои книги в форматы для загрузки. Газеты и журналы наперегонки выпускали высококачественные издания для просмотра на iPad. Кабельные компании типа Comcast и Time Warner Cable создали устройства для просмотра программ в любых условиях (о которых я уже говорил выше). К середине 2011 года одним из самых популярных приложений для iPad стало HBO GO, выпущенное компанией HBO, принадлежавшей тяжеловесу Time Warner.

Благодаря наличию развитой системы кабельной подписки HBO программа HBO GO обеспечила потребителям бесплатный доступ к каждому эпизоду каждого из созданных компанией шоу. Если вы вдруг пропускали новый эпизод сериалов «Клан Сопрано» или «Антураж», вы могли найти его здесь, не говоря уже о примерно 200 фильмах, доступных каждому подписчику HBO для просмотра на экране телевизора. В прежние времена фанатам приходилось тратить сотни долларов на покупку DVD, если они хотели посмотреть пропущенные во время трансляции эпизоды и серии. Через четыре месяца после запуска в начале 2011 года у HBO GO уже было 4 миллиона подписчиков. Общее количество пользователей установилось на уровне около 7 миллионов, или 20 % общей аудитории HBO (35 миллионов человек). И в наши дни самый частый вопрос, который задают президенту HBO Эрику Кесслеру, звучит так: «Когда уже потребители смогут получить доступ к HBO без кабельной сети?»

Кроме прочего, выход iPad на рынок привел к появлению целого ряда компаний-стартапов, увидевших в нем не просто еще один способ для потребления контента, но и возможность изменить привычный потребительской опыт. Предприниматель в области программирования Майк Маккью и ветеран Apple Ивэн Долл запустили в 2010-м проект Flipboard, задав себе простой вопрос: а что если бы веб-страницы выглядели как отлично сверстанные полосы журнала, а не привычное для нас нагромождение заголовков на мониторе? Что если бы они обновлялись в режиме реального времени и добавлялись лентами интересных для пользователя новостей из Facebook и Twitter? «Сеть не устарела, ей просто нужна небольшая подтяжка», – любит говорить Маккью.

Идея показалась им крайне увлекательной. Всемирная паутина произвела революцию в мире, однако за почти 20 лет после того, как компания Netscape выпустила на рынок первый интернет-браузер, ее дизайн почти не претерпел изменений. iPad заставил пользователей освоить новый способ взаимодействия с экранами – с помощью собственных пальцев, а не мыши, – и это позволило изменить привычные предположения в отношении работы с контентом. Более того, как говорил Маккью, в процессе такого редизайна можно было бы и обратить внимание на проблемы, имевшиеся у рекламодателей. Обычно они относились к покупке рекламы на новостных сайтах как к необходимому злу. Маккью задумался – а почему бы не создать платформу, которая действительно была бы для рекламодателей привлекательной и эффективной?

Маккью считался опытным игроком в том, что касалось стартапов. В середине 1990-х годов он занимал пост вице-президента по вопросам технологии в Netscape, а затем покинул компанию и основал проект Tellme Networks, создававший системы автоматической обработки звонков для корпораций (в 2007 году Microsoft купила этот проект за 800 миллионов долларов). Так что когда Маккью и Долл принялись работать над Flipboard, у них уже был определенный авторитет и контакты с нужными людьми, что позволяло привлечь большое внимание к идее. Джобс лично нашел время, чтобы посмотреть на Flipboard перед официальным запуском, и к концу 2011 года этот проект стал Приложением года, а его разработчик – одним из самых известных стартапов в Кремниевой долине. Он привлек средства и внимание таких ведущих венчурных капиталистов, как Джон Доэрр. Туда потянулись работники – причем не только из ведущих инженерных компаний типа Google, Apple и Facebook, но и из медийных, таких как Time Inc. Маккью нанял Джоша Квиттнера для управления всеми партнерствами Flipboard с медиакомпаниями. Ранее Квиттнер не только был основным автором Time, писавшим о вопросах технологии, но и редактировал журнал Business 2.0 и помогал в работе по созданию приложения Time Inc. для iPad.

Также iPad породил проект Atavist, изменивший представление о виде периодического издания в цифровую эпоху. В начале работы над этим проектом в 2010 году журналисты Ивэн Ратлифф и Ник Томпсон вместе с программистом Джефферсоном Раббом задались вопросом: а действительно ли публикация должна представлять собой статичный набор текста, фотографий и графики или же она может включать в себя видео и аудио? Могут ли читатели сами выбирать, с чем им стоит ознакомиться, помимо слов? Предыдущие попытки «улучшения» текстов зачастую воспринимались аудиторией негативно, поскольку отвлекали внимание от главного. Можно ли было найти новый подход к рассказыванию историй, позволявший укрепить доверие к ним и обогатить потребительский опыт?

Основатели проекта назвали его Atavist, поскольку пытались вдохнуть новую жизнь в старомодные способы рассказывать истории и в журналистику крупной формы. В какой-то момент стало принято считать, что длинные тексты уже неинтересны для аудитории, однако создатели Atavist решили опровергнуть это утверждение, переосмыслив форму журналистики и методы создания контента.[132] И дело не ограничивалось интересной концепцией, с которой хотели бы поэкспериментировать авторы. Atavist предложил им новую форму оплаты. Традиционно пишущий автор получал оплату за каждое слово. Заработать на нормальную жизнь таким методом нереально. На создание хорошей статьи объемом в 4000 слов, включая редактирование, может легко уйти три месяца работы, однако она принесет автору всего 8000 долларов. Atavist предложил иную бизнес-модель. Компания стала продавать статьи в виде загружаемых файлов в новой категории материалов для Kindle (имевшей название Singles) и делиться с авторами гонораром, остававшимся после того, как Amazon забирала свою долю. Одна из историй для Atavist, написанная Дэвидом Уолменом, была номинирована на национальную премию в 2012 году. Другой стартап, Byliner, основанный двумя бывшими редакторами журнала Outside, объединился с New York Times для создания проекта Snow Fall и пригласил в качестве автора Джона Бранча. Этот проект получил в 2013 году Пулитцеровскую премию в номинации «Очерк». Оба писателя заработали значительно больше денег, чем при традиционном способе публикации.

Однако главное, что привлекло в проекте Atavist внимание инвесторов, а затем – и ведущих средств медиа, была сложность программы. Рабб спроектировал ее так, что она могла работать со всеми форматами электронных книг и журналов. И пока Amazon и Apple пытались привязать авторов к своим форматам – первая с помощью электронных книг Kindle, вторая – с помощью iBooks, Atavist стал для многих участников рынка довольно привлекательным посредником. В середине 2012 года в группу внешних инвесторов проекта вошли Эрик Шмидт из Google и венчурные капиталисты Марк Андреессен, Питер Тиль и Шон Паркер. К концу того же года медиамагнаты Барри Диллер и Скотт Рудин объединили усилия для создания своего стартапа в области электронных книг под названием Brightline. Atavist со своим программным обеспечением должен был стать их эксклюзивным издателем в Сети.

Влияние iPad не ограничивалось медиа. Казалось, что это устройство способно изменить… буквально все. Пилоты перестали носить с собой огромные сумки с навигационными графиками, данными об отдельных аэропортах и прогнозами погоды.[133] Вся эта информация помещалась на iPad – а кроме того, могла обновляться значительно быстрее. Поскольку дети были способны осваивать работу с iPad куда скорее, чем с персональным компьютером, учителя и даже воспитатели в детских садах начали активно использовать эти устройства. Врачи стали брать с собой iPad на обходы, поскольку управлять им было проще и удобнее, чем персональным компьютером, а его батареи хватало на день работы. iPad оказался полезным и для голливудских съемочных площадок, наполненных почти неконтролируемым хаосом.[134] Теперь можно было отказаться от довольно трудоемкого процесса распространения изменений в сценариях. iPad понравился и корпорациям – к концу 2011 года Apple сообщила, что планшетники тем или иным образом использует свыше 90 % компаний из списка Fortune 500.[135] Устройство нашло свое место и в мире профессионального бейсбола – игроки получили инструмент для обработки данных, чтобы понимать, как может выглядеть следующий удар соперника или куда, вероятнее всего, полетит мяч.[136] iPad даже привел к развитию нового вида изобразительного искусства – художники стали рисовать пальцами на виртуальном холсте вместо реального.

Конвергенция различных форматов медиа в одном устройстве типа iPad произошла настолько быстро, что руководители медиакомпаний просто не успели бы ей что-либо противопоставить, даже если б очень захотели. Один из трюизмов американских медиа заключается в том, что они внимательно смотрят, куда направлены зрачки потребителей, а к 2012 году на экраны iPad уже смотрело немало глаз. В 2012 году iPad имелся уже у 16 % американцев.[137] На протяжении 30 лет представители медиа мечтали и размышляли о том, как бы воспользоваться в своих интересах неминуемым столкновением оцифрованного контента с интегральной схемой – кремниевым чипом, работающим и в огромных серверах, и в крошечном iPod. Однако их догадки настолько часто оказывались ошибочными, что большинство просто отказалось от прогнозов.

Теперь же они изо всех сил пытались оцифровать все, что только представлялось возможным, поскольку потребители внезапно захотели платить за такой контент. Список магнатов, заинтересовавшихся идеей конвергенции медиа, включал в себя не только мечтателей из второго эшелона, но и некоторых из самых толковых, богатых и успешных предпринимателей и руководителей в мире.[138] Билл Гейтс потратил свыше 6 миллиардов долларов из средств Microsoft на покупку долей в крупных кабельных и телекоммуникационных компаниях в конце 1990-х годов и еще 425 миллионов долларов – на приобретение WebTV. Он надеялся использовать доминирующее положение Microsoft на рынке персональных компьютеров для контроля того, что мы видим на экранах своих телевизоров.

Чуть раньше один из основателей TCI Джон Мэлоун попытался управлять конвергенцией за счет создания крупнейшей в США кабельной системы. Для этого он принялся покупать доли в более чем двух десятках компаний-операторов, создававших программы для кабельного телевидения – таких как CNN, TNT и Discovery Channel, – а затем попытался слить их в 1993 году с Bell Atlantic, одной из крупных телефонных компаний.[139] Если бы эта сделка не потерпела крах через пять месяцев, Мэлоун получил бы контроль над третью телевизоров в Соединенных Штатах. Даже в те времена, когда еще никто не говорил ни о чем широкополосном или беспроводном, Мэлоун уже мечтал о будущем, где в каждом телевизоре имелось бы по 500 каналов – в сравнении с имевшимися на тот момент двумя десятками – и интерактивные сервисы, доступ к которым пользователи получали бы с помощью специальной приставки. Чем-то это походило на интернет наших дней, но в то время он выглядел совсем по-другому. Прогноз Мэлоуна заставил десятки крупных компаний ускорить работу в области интерактивного телевидения. Одним из самых знаменитых был Orlando Project во Флориде – в 1994 году компания Time Warner предприняла безуспешную попытку установить в 4000 домов систему кабельного телевидения, позволявшую смотреть фильмы по требованию. Именно идея конвергенции лежала в основе развития в 1980-е годы сервисов типа Prodigy и Compuserve, не говоря уже об America Online (еще до момента появления интернет-браузеров).

Представители медиаотрасли – в частности, Мэлоун – верили, что главным условием конвергенции окажется контроль над тем, что показывают телевизоры в гостиных домов и квартир. Они думали, что программы и оборудование, созданные в области телевидения, смогут управлять и персональными компьютерами.

Кремниевая долина – особенно Microsoft и Билл Гейтс – верила, что та же технология, которая управляет нашими персональными компьютерами, – Windows – сможет управлять и нашими телевизорами.

Бывший вице-президент Соединенных Штатов Ал Гор называл Мэлоуна «Дартом Вейдером информационного супершоссе», поскольку тот агрессивно пользовался размером TCI для контроля своего монопольного положения. Однако страх перед Мэлоуном не шел ни в какое сравнение со страхом в отношении Гейтса и Microsoft: их боялись не только технологические стартапы типа Netscape. Гейтс пугал руководителей телефонных и кабельных компаний, а также менеджеров почти всех газет, журналов и кинокомпаний. С помощью Windows он уже контролировал конечную точку Сети. Все беспокоились, что если он сможет заполучить большое количество телефонных компаний и кабельных телевизионных линий, то станет с помощью этих двух опор контролировать и контент. Вот почему общественность с таким энтузиазмом поддержала действия правительства, начавшего в конце 1990-х годов знаменитое антимонопольное разбирательство против Microsoft.

Бизнес-расчеты в области представления цифрового контента были довольно простыми. Если бы вам удалось убедить потребителей отказаться от воровства контента и снизить уровень неудобства, связанного с покупкой газет, журналов, книг, телевизионных шоу и фильмов в Сети, это бы резко повысило прибыльность. Однако руководители многих компаний не понимали, сколько времени должно пройти, прежде чем технологии позволят провернуть подобное. Дело заключалось не в том, какой опыт у них имелся в области технологий или медиа. Они просто хотели получить желаемое быстрее, чем это было возможно.

В то время, когда Гейтс начал смотреть на контент как на новый рубеж, который он мог бы покорить с помощью Microsoft Windows, у большинства домов еще не было широкополосной связи, позволявшей слиться телевизионному и интернет-контенту.[140] У сотрудников Microsoft уже имелась возможность пользоваться сверхбыстрым доступом к Сети, и поэтому они видели, какие перемены ждут всех в будущем. Гейтс посчитал, что его многомиллиардные инвестиции в кабельные компании помогут ускорить этот процесс. Однако установка широкополосной связи в домах происходила настолько медленно, что сложно было понять, какие практические действия в этом направлении совершил Гейтс. Распространение широкополосного доступа шло практически естественным путем.

В те времена большинство компьютеров в домах подключалось к интернету на скорости 56 кбит/c – эта скорость примерно в 100 раз меньше той, что у нас есть сейчас. Через пять лет широкополосная связь появилась в большинстве домов, а еще через пять пользователи могли работать на скорости, позволявшей делать вещи, о которых Гейтс и другие могли лишь мечтать в свое время. На самом деле если бы инвестиции со стороны Microsoft сыграли свою роль, то активное распространение широкополосной связи помогло бы конкурентам (Apple и Google) значительно сильнее, чем ей самой. Microsoft распродала свои активы в области медиа в 2009 году за неназванную сумму.

Медиакомпании пытались воспользоваться конвергенцией для зарабатывания денег иными способами – через заключение сделок и серию слияний, оказавшихся в итоге чуть ли не самыми неудачными за всю историю американского бизнеса. Time купила Warner Brothers за 15 миллиардов долларов. Для достижения точки безубыточности акционерам Time потребовалось почти семь лет. В то же время компания нашла 7 миллиардов долларов на покупку Turner Broadcasting, владельца канала CNN и гигантской библиотеки фильмов. Задолго до того, как сделка смогла бы принести прибыль, конгломерат был продан в 2000 году компании America Online (на пике развития пузыря доткомов) за 164 миллиарда долларов, выплаченных в виде акций AOL. К 2009 году, когда компания наконец-то избавилась от AOL, цена акций Time Warner снизилась до 18 центов на каждый вложенный доллар. К началу XXI века идея слияния медиа и технологий оказалась настолько дискредитированной, что любое ее упоминание на профессиональных конференциях заставляло участников нервно вздрагивать.

Неудача в обеих частях уравнения конвергенции привела к тому, что различные участники рынка практически утратили возможность совместных действий. В 2000 году, когда любители музыки принялись обмениваться песнями через пиратские сайты типа Napster, отрасль не обратилась за поисками решения к Кремниевой долине. Напротив, она бросила отряды юристов на владельцев сайтов и подала кучу исков против слушателей (многие из которых охотно были бы готовы платить деньги за то, чтобы получать музыку удобным для себя способом). Руководители типа Эдгара Бронфмана, управлявшего Universal, и Майкла Айснера, возглавлявшего Disney, фактически обвинили технологические компании в создании криминального синдиката, поощряющего и поддерживающего воровство.[141] Руководители технологических компаний в ответ на это постоянно указывали, что киностудии выражали те же самые страхи в отношении телевидения в 1960-х и VCR с DVD в 1980-х и 1990-х годах и что новые технологии, напротив, помогли кинокомпаниям повысить уровень своей прибыльности. Они напомнили руководителям музыкальной индустрии о том, как беспокоились кинопроизводители, что потребители перестанут ходить в кино, если у них будет возможность смотреть фильмы дома. Они доказали, что новые технологии привели к тому, что потребители начали тратить на свои развлечения больше времени и денег. Но эти аргументы лишь разозлили руководителей звукозаписывающих компаний. Даже Джобс, заключивший ряд сделок с владельцами контента и начавший продавать на законных основаниях музыку через магазин iTunes, все время выслушивал жалобы представителей развлекательной отрасли о том, как новые технологии разрушают их привычную профессиональную жизнь. Он, как и многие другие представители Кремниевой долины, утверждал в ответ на это, что спас отрасль от пиратов, способных снизить обороты звукозаписывающих компаний в десятки раз. Его оппоненты утверждали, что, поскольку после появления iTunes и появления на рынке iPod доходы музыкальной индустрии упали на 50 % (так как потребители стали покупать музыку по одной песне, а не целыми альбомами), отрасли следовало бы найти самостоятельное решение для возникшей проблемы.[142]

Однако к 2010 году весь медиабизнес оказался в настолько расшатанном состоянии, что создавалось впечатление, что любой новый подход или любая новая технология все равно будут лучше, чем сохранение нынешнего состояния. Руководители газет, журналов и издательств видели, насколько сильно снизились доходы музыкальной индустрии из-за того, что ее менеджеры предпочли бороться с новыми технологиями, а не брать их на вооружение. Они совсем не хотели, чтобы то же самое произошло в их компаниях – а это бы точно случилось, если б они не пошли на определенные риски. Интернет начал оказывать влияние и на масштабы подписки на газеты и журналы, и на доходы от рекламы. Amazon Kindle позволил создать новый рынок для недорогих электронных книг, который пришел, чтобы остаться. Американцы теперь значительно реже смотрели телевизор, предпочитая видео на YouTube и других аналогичных веб-сервисах. Когда же они все-таки включали телевизор, устройства типа TiVo позволяли им (и даже в каком-то смысле поощряли такое поведение) пропускать рекламные блоки. А фильмы, которые только вчера представляли собой машину по производству прибыли для студий, теперь можно было заказать через Netflix, а затем получить по почте в виде DVD-диска или просто посмотреть в Сети в формате видеопотока.

По словам Скотта Дадича, главного редактора Wired, он начал размышлять о том, как будет выглядеть его журнал на экране планшетника, с того самого момента, когда впервые увидел iPhone. Он даже создал специальную презентацию на тему нового образа Wired: «Важным мотивирующим фактором для нас было то, что (к 2009 году) Wired имел все шансы прекратить свое существование (вследствие рецессии и изменений в объемах потребления медиа). Portfolio (родственное издание, впоследствии закрытое) выходило на 102 страницах. Wired был ненамного толще. От нас требовалось сделать нечто яркое, что позволило бы Wired отличаться от других».

Казалось, что решение проблемы связано с экосистемой Apple, состоящей из iPod, iPhone и iPad, подключенных к легкому в использовании магазину iTunes. Для медиабизнеса слово «онлайн» превратилось в эпитет, синонимичный с падением прибыли и страхом банкротства. Однако казалось, что все, к чему прикасается Apple, превращается в золото. Потребители привыкли платить за контент на устройствах Apple, а не получать его бесплатно, как многое другое, доступное в интернете.

На протяжении многих лет издатели журналов и газет безуспешно экспериментировали с попытками вынудить потребителей платить за контент в Сети. Одним из достижений Джобса, за которое он редко получает признание, стало то, что он выстроил на базе iTunes систему для решения этой проблемы. Попытки медиакомпаний потерпели поражение не потому, что их концепция была неверна, а из-за того, что их процедуры регистрации и оформления сделок с потребителями выглядели слишком неудобными. Благодаря iTunes Джобс сделал процесс идеально легким. Это была довольно нетривиальная задача. От системы требовалось идеально работать, чтобы потребители могли просто потратить 99 центов на песню или приложение. От нее требовались безопасность и простота – для оформления сделки потребителю нужно было всего лишь прикоснуться к соответствующей иконке и ввести свой пароль. Однако Джобсу это удалось, и в наши дни iTunes обрабатывает миллионы сделок в день, используя базу данных из 600 миллионов номеров кредитных карт.

В ретроспективе сложно вообразить себе, чтобы кто-то мог конкурировать со Стивом Джобсом в 2011 году. Став во главе революции в Кремниевой долине и Голливуде, он к моменту своей смерти в октябре 2011 года стал самым влиятельным бизнесменом в мире, превратили Apple в одну из самых богатых компаний. Она контролировала наиболее популярные смартфоны и планшетники – устройства, совокупные продажи которых в год смерти Джобса составили 134 миллиона единиц.[143] Эта цифра – 37 % от всего объема глобального рынка персональных компьютеров. А самое важное заключалось в том, что Джобс и Apple – как Гейтс и Windows в 1990-х – контролировали работу программного обеспечения на своих устройствах и каждого приложения, запускавшегося на этой платформе.

И Джобс использовал свою силу, для того чтобы поощрять друзей и наказывать врагов. Когда Facebook попыталась вести себя слишком жестко на переговорах с Apple относительно интеграции в iOS 5 на iPhone, Apple просто отказалась от сделки и заключила договор с Twitter. На следующем раунде переговоров представители Facebook оказались куда более сговорчивыми. «Люди из Apple все время говорили нам, как Google пыталась шантажировать их своей программой Maps и что они никогда больше не допустят ничего подобного», – рассказывал один из участников переговоров. Многим разработчикам программ был не по душе жесткий подход Apple. Им совершенно не нравилось, что она забирает 30 % их доходов за возможность размещения в магазине iTunes. Однако они также понимали, что, не попав в iTunes, они заработают значительно меньше. К концу 2011 года за вычетом доли Apple разработчики смогли получить благодаря ее магазину приложений свыше 4 миллиардов долларов.[144] За счет одной лишь реализации контента в 2011 году Apple заработала почти столько же денег, сколько от продаж всей своей продукции в 2003-м, – 6 миллиардов долларов.

Возможно, самым заметным примером стремления Google не отстать от лидера рынка оказалось принятое в конце 2011 года решение купить компанию Motorola за 12,5 миллиарда долларов. Официальная точка зрения заключается в том, что Google приобрела Motorola для пополнения своего портфеля патентов. Это правда. Наличие достаточного количества таковых предотвращает попытки конкурентов подать против вас иски за нарушение условий патента. Motorola изобрела современный мобильный телефон. В результате она заполучила некоторые из самых ценных и важных патентов в мире, связанных с работой практически каждого беспроводного устройства. Однако мало кто верил, что Google купила Motorola только ради этого. Motorola – один из крупнейших производителей телефонов и планшетников в мире. Таким образом, Google заполучила серьезную страховку на случай, если суды под влиянием Apple блокируют продажи телефонов с Android – или если Google потребуется конкурировать с членом собственной экосистемы Android. Хотя Рубин и настаивал на том, что для Motorola будет самоубийством конкурировать с другими производителями телефонов на базе Android, решение о покупке обеспечивало Google определенный перевес в обратном случае – если один из производителей устройств на Android решил бы вступить в состязание с нею самой.[145]

Подобная двойственность в отношении Android создает для Google самую большую проблему в битве против Apple. Красота Android состоит в ее открытости, бесплатности и в возможности изменять образ и настроение системы в зависимости от нужд производителей телефонов и операторов. Компании, выпускающие персональные компьютеры, никогда не имели подобной гибкости при работе с Windows. Система принадлежала Microsoft, и у производителей было немало ограничений в том, что касалось ее модификации. Однако открытость Android одновременно представляет собой ее крупнейшую потенциальную проблему. Она позволяет производителям полностью отказаться от экосистемы. Иными словами, компании типа Samsung могут взять программы Google, модифицировать их по своему вкусу и создать готовое решение по аналогии с Apple – контент и приложения, купленные для телефонов и планшетников Samsung, будут работать только на устройствах этого производителя. С учетом того, что в 2013 году телефоны Samsung Galaxy и ее планшетники стали доминирующими устройствами на базе Android, Samsung все быстрее двигается в этом направлении.[146] У нее уже появились собственные мобильные приложения для работы с электронными письмами и контактами, календарем и заметками. А кроме того, ничто не помешало компании запустить собственный магазин приложений Samsung Media Hub, способный стать конкурентом Google Play.

Google всегда считала, что ее контроль над мобильной версией поисковой системы, приложениями и магазином позволит избежать подобного поворота событий. Компании казалось, что все карты у нее на руках. Она утверждала: «Как можно продавать телефон или планшетник, если в нем нет ни YouTube, ни системы поиска, ни Google Maps?» В течение какого-то времени это соответствовало действительности, но теперь ситуация изменилась. iPhone 5 продавался лучше любой предыдущей модели, хотя в нем не было приложения, работающего с YouTube, а вместо Google Maps стояла программа Apple Maps – признанная многими обозревателями откровенно ужасной. При этом Google обеспечила доступ к вышеназванным приложениям в магазине Apple, откуда потребители могли их загружать.

О чем-то подобном подумали и в Samsung. На данный момент компания имеет отлично продающиеся смартфоны и планшетники. Ее руководители задали себе тот же вопрос, что и менеджеры Apple: действительно ли потребители станут реже покупать наши устройства, если мы прекратим добавлять туда программы Google и закроем доступ к ее магазину приложений?

Разумеется, самый вероятный ответ на этот вопрос – «нет». К примеру, магазин Amazon ничем не хуже прочих. Microsoft обладает вполне достойной поисковой системой. На рынке есть с полдесятка хороших приложений, работающих с картами. Google нуждается в Samsung так же, как Samsung – в Google. Без приложений Google на телефонах Samsung (а это половина от числа продаваемых в настоящее время устройств с Android) у первой тут же исчезнет половина аудитории для мобильной рекламы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.