Фирмы против сообществ

Фирмы против сообществ

С одной стороны, YouTube – это небольшая компания. До того, как ее купил Google, шестьдесят семь сотрудников YouTube (на одного меньше, чем в среднестатистическом американском доме для престарелых) размещались на трех этажах неброского офисного здания в калифорнийском городе Сан-Бруно. С другой стороны, YouTube – достаточно крупная компания. На момент ее приобретения она оценивалась в $1,65 млрд. Цифра может показаться баснословной по традиционным меркам, но и YouTube вряд ли можно назвать компанией в традиционном понимании этого слова.

Google ни цента не заплатил за профессиональные знания, которыми обладали сотрудники офиса в Сан-Бруно. Он заплатил за миллионы пользователей сайта, которые создавали и размещали на YouTube свои видеоролики, и за трафик, который они обеспечивали сайту. Попросту говоря, заплатил за приобретение сообщества – людей, использующих сайт, чтобы участвовать в разговорах на языке динамических изображений. YouTube не единственная компания, основным активом которой является сообщество. Штат Facebook во время активных инвестиций Microsoft в эту социальную сеть (примерно $15 млрд) насчитывал около 700 человек. В начале 2007 г. в «Википедии» работало всего пять сотрудников. В отличие от «Британики», в написании которой участвовало более 4000 оплачиваемых авторов и около 100 занятых полный рабочий день редакторов. Во всех вышеперечисленных случаях сообщества фактически подменяют собой корпорации.

Корпорации, конечно же, не собираются в ближайшее время исчезать, но многие из них находятся под угрозой. Несмотря на безраздельное господство на протяжении всего ХХ в., традиционная корпоративная структура все же артефакт промышленной революции. Основная задача компании, как отметил в своем эссе «Природа фирмы» (The Nature of the Firm40) в 1937 г. британский экономист, нобелевский лауреат Рональд Коуз, заключается в снижении операционных издержек. При этом Коуз отметил, что, вопреки распространенному мнению, рынок не всегда эффективен, потому что товар зачастую оказывается недоступным в определенное время и в должном количестве, необходимом для покупателей. Существуют дополнительные расходы, которые должны быть учтены при его приобретении. Как долго покупатель занимался поиском нужного товара? Если покупатель является бизнес-компанией, то пришлось ли ей рисковать, раскрывая свою бизнес-стратегию или коммерческую тайну в стремлении приобрести требуемый продукт? Все это и многое другое должно быть включено в операционные издержки, утверждает Коуз. Фирма, по его мнению, зарождается в тот момент, когда для нее становится более эффективным производить товар самостоятельно, а не заключать контракты с поставщиками на его приобретение. Фирма будет продолжать расти до тех пор, пока не начнет прогибаться под собственной тяжестью, после чего ей снова станет дешевле передать выполнение работы стороннему исполнителю. Этот тезис не потерял своей актуальности и сегодня.

Компании продолжают оставаться основными единицами экономического производства. Но с того времени, как Коуз писал свою книгу, многое изменилось. Констатируя факты, можно сказать, что появление Интернета внесло существенные изменения в способы ведения бизнеса, а вместе с этим изменилась природа компании. И если достижения в области коммуникации вели к образованию все более крупных компаний, то, по утверждению профессора Массачусетского технологического института Томаса Мэлоуна, информационные технологии, наоборот, противодействуют их укрупнению. Хотя «главной темой организации бизнеса в ХХ в. была централизация, – пишет Мэлоун в своей книге «Будущее труда: Как новый порядок ведения бизнеса повлияет на формирование структуры вашей организации, стиля управления и вашей жизни» (The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life41), – под этой вывеской мы обнаруживаем более сложное развитие процесса». Исследование, проведенное Мэлоуном и его коллегами из МТИ, выявило, что средний размер компаний в большинстве сфер экономической деятельности начинает сокращаться, что является показателем стремительно снижающихся операционных издержек, вызванным повышением производительности за счет использования Интернета. Мэлоун утверждает: крупнейшим частным работодателем в США на сегодняшний день является «не General Motors, IBM, даже не Wal-Mart», а рекрутинговая корпорация Manpower Incorporated (с 2011 г. – ManpowerGroup. – Прим. пер.), к 2008 г. насчитывавшая 4,4 млн сотрудников.

Резкий подъем в сфере аутсорсинга является очевидным свидетельством того, что компания перестает быть дискретной единицей. Однако, как утверждает Мэлоун, здесь наблюдается определенная динамика. В своих рассуждениях он выходит за границы мира бизнеса и обращает взгляд на организационную структуру общества. Мэлоун выделил три стадии «удивительной модели» эволюции человеческих отношений. На первой люди действуют в маленьких разобщенных группах. На второй стадии образуются большие группы, решения принимаются централизованно. На третьей «большие группы сохраняются, однако принятие решений становится все более децентрализованным».

В политике это приняло форму демократии. Сейчас «удивительная модель» постепенно завоевывает бизнес. «Мы можем ожидать роста децентрализации, – пишет Мэлоун, – там, где a) падают расходы на связь и b) мотивация, креативность, гибкость и другие преимущества малых форм обеспечивают успехи в бизнесе». Мэлоун приводит в качестве примера тенденции к децентрализации Hewlett-Packard, W.L. Gore & Associates (производителя ткани гортекс) и Visa International. Фирма не столько изживает себя как структурное подразделение, сколько трансформируется в один из многочисленных видов, населяющих современное общественное пространство. Другими словами, границы, которые когда-то отделяли фирму от других представителей этого пространства, таких как поставщики, подрядчики, потребители, становятся все более проницаемыми.

В 2005 г. Эрик фон Хиппель, специалист в области инноваций и предпринимательства, профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, опубликовал книгу «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation42), в которой продемонстрировал, как потребители берут инновационный процесс в свои руки. «Пользователи, способные к инновациям, могут разработать именно то, что им необходимо, и не полагаться на производителей, ожидая, что те выступят в качестве их (зачастую неидеальных) доверенных лиц», – пишет фон Хиппель. Кто догадался поставить «стремена» на доски для виндсерфинга? Не компании – производители этих досок. Еще в 1975 г. ведущие спортсмены начали использовать доски для выполнения прыжков на волнах. Но, как вспоминает виндсерфер Лари Стэнли, «проблема заключалась в том, что серфингисты слетали с досок, потому что не было приспособлений, которые позволяли бы ее закрепить на ногах». Серфингисты стали экспериментировать со «стременами», а уже потом их стали устанавливать производители.

Фон Хиппель продемонстрировал, что производители часто перекладывали инновационные задачи на пользователей в таких областях, как производство приборов для научных исследований, горных велосипедов, компьютерных чипов. Компании, принявшие эти перемены, вступили в тесные творческие взаимоотношения со своими клиентами. Профессор технологии Клэй Ширки43 дал этому феномену определение «даунсорсинг», когда производитель перекладывает бремя определенных обязанностей, в данном случае по внедрению инноваций, на потребителя. Компания затем утверждает инновационную разработку и продает ее обратно потребителям, которые в данном случае выступили в роли ее поставщика. При этом потребитель может как получить, так и не получить какую-либо прямую компенсацию за свой вклад. Но так или иначе реальным вознаграждением является усовершенствованный продукт – результат, от которого получают выгоду обе стороны.

Фон Хиппель выдвигает еще одно полезное наблюдение, которое, как мы убедились, нашло выражение в краудсорсинге: потребители не изобретают «в пустоту». «Отдельным пользователям не требуется самостоятельно изобретать все, что им необходимо: они могут извлечь выгоду из инноваций, разработанных и переданных в свободный доступ другими пользователями». Они создают, выражаясь терминологией Хиппеля, «сообщества пользователей инновациями». И делают это не потому, что им необходимо общение со своими единомышленниками – сама структура сообщества предлагает существенную выгоду новаторам. «Чаты и списки адресов электронной почты для публичной рассылки способствуют обмену идеями и обеспечивают взаимную помощь. Членам сообщества предлагаются инструменты, помогающие разрабатывать, оценивать и интегрировать свои работы, – и такие инструменты зачастую разрабатываются самими участниками сообществ».

Сообщества пользователей очень напоминают общества взаимопомощи или кооперативы. Для того чтобы эти сообщества могли эффективно работать, каждый из их членов, как правило, соглашается соблюдать принятые социальные нормы: они «свободно раскрывают» разработки, т. е. отказываются от любых прав собственности на собственные инновации. Сообщества существуют, чтобы усовершенствовать изобретения своих членов. И предлагают компаниям, на которые работают, значительные преимущества: они более эффективны в организации и выполнении подобной работы. Компании не только не нужно платить за инновации, все операционные издержки, связанные с их разработками, сводятся к минимуму. Им не нужно заниматься поиском новаторов, нанимать их на работу, управлять ими или оценивать результаты. Все делают сами сообщества. Это идет вразрез с нашими представлениями о том, как функционируют рынки и капиталистическая экономика в целом. Что же заставляет людей действовать столь бескорыстно?

Это один из многих вопросов, которые затрагивает профессор права Гарвардского университета Йохай Бенклер в своей книге «Богатство сетей: Как общественное производство трансформирует рынки и свободу» (The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom44), вышедшей в 2006 г. Бенклер использует результаты, полученные в ходе ситуационных исследований деятельности Google, обмена файлами между пользователями, ОПО и «Википедии», для доказательства того, что новая модель экономического производства – «общественное производство» – стала реальностью (Бенклер определяет общественное производство как «сотрудничество между людьми, организованными без помощи рынков или управленческой иерархии»). Мотивации к нему, по мнению Бенклера, бывают внешними и внутренними. В основе внешней мотивации лежат «пряник» (материальные поощрения) и «кнут» (выговор от начальника). Внутренняя же мотивация включает в себя творческое развитие, веру в проект, чувство принадлежности к коллективу и обязательства перед ним, возможность повысить свою репутацию в сообществе. По данным опросов, разработчики ОПО имеют скорее внутреннюю, нежели внешнюю мотивацию. Это помогает объяснить, почему некоторые люди готовы писать рецензии на книги на сайт Amazon, разрабатывать дизайн футболок для Threadless или посвящать много времени обучению основам фотодела новичков на iStockphoto.

Согласно утверждениям Бенклера, остается только понять, «при каких условиях эти многочисленные и разнообразные общественные действия могут превратиться в важный механизм экономически выгодного производства». Другими словами, что делает интернет-сообщество более эффективной рабочей силой, чем коллектив фирмы? Ответ на этот вопрос заключается в том, что сообщества намного лучше разбираются в процессах идентификации талантов и оценки результатов их работы. «Сердцем» информационной экономики, говоря словами Бенклера, являются не сталь или железо, а «творческая работа людей».

Это – ресурс, который трудно измерить, организовать и направить. И именно здесь приходят на помощь сообщества. Представьте себе, в какой тупик зашли бы Ларри Сэнгер и Джимми Уэльс, если бы им пришлось выбирать «идеального автора» для написания каждой из 2,2 млн статей для их «Википедии». Или если бы Cincinnati Enquirer пришлось определять, какая из мам имеет право давать советы другим и к какому педиатру лучше всего пойти в Цинциннати. Кто должен писать статьи об Узбекистане? Уэльс этого не знает, да он и не должен знать. Эту работу может сделать любой, имеющий надлежащее сочетание знаний, желания и свободного времени. Как пишет Бенклер, «после того как человек самостоятельно определяется с интересующим его проектом, он может приступить к работе без чего-либо разрешения, контракта, инструкций». Операционные издержки, связанные с «Википедией»? Они равны нулю. А если участник проекта переоценивает свои возможности? Такое часто происходит. Сообщество решило и эту проблему. В фирме работа менеджмента сведена к контролю качества: оценке результатов и производительности сотрудников компании. Виртуальные сообщества, наоборот, представляют собой саморегулируемую систему. На практике статьи для «Википедии» редко пишет один человек. Как правило, это работа небольших субсообществ в рамках более широкой группы участников.

Именно поэтому ошибки в той же «Википедии» так легко исправляются. Маленький секрет «Википедии» заключается в использовании для поддержания редакторских стандартов достоверности и непредвзятости определенных бюрократических процедур. Странички «Википедии» контролируют «википедисты», которые «ухаживают» за своими «садами». Но эти организационные формы больше имитируют структуру сообщества, нежели структуру традиционной фирмы. Linux появился благодаря свободному генерированию идей группой программистов, которые зачастую никогда друг с другом и не встречались. Линус Торвальдс смог направить их усилия в нужное русло благодаря своему умению убеждать, а не благодаря своему авторитету в области технических или юридических знаний, которые, конечно, не являются определяющими. Как пишет Бенклер, «он особо ничего и не делал, просто не препятствовал им разрабатывать все, что они хотели, и добавлять эти разработки в [проект]». «Википедия» работает по такому же принципу. Насколько действительно всеобъемлющим может быть социальное производство в рамках краудсорсинга? Вспомните мои рассуждения о «миллиарде». У этого «миллиарда» может быть от 2 до 6 млрд часов свободного времени каждый день. Ответственность за эффективное использование этого ресурса ложится не на «толпу», а на компании, на предпринимателей, на каждого, имеющего определенные идеи и ищущего пути для их реализации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.