Глава 11. Мост между нашими ценностями

То, что мы ценим в окружающем нас мире, и то, что мы ценим в других людях, определяет, что именно мы больше всего ценим в самих себе. То, что мы считаем важным и ценным, формирует нас и влияет на то, как мы воспринимаем мир и свое место в нем, обусловливает наш подход к той или иной ситуации и наше отношение к другим людям. Жизнь сообразно своим ценностям приносит и мужчинам и женщинам самое сильное чувство удовлетворенности и ощущение успешности.

Мужчины и женщины часто высказывают прямо противоположные мнения, когда речь заходит о том, что они ценят на работе, как они предпочитают работать, что ожидают от других и что другие ожидают от них. Это наглядно отражают следующие утверждения.

• «Твоя вера в меня значит для меня все».

• «Я признательна за то, что ты слушаешь».

• «Каждого нужно выслушать».

• «В конечном итоге главное – результат».

• «Если мы лучше постараемся, мы улучшим результаты».

• «Я верю в сильное, решительное лидерство».

• «Лучшие лидеры делятся своим лидерством».

Женщины больше всего ценят налаживание связей и развивающие отношения, сотрудничество в общих целях и усовершенствование способов и методов работы, как и людей вокруг себя. Женщины ценят повышение эффективности и максимизацию продуктивности.

Мужчины более всего ценят результаты, достигнутые их собственными усилиями и усилиями других. Мужчины ценят независимую, самостоятельную работу и даже в команде дают каждому работать по возможности максимально эффективно и продуктивно на пути к общей цели, делать верные и необходимые вещи в кратчайшие сроки. Они комфортно работают в иерархических организациях и часто провозглашают свое лидерство. Мужчины ценят расстановку сил, движущий импульс и результаты.

Гендерные факты

• 74 процента женщин ценят путь к цели в той же степени, что и достижение результата.

• 85 процентов мужчин больше ценят достижение результатов и победу в соревновании, чем опыт пройденного пути.

Мужские ценности на протяжении многих поколений определяли правила вовлечения людей в рабочий процесс. С конца 1940-х годов, накануне Второй мировой войны, военная модель распределения обязанностей, командования и лидерства и многие методы, успешно применявшиеся в управлении военными кадрами и материально-технического обеспечения на разных континентах, были перенесены в сферу частной практики. Эта модель командного управления и контроля до сих пор остается фундаментом во многих практиках деловых отношений и корпоративных культур, организаций и даже учебных заведений.

С 1980-х годов женщины составляют половину рабочей силы. Однако ценности, которых в наибольшей степени придерживаются мужчины, продолжают определять распространенные правила, практики и методы работы, часто вовлекая мужчин и женщин в конфликт гендерных ценностей. Положение дел меняется медленно, но мужчины постепенно усваивают новые практики, подчиняясь диктату все более сложного и разнообразного рынка, и признают, что половина их рабочей силы часто руководствуется совершенно иным спектром ценностей, потребностей и ожиданий, нежели мужчины.

Слепой зоной, препятствующей изменению ситуации, выступает неспособность мужчин и женщин понять, что больше всего ценит другая гендерная группа и почему. Устранение этого слепого пятна – путь к сочетанию различных ценностей мужчин и женщин на работе, залог сохранения аутентичности каждой гендерной группой и плодотворного взаимодополнения друг друга.

«Ценности не важны, если мы не даем показателей»

В первый же день ежегодной конференции по организации сбыта исполнительный директор поднимается на сцену.

И уже в первые пять минут своей речи он заявляет:

«Я очень рад тому, что все наши сотрудники исповедуют наши ценности сотрудничества и включенности, но эти ценности не важны, если мы не даем показателей!»

Мужчины в зале понимающе кивают: «Он прав. Мы должны серьезно взяться за работу и сделать ее…», «У нас девяносто дней, чтобы все исправить. Нам нужно быстрее принимать решения, если мы хотим получить показатели».

У женщин совершенно иной взгляд: «Что? Он сказал это или мне просто послышалось? Эти ценности не пустые слова; это то, что важно для женщин. Поэтому я здесь!», «Участие всех и каждого мотивирует меня и повышает нашу продуктивность. Я против быстрого принятия решений и успеха любой ценой».

Гендерно чуткий исполнительный директор начал бы свою речь с других слов: «Нам нужно всем дружно включиться в работу и учесть все наши лучшие идеи. Наши ценности повышают нашу продуктивность и эффективность и стимулируют нас к достижению результатов».

Обозначение дистанции

Женщины и мужчины часто оказываются по разные стороны континуума, когда дело касается ценностей каждой гендерной группы. Понимание того, что он/она думает, и почему он/она так думает, – единственный путь к тому, чтобы научиться ценить друг друга и приблизиться к постижению методов работы друг друга.

Мужчины больше всего ценят на работе силу, компетентность, эффективность, действие и успешное выполнение задачи. Мужчина берется за дело, чтобы доказать свои способности и свою пригодность, почувствовать компетентность и уверенность и углубить свои знания и развить свои навыки. Его самовосприятие и успех определяют его способность установить цель и достичь ее.

Женщины уважают достижения, и все же для них важнее иные ценности – поддержка, доверие и общение.

Их интересы определяют текущий момент и качество рабочих отношений и атмосфера сотрудничества объединенной в сеть структуры. И их самовосприятие и успех определяют возможность обмена идеями, соображениями и предложениями и взаимного содействия в процессе достижения их целей.

Вот четыре спектра ценностей, более всего отличающих женщин от мужчин. Стоит, впрочем, отметить: эти ценностные ориентиры присущи многим, но не всем женщинам и мужчинам.

Эти четыре спектра ценностей отражают подход мужчин и женщин к работе, их общение друг с другом и стили руководства. Но их не следует противопоставлять сознательно. Существует множество путей, позволяющих мужчинам и женщинам найти общие интересы и научиться сочетать свои различия на работе. И главный из них – понимание того, что другая гендерная группа ценит более всего и почему.

Улучшать / Сохранять

Женщины обычно полагают: если что-то работает, то это может работать лучше. Женщины часто ощущают потребность улучшить окружающую их обстановку и людей, которые взаимодействуют с ними.

Изменять и преобразовывать – вторая натура женщин, отчасти потому что для них это естественная деятельность. Для женщин давать совет или вносить предложения – свидетельство заинтересованности и участия. Когда они переживают за кого-нибудь и что-нибудь (например, за проект, изделие или клиента), они указывают, что можно улучшить, и предлагают, как это сделать. Для женщины давать совет или выступать с конструктивной критикой – значит работать с максимальной отдачей.

Постоянное стремление улучшать что-либо не всегда идет на пользу женщине. Предложить мужчине незатребованный совет или рекомендовать «что и как можно улучшить» – значит допустить, что он не способен сам обдумать проблему и выполнить задание. Когда женщина пытается что-то подсказать мужчине, подправить или изменить в его работе, он тут же начинает думать, что допустил где-то ошибку или оказался в чем-то несостоятельным. Он решит, что его не ценят, прибегнет к самообороне и будет всячески противиться тому, чтобы его поправляли или указывали, что надо делать.

Зачастую неискоренимая устремленность женщины на улучшение и исправление всего, что можно улучшить и исправить, грозит ей ловушкой перфекционизма, когда чрезмерная старательность оборачивается усилением стресса, но не всегда оборачивается более качественным результатом.

Выступая недавно перед женщинами, занимающими руководящие должности в сфере финансовых услуг, я спросила: «Многие ли из вас понимают, что слишком усердствуют при подготовке к совещаниям? Многим ли из вас сложно осознать и признать, что все хорошо в меру?» Руки подняли все женщины.

Женщины часто попадают в тиски своего инстинктивного побуждения как можно лучше проработать вопрос, написать статью или подготовить речь. Безусловно, все действительно можно улучшить и усовершенствовать, но женщины бывают слишком строги к себе, слишком требовательны и дотошны. На семинарах женщины часто признаются, что хотели бы научиться отвлекаться от проблемы так же быстро и разом, как мужчины, не пытаться еще более улучшить что-либо, а переключаться на другую проблему и другое решение.

Мужчины занимают диаметрально противоположную позицию. Если что-то работает, они не будут тратить время на попытки улучшить то, что не сломано. Их девиз: «Зачем трогать то, что и так хорошо работает».

Если женщины стремятся улучшать все, что можно, то мужчины устремлены на достижение большего, чем то,

с чем они работают. Это не означает, что мужчины по своей природе не любят перемен. Как раз наоборот. Мужчины стремятся к росту и результатам, но потребность изменить что-либо они ощущают, только когда это перестает функционировать.

Вот что лежит в основе мужского принципа эффективности. Мужчины склонны делать что-либо правильно и надежно сразу – чтобы, по возможности, не чинить и не исправлять! Они часто стремятся извлечь максимум пользы из чего-либо, прежде чем заменять или усовершенствовать это. Мужчины готовы что-либо менять, но только если это необходимо и обеспечит большую эффективность, чем то, что они уже делают.

История IKEA

ИКЕА основал в 1943 году еще совсем юный Ингвар Кампрад, торговавший мелкими изделиями (бумажниками, брелоками для ключей, ручками), в основном шведского производства, по низким ценам. Через пять лет он расширил свой ассортимент за счет мебели местного производства, и в 1951 году выпустил свой первый каталог. В 1953 году Кампрад открыл свой первый демонстрационный зал, а еще через три года начал развивать ориентированную на экспорт концепцию плоскокорпусной мебели, собирать которую должны были сами покупатели. Два десятилетия основной бизнес-моделью ИКЕА была продажа по каталогам. Оформив заказ, клиенты получали плоские коробки, плотно набитые деталями разобранной мебели и подробными инструкциями по ее сборке. В 1965 году Кампрад открыл свой первый склад самообслуживания. ИКЕА развила очень успешную концепцию, изобретенную Кампрадом на основе эффективного складирования продукции и перевозке недорогой мебели и хозяйственных товаров способом, исключающим перевозку и хранение воздуха. За последующие 20 лет Кампрад экспортировал свою концепцию, основав магазины в Европе и Канаде.

В 1995 году первый магазин ИКЕА открылся и в Соединенных Штатах – в Филадельфии, штат Пенсильвания. И перед женщинами-руководителями в головном офисе ИКЕА в нидерландском Лейдене была поставлена задача разработать принципиально новую концепцию сбыта для этого нового рынка. Статистика свидетельствует, что женщины в США принимали 90 процентов решений по продажам мебели, избегая рекламы через каталоги.

Менеджеры ИКЕА пришли к выводу, что женщинам-покупательницам важнее видеть, как выглядит мебель в сборке, будь то гостиная, кухня, спальня или детская. Они решили представить в своих магазинах в США и других странах готовые интерьеры, которые бы давали покупательницам полное представление о том, как все это будет выглядеть вживую. Прекрасными дополнениями стали такие штрихи, как картины и эстампы, подушечки и прочие элементы дизайна. Мужчинам идея «готовой комнаты» также пришлась по душе. Гораздо легче следовать инструкциям по сборке и определяться с площадью пространства, требуемого для мебели, когда ты своими глазами увидел готовый, полностью собранный гарнитур.

ИКЕА – замечательный пример сочетания концепции рациональной упаковки, разработанной мужчинами,

и выдвинутых женщинами идей, призванный усовершенствовать уже доказавшую свою действенность концепцию. Продажи ИКЕА быстро взлетели, превзойдя самые смелые ожидания, и сегодня она является крупнейшей в мире компанией по торговле мебелью. Это прекрасный пример гендерного сознания в действии: мужчины и женщины, сочетая свои ценности, создали лучший продукт.

Вместе/Самостоятельно

Женщины обладают природной способностью распознавать модели связей между людьми, идеями, процессами и сообществами. Это побуждает их создавать союзы, постигать взаимосвязь людей и вещей и расширять эти взаимосвязи. Женщины интуитивно настроены сотрудничать с другими людьми.

Мужчинам столь выраженная реляционность не свойственна. Мужчина предпочитает работать один при решении проблем, в одиночестве он показывает лучшие результаты, на которые способен. Он уходит в себя, целиком погружается в свои мысли, отгораживается от внешнего мира и выполняет задание. Если проблема слишком сложная и мужчина не может решить ее в одиночку, он привлекает к ее решению других, правда, на условии соблюдения определенных правил.

Мужчина обычно воспринимает командную работу иначе, чем женщина – как работу отдельной личности рядом с другими личностями, а не члена команды, «одного из». Он старается сохранить свою независимость и самоопределение и добиться, чтобы его роль и ожидания от него окружающих были четко и недвусмысленно определены. Если мужчину воспринимают и ценят таким образом – как личность и «ценную единицу» – он будет стараться приносить команде больше пользы.

Мужчина склонен обдумывать, что ему нужно сделать, чтобы достичь своей цели, обеспечивая тем самым успех команде. Он не будет озабочен тем, что делают другие члены команды, пока их действия не влияют на его собственный успех.

Женщина склонна сосредоточиваться на нуждах команды, на том, что требуется другим для успеха всей команды, – на «нас». Если команда не справляется, женщина будет оставаться на работе сверхурочно – из чувства долга или, часто, из чувства вины. Она учтет потребности всех остальных и лишь в последнюю очередь позаботится о себе. Ее удовлетворение сделанным зависит от успеха всей команды.

«Если это сделает тебя счастливым»

Джуди, ветеран Уолл-стрит и мать двоих детей-подростков, обедает с Маргарет, более молодой, еще не имеющей собственной семьи женщиной, только раскручивающей свою инвестиционную фирму.

Маргарет открывается первой, даже не притронувшись к салату:

– И кому это пришла в голову идея, что одинокая женщина не имеет права на свою жизнь? Я завидую тебе, Джуди. Я тоже хочу встретить своего человека и сразу родить детей, чтобы они стали самостоятельными, как твои, а я смогла бы посвятить себя целиком карьере, пока еще молодая. Иметь деньги, конечно, хорошо. Но я вкалываю по двенадцать часов каждый день и выхожу на работу даже в выходные. Сегодня первый случай, когда мы смогли пообедать вместе за столько времени! Не знаю, как ты справлялась тогда и как тебе удается это сейчас.

Джуди выдерживает паузу, прежде чем ответить, не желая, чтобы Маргарет переживала еще больше, но чувствуя необходимость поделиться своим опытом:

– Я понимаю тебя, Маргарет. Но тебе стоит поразмышлять вот над чем: одинокая женщина, конечно, бывает загружена работой, но работающая мать несет на себе еще и груз вины.

Маргарет уточняет:

– Загружена, да, но что заставляет тебя испытывать чувство вины?

– То самое, что заставляет тебя чувствовать себя виноватой, когда ты берешь полдня по личным обстоятельствам. Не разделяешь с командой весь груз работы, особенно по выходным. Я знаю, команда до сих пор работает по выходным. Мои дети уходят в школу утром и уже делают домашнее задание, когда я прихожу домой, но они все еще нуждаются во мне, особенно в выходные – когда вы здесь работаете! Но я учусь смиряться с этим и борюсь со своим чувством вины.

– А что Скотт? – спрашивает Маргарет. – Разве он не помогает?

– Помогает, конечно. Скотт – замечательный отец и любящий муж, но ты со временем понимаешь, что мужчины воспринимают мир и свое место в нем совсем иначе, чем мы. Как бы они ни старались, они не будут такими же чуткими, как женщины. И никогда не научатся ставить себя на место другого так, как умеют женщины. Да и чувство ответственности за других у них совсем иное. Это не их вина. Просто они так устроены…

Правда, Скотт работает над этим. Он много делает и заботится обо мне. Но я чувствую вину, когда в офисе думаю о семье. И я чувствую себя виноватой, когда дома думаю о работе. Скотт сразу забывает о работе, едва переступает порог дома. У меня так не получается. Он учится подстраиваться под меня, а я учусь подстраиваться под него!

– Но именно сейчас, – говорит Маргарет, – я даже не представляю, что смогу когда-нибудь не то что родить, а просто встретить стоящего человека.

– Видишь ли, Маргарет, фирма никогда не будет подстрекать тебя брать отпуск и заводить детей. Они могут предложить тебе гибкий график, но ты сама должна поторопиться. Ты талантлива и амбициозна, и эта компания постарается сохранить тебя. Если нет – другая компания с радостью возьмет тебя. Борись с чувством вины. Ты можешь добиться всего, только не нужно пытаться всего достичь одновременно. Если это то, чего тебе хочется больше всего, если это сделает тебя счастливой, – делай и ни о чем не раздумывай!

Этот диапазон ценностей – от «заботы от других»,

с одной стороны, до «заботы о себе» – с другой, влияет на многие аспекты карьерного продвижения женщин и мужчин, в частности на переговоры. Подход к ним мужчин и женщин разнится главным образом в силу того, что они по-разному воспринимают нюансы переговоров по поводу отношенческого контракта. На наших занятиях мужчинам и женщинам предлагается ответить на вопрос, с чем ассоциируются для них переговоры – с игрой в покер, танцем, боем быков или теннисным матчем. Мужчины чаще всего отвечают: «с игрой в покер», тогда как женщины, как правило, уподобляют переговоры «танцу». Из этого следует, что женщины воспринимают переговоры как акт сотрудничества, а не как поединок, в котором должен быть победитель и побежденный.

Из этого следует также и то, что женщинам не следует уподобляться мужчинам во время переговоров. Это не значит, что из женщин не получаются хорошие игроки в покер. Просто во время переговоров они склонны персонализировать свою просьбу о повышении или ином отличии за свои успехи, а это воспринимается как претензия. Женщина на переговорах также склонна извиняться или делиться своими «чувствами»: «Извините, что спрашиваю вас об этом, но мне кажется, что меня ждет повышение», «Я думаю, что заслуживаю этого» или «Посмотрите, сколько я всего сделала». Заявления подобного рода умаляют доверие к ней мужчин и весомость ее аргументов.

Впрочем, все меняется, когда женщина ведет переговоры от лица других. Когда женщина выступает за других, будь то ее департамент или ее команда, ее уверенность, убедительность и эффективность превосходят таковые мужчины. Иногда это обрекает ее на провал, поскольку она переоценивает отношения и недооценивает себя.

В то же время гендерно чуткая женщина – также сильный переговорщик от имени других, но она больше думает о себе в личных переговорах, убежденная, что и она,

и компания выгадают от их результатов. Она уверенно перечисляет свои заслуги, достижения и пользу, которую способна принести организации в будущем. Это понятно мужчинам, участвующим в переговорах, и они более охотно рассматривают вопрос.

Научный аспект

В главе третьей мы писали, что теменная нижняя доля – это часть мозга, которая принимает сигналы, воплощающие осязание, самовосприятие и зрительное восприятие, и обрабатывает эти сигналы таким образом, который позволяет человеку определять тождественность самому себе, направление и смысл. Можно сказать, что, по большей части, теменная нижняя доля определяет, что, когда и где мужчины и женщины считают важным в своей жизни и как они выражают свои ценности.

Нижняя теменная доля у мужчин крупнее в левом, или логическом, аналитическом и объективном, полушарии мозга. И постоянно побуждает их к действию и сосредоточению на определенной цели и ее достижении. Мужчины склонны оценивать свои способности и измерять свою профессиональную пригодность своими достижениями и результатами. Они испытывают удовлетворение и убеждаются в своей компетентности, решая проблемы самостоятельно и доводя дела до логического завершения.

Будучи столь ориентированным на достижение цели, мужчина выберет самый эффективный и продуктивный путь попадания из пункта А в пункт В, независимо от того, каким может оказаться результат его усилий и стоит ли он того, чтобы его достигать.

У женщин нижняя теменная доля крупнее в правом, или интуитивном, вдумчивом и субъективном, полушарии мозга. И если мужчины единовременно задействуют обычно только одно полушарие, то женщины, как правило, используют сразу обе зоны головного мозга, что позволяет им расширять визуальные, вербальные и эмоциональные связи с другими людьми. Женщины обычно более восприимчивы к эмоциональным посланиям, заключающимся в жестах, артикуляции, выражении лица собеседников.

Для женщины приоритетным является не поиск самого эффективного пути выполнения задания, а выстраивание отношений, укрепляющих сотрудничество. Женщины предрасположены мерить себя своими успехами в установлении связей, налаживании контактов, совершенствовании людей и отношений, в обмене знаниями.

Наши гендерные различия не черные и белые, и в любом правиле есть свои исключения. Не сложно встретить женщин, предпочитающих обдумывать проблему и работать в одиночку, сосредоточиваясь больше на конечном результате и меньше – на взаимоотношениях. И есть мужчины, которые аккумулируют свои лучшие идеи в моменты взаимодействия с коллегами и более вовлечены в свое лидерство.

Что действительно ценно, углубляет восприятие и обогащает наше видение, так это постижение нашей собственной гендерной природы, гендерной природы представителей другой гендерной группы и мотивов, побуждающих столь многих мужчин и женщин думать и поступать так, как это делают они.

Путь / Результаты

Для женщин приоритетными являются сотрудничество, содействие, общение и взаимная поддержка. Они беспокоятся о результатах, но проявляют не меньше целеустремленности и испытывают не меньшее, если не большее, удовлетворение, сталкиваясь с проблемами и решая их на пути к цели.

Женщины выстраивают отношения при выполнении стоящих перед ними задач, а затем улучшают эти отношения при достижении своих целей. Такими утверждениями, как «Мы выполнили вместе несколько важных заданий», «Спасибо за признание моих усилий» или «Мне очень приятно работать с вами!», женщина разделяет успех и оформляет отношения с другими, выражая свое удовлетворение пройденным вместе путем. Прохождение этого пути в составе команды придает значимость ее усилиям и смысл ее работе.

Подход мужчин к рабочему процессу и вовлечению в него других людей совершенно иной. Мужчина предпочитает находить кратчайшее расстояние между двумя точками и проходить этот путь по возможности максимально эффективно, делая правильные и необходимые вещи в порядке важности. Эффективно работать для него – значит делать необходимые вещи в кратчайшие сроки и с наименьшими ресурсами.

На недавнем семинаре мужчина-руководитель сделал вывод: «Я испытываю удовлетворение и облегчение, только когда дело сделано. Я нацеливаюсь строго на то, чего от меня ждут, и веду свою команду к достижению результатов. Я вижу и слышу, что происходит вокруг меня, но целенаправленность помогает мне отсеять все лишнее, что мешает продвигаться вперед к поставленной цели. Бывают дни, когда я не могу даже сказать, кто был в офисе и с кем я ходил обедать!»

Ощущение самореализации, самоудовлетворение приходит к мужчине в конце пути, когда он видит результаты своих усилий и получает признание за выполненную работу. Если женщина больше любит сам процесс выполнения задачи и ценит затраченные усилия, то мужчина придает большее значение результатам, рассматривая рабочий процесс лишь как необходимое условие их достижения. Так что мужчина, скорее всего, скажет членам своей команды: «Меня не волнует, как вы это сделаете, я доверяю вам. Но это должно быть сделано!», или: «Мы или выиграем, или проиграем!», или: «Мы достигли цели, теперь давайте сделаем это еще раз в будущем году!» Ориентированность на достижение цели – в природе мужчины. И это качество отлично дополняет предрасположенность женщины устанавливать связи и контакты, укреплять отношения и улучшать возможности людей и процессов социальной сети на пути к цели.

Женщины обычно полагают, что внимание, которое они уделяют рабочему процессу и людям, вовлеченным в решение задачи, помогает сформировать сильную команду и создать такие условия работы, которые гарантируют ее успешное завершение. Вот почему женщины придают столь большее значение не конечной цели, а пути к ней: выявить, наладить и улучшить связь между средствами и результатами.

Мужчина обычно не проявляет такого понимания или внимания к вопросам, связанным с усилиями и потребностями других людей, пока они не влияют на его способность достичь результатов. Мужчина обычно избегает участия в ситуациях и переживаниях своих сотрудников. Это вовсе не означает, что он не наблюдательный или равнодушный. Просто в его характере меньше вникать в сопутствующие обстоятельства, обращать меньше внимания на детали и больше концентрироваться на тех вещах, которые ведут прямо к цели. Однако сосредоточение на одних результатах, как правило, не повышает и редко поддерживает на должном уровне эффективность команды.

«Дело было вовсе не в деньгах»

Опытный менеджер по продажам заходит в кабинет начальника и кладет не стол заявление об увольнении. Тот потрясен, причем настолько, что даже не пытается спросить ее, чем продиктовано ее решение. Он приходит в отчаяние из-за того, что она покидает его в такой трудный момент и просто лишается дара речи. Он безмолвствует вроде бы всего несколько секунд, хотя ей эти секунды кажутся часами и только подтверждают ее ощущения и переживания: «Его даже не интересует, почему я ухожу».

На собеседовании по поводу увольнения она признается начальнику отдела кадров, что нашла новую работу на более выгодных условиях. Тот идет к руководству и говорит: «Нам нужно пересмотреть нашу оплату и льготы, если мы хотим сохранить наших лучших сотрудников».

Через три месяца руководство созывает срочное собрание персонала. И вице-президент по продажам пытается узнать причину ухода трех лучших менеджеров – двух женщин и мужчины. «Мы повысили им зарплату и комиссионные, мы платим им больше, чем наши конкуренты. Но мы продолжаем терять людей. Мы не можем позволить себе растерять и клиентов из-за этого».

Спустя полгода после увольнения менеджер по продажам, уволившаяся ради лучшей работы и оплаты, говорит мне: «Дело было вовсе не в деньгах, я просто сказала им так. На самом деле, я получаю сейчас даже меньше. Но мне нравится корпоративная культура новой компании. Я чувствую себя здесь частью команды. Им интересны мои идеи, и они постоянно спрашивают мое мнение. Нагрузка такая же, и мы также соперничаем, но не друг с другом! У меня чувство, будто мы вместе тянем одну лямку. Как бы глупо это ни звучало, но люди здесь больше думают друг о друге».

Распределение / Командование

В первой главе мы упоминали о масштабном исследовании, предпринятом компанией McKinsey & Company, которое выявило различные, хотя и взаимодополняющие, сильные стороны лидерства мужчин и женщин. Из девяти качеств мужчины и женщины в равной степени владеют приемами интеллектуальной и эффективной коммуникации. Чаще, чем мужчины, женщины практикуют развитие и поддержку сотрудников и участие персонала в принятии управленческих решений. И чаще, чем женщины, мужчины практикуют индивидуальное принятие решений, управляющее и корректирующее воздействие. McKinsey определяет управляющее и корректирующее воздействие как управление эффективностью – «мониторинг эффективности отдельных сотрудников, включая недовыполнение задач и применение корректирующего воздействия в случае необходимости».

Развитие и поддержка сотрудников лежит в противоположном конце континуума лидерских качеств. И является самой характерной чертой женского лидерства. McKinsey определяет развитие персонала, как «создание командной атмосферы, в которой каждый побуждается к участию в принятии решений».

Мы выявили, что больше всего ценят и воплощают в своем руководстве женщины и мужчины – распределенное лидерство и признанное лидерство.

О распределенном лидерстве свидетельствуют следующие заявления: «Мне не хотелось бы принимать столь важное решение без сбалансированного участия мужчин и женщин из моего персонала», «Я не сомневаюсь, что вы примите лучшее решение по вашему региону» или «Мне хотелось бы выслушать ваши соображения, прежде чем принимать решение».

Командное лидерство выражают такие заявления: «Эта линейка должна быть запущена первого числа», «Я доведу до совета директоров, что мы заинтересованы в этих рынках» или «Мое решение окончательное».

«Хороши оба»

Женщина, исполнительный директор крупной международной компании, недавно рассказала мне, как она видит свое лидерство:

«Я разделяю лидерство с другими. Под этим я подразумеваю, что доверяю другим принимать решения. Мы международная компания, и я сознаю, что не в состоянии быть вездесущей. Поэтому у меня есть сеть лидеров по всему миру, на которых я могу полностью положиться. Мы беседуем каждую неделю, но им предоставлена определенная автономия. Две трети моих региональных лидеров – мужчины, и им нравится эта независимость.

Так здесь было не всегда. Я боролась более двадцати лет, поднимаясь по карьерной лестнице в корпоративном мире, основанном на мужских ценностях. Два года я была единственной женщиной в руководящем составе. Можете себе представить, как женщина в таком окружении может начать перенимать и копировать мужские качества. Это все равно, как быть единственной сестрой среди братьев!

Я сторонница распределения лидерства и стою за развитие и поддержку своих сотрудников. Возможно, я и шла на компромисс со своими ценностями в прошлом, чтобы достичь такого положения, но сейчас я отстаиваю свои ценности. Но за все это время я осознала, почему мужчины осуществляют руководство так, а не иначе и почему люди им следуют. Я считаю, что сильное единовластное руководство имеет смысл для обеспечения эффективности управления и достижения целей, но самый здоровый климат формируется на основе сотрудничества. Поскольку больше половины моего персонала составляют мужчины, лучше всего сочетать обе формы лидерства – распределенное и командное».

Заимствуя толику мужского образа мышления, женщины-лидеры могут избежать большой проблемы. Ценность, которую женщины придают отношениям, может усилить их способность работать с другими и побуждать, мотивировать, развивать и вдохновлять членов своей команды. Однако такая ориентация ставит перед женщинами проблему: им становится трудно совместить работу и дом,

а некоторых, как мы знаем, снедает чувство вины. Задача женщины – обозначить границы рабочих отношений, как это делают мужчины, и стараться уделять больше внимания себе.

С 1980-х годов наметились сдвиги от чисто мужской парадигмы лидерства к более децентрализованной модели, предполагающей участие персонала в принятии управленческих решений. Во многом этому способствовал стремительный рост крупных компаний и их потребность принимать при наличии достаточной информации быстрые и грамотные решения. И все же перемены происходят медленно, даже в крупных компаниях, чей персонал составляют и женщины и мужчины, а большинство клиентов женщины.

Женщины-лидеры

• Определяют свое лидерство через силу и слаженность своих социальных сетей.

• Осведомлены о различных ситуациях и потребностях отдельных сотрудников и групп и сознают, как они могут влиять на организацию.

• Практикуют децентрализованное планирование и принятие решений с участием персонала.

• Выделяют, поощряют и хвалят других. Пытаются решить эмоциональные конфликты посредством вербального общения: «Давайте поговорим об этом».

Мужчины-лидеры

• Определяют свое лидерство через достижения и результаты других.

• Более внимательны на макроуровне (финансовые и операционные нужды организации) и уделяют меньшее внимание нуждам отдельных сотрудников.

• Сочетают централизованное планирование с управлением эффективностью и иерархическим принятием решений.

• Независимое решение проблем и управление эмоциональной уязвимостью: «Меньше чувств, больше дела!»

Итак, как бы вы стали выстраивать будущую парадигму лидерства? О тенденции к разделенному лидерству написано множество книг, и существует высокая вероятность того, что мы к этому рано или поздно придем. Должны прийти!

Реальность такова, что обе крайности лидерского спектра имеют свои плюсы. И наверное, золотая середина лежит в сочетании тех лучших качеств, которые отличают лидеров – женщин и мужчин. Организации, в руководстве которых более сбалансированно представлены представители разных гендерных групп, осознают ценность качеств и тех и других и тяготеют к распределенному лидерству.

Личная жизнь

Маргарет заходит в здание Центрального вокзала и садится в последний поезд до Нью-Рошелла, где стоит ее скромный домик. Сидя в одиночестве почти в пустом вагоне, она может спокойно поразмышлять над тем, что сказала ей за обедом Джуди – о чувстве вины за работу по выходным. И вдруг Маргарет озаряет: «Быть может, мое чувство вины причиной тому, что мы с Ларри не встречаемся так часто, как раньше?»

Маргарет и Ларри встречаются восемь месяцев. Она познакомилась с ним в больнице, где работает волонтером раз или два в месяц. Ларри показался Маргарет не таким, как мужчины в ее офисе; общаться с ним ей действительно было легко.

С тех пор как они начали встречаться, каждый уикенд, когда Маргарет не надо было выходить на работу, она звонила Ларри или посылала смс-сообщения с предложениями, как провести время. А потом она заметила, что он становится все более раздражительным, пассивным и угрюмым, когда они вместе.

Медленно Маргарет осознает: «Я испытываю чувство вины за те случаи, когда ему хотелось поехать на выходные в горы, а я должна была выходить на работу. Похоже,

я переусердствовала в желании возместить ему незадавшиеся выходные, когда бываю свободна. Но ведь я просто хочу провести с ним столько времени, сколько мне потребуется, чтобы понять, действительно ли он “тот самый”, и дать ему понять, что я действительно питаю к нему интерес».

Чем ближе поезд к ее станции, тем больше мысли Маргарет занимает ее личная жизнь и тем меньше она беспокоится о загруженности на работе и своих коллегах. «У нас давно не было близости. А ведь он был поначалу таким очаровательным и романтичным. Похоже, это конец».

Но это вовсе не означает конец. Чувство вины и попытки загладить ее чрезмерным вниманием во время редких встреч отталкивают Ларри. Более того, она еще больше отталкивает его, обижаясь на его нечуткость во время их редких встреч.

Маргарет нужно перестать беспокоиться так сильно о Ларри и начать думать больше о себе, своих собственных потребностях и интересах. Делая то, что она хочет, она будет меньше терзаться чувством вины, перестанет обижаться на Ларри и будет меньше зависеть от его настроения – ведь именно это, скорее всего, смущает Ларри.

Поезда, автомобили и самолеты полны одиноких и замужних женщин, свободных и женатых мужчин. И все они пребывают в постоянном движении, все ищут ту золотую середину, которая поможет им уравновесить работу и личную жизнь. А на самом деле им стоит радеть о большей гармонии между этими двумя мирами.