12.2. Стимулирование работников в инновационной организации

12.2. Стимулирование работников в инновационной организации

Для большинства инновационных компаний характерно использование различных методов стимулирования труда. В общем виде стимулирование труда – это способ управления трудовой деятельностью работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение работника в компании посредством влияния, используя мотивы, определяющие его поведение. Мотивы или стимулы могут быть различными. Вопрос о том, какие стимулы, когда и как их применять, чтобы активизировать инновационный потенциал сотрудника, возникает всякий раз в инновационной компании при управлении персоналом. Существуют отличия в вознаграждениях за усовершенствование уже выпускаемой продукции и за разработку нового продукта. В различных компаниях применяют как внешнее вознаграждение, так и внутреннее вознаграждение. К внешнему вознаграждению относят заработную плату, социальные блага, признание заслуг со стороны внешнего окружения или предметы и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. К внутреннему вознаграждению относят чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения и иные состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате определенных действий. В некоторых компаниях используют только коллективное, а не индивидуальное вознаграждение. Применяемые стимулы должны зависеть от степени новизны или радикальности результатов инновационной деятельности. Сотрудники, работающие над усовершенствованием товара (т. е. над приростными инновациями), совершают это как ежедневную работу, заканчивается один бизнес-проект, начинается другой, и так постоянно, в процессе инновационной активности организации.

Другой подход к стимулированию должен быть к процессу работы над базисной инновацией. Здесь больше творчества, но и больше неудач может быть у сотрудника. В этом случае мотивация зависит от профессионализма руководителя по управлению персоналом, и от менеджерского таланта непосредственного руководителя сотрудника, и в целом от возможностей организации. Как правило, в этом случае важны и социальные стимулы, и финансовые поощрения сотрудника. Главным для организации должно быть вознаграждение и за результат, и за усилия по его получению. В высокой по степени инновационности организации понимают, что если только поощрять за результат при разработке базисных инноваций, это может подтолкнуть сотрудника не браться за высокорискованные проекты, чтобы избежать неудач. К одним из нематериальных стимулов относится поощрение свободным временем. Это тоже хороший ход, так как самые талантливые люди практически всегда заняты своим проектом, и во время свободного времени им приходят решения, которые часто не приходят во время рабочей недели.

Топ-менеджеры ведущих компаний понимают, что их самым ценным сотрудникам требуется передышка, и предоставляют им творческие отпуска длиной от нескольких дней до нескольких месяцев. Творческие отпуска приобрели популярность в 1990-е гг. в развитых странах во время бума интернет-компаний, когда работодателям приходилось жестко конкурировать за талантливых кандидатов. Издательства, рекламные агентства, высокотехнологичные и консалтинговые компании относятся к творческим отпускам лучше, чем, например, предприятия, занятые производством или финансами. Компании, предоставляющие такую льготу, понимают, что отдых становится важным мотивационным инструментом, особенно для самых полезных сотрудников компании. Когда ветераны отдыхают, сотрудники, заменяющие руководителей, получают возможность расширить свои навыки и продемонстрировать таланты.