Принципы организации повседневной и инновационной деятельности

Принципы организации повседневной и инновационной деятельности

Уловить разницу в подходах к организации повседневной и инновационной работы нам поможет сравнение cast members, т. е. актеров, как именует компания Disney сотрудников своих «Диснейлендов», с imagineers, т. е. выдумщиками – так на языке компании зовется персонал научно-исследовательского подразделения Disney Imagineering, квартирующего в г. Бербанк, Калифорния. Актеры, как нетрудно догадаться, действует по прописанным сценариям; выдумщики же придумывают новые, самые неожиданные и эксцентричные идеи аттракционов для тематических парков Disney. Актеры – неважно, сопровождают ли они посетителей в круизе по джунглям или подметают парковые дорожки, – следуют строгим предписаниям, которые гарантируют, что актер не выйдет из своей роли, пока лицедействует на сцене. Их работа и составляет «повседневную рутину» компании Disney. Зато от выдумщиков требуется дни напролет изобретать и пробовать разные новшества. Проявлять креативность – вот какую цель ставит перед ними компания. Как отозвался об этой работе один бывший выдумщик, «тебя прямо-таки вынуждали выдвигать самые грандиозные, самые несусветные идеи. Правда, в большинстве своем они так и оставались фантазиями, и от этого порой бывало очень обидно. С другой стороны, понятно ведь, что нужно держать марку, дарить гостям незабываемые впечатления и рассказывать захватывающие истории. Романтики никто не отменял. Вот и посудите сами, найдется ли другое такое место, где от тебя требуют предлагать самые что ни на есть чокнутые идеи, дабы превратить очередную прогулку по Диснейленду в грандиозное приключение?!»

Джеймс Марч из Стэнфордского университета формулирует разницу между рутинной и новаторской деятельностью так: первое – «это эксплуатация старых идей», а второе – «разведка в сфере новых возможностей»[2],[3]. Эксплуатировать старые идеи означает опираться на тщательно проработанные процедуры и испытанные практикой технологии, которые обеспечивают незамедлительную отдачу. Эксплуатация старых идей – это когда McDonald’s изготовляет и продает свои «Биг-Маки». Счет этих гамбургеров идет на миллиарды, и посетители вправе ожидать, что «Биг-Маки» везде и всегда будут одинаковы по виду и вкусу. Здесь McDonald’s применяет проверенные временем наработки, чтобы изготовлять каждый очередной «Биг-Мак» в точности таким же, как предыдущий.

Марч указывает, что в долгосрочной перспективе ни одна компания не имеет шансов выжить, если полагается лишь на устоявшиеся подходы. Если же компании желают зарабатывать и в дальнейшем, им волей-неволей придется «разведывать» что-то новое – экспериментировать с новыми процедурами, нанимать новых людей, изобретать и опробовать новые технологии[4]. Без новых идей не удастся удовлетворять запросы потребителей, завоевывать новые рынки и конкурентные преимущества или даже сохранить взятый темп. McDonald’s, например, расходует часть выручки от своих многочисленных «Биг-Маков» на поиск новых возможностей. Вопрос не в том, что перед McDonald’s или другой компанией стоит дилемма – либо эксплуатация старого, либо поиск нового. Да и глупо было бы утверждать, что один путь исключает другой – это все равно как определять, что вам больше пригодится для жизни – сердце или мозг. Чтобы двигаться вперед, необходимо и то и другое. Так что правильная постановка вопроса не «или-или», а какой должна быть пропорция между тем, сколько времени и средств фирма должна посвятить использованию известных идей, а сколько – разработке новых.

Как и прочие компании, демонстрирующие стабильно высокие результаты на протяжении многих лет, McDonald’s экспериментирует с новыми идеями. В Инновационном центре компании близ Чикаго, например, непрерывно опробуются новые продукты, новые способы приготовления старых блюд, новые способы борьбы с очередями в заведениях, а также различные варианты реорганизации работы ресторанных кухонь. Аналогичные исследовательские лаборатории генерируют и проверяют на практике новые идеи в других странах, где есть рестораны McDonald’s. В настоящее время, например, McDonald’s проводит эксперименты по ускорению цикла изготовления знаменитой картошки-фри с нынешних 210 секунд до 65 секунд. Заметьте, эксперименты проводятся не только в стенах лабораторий. Тот же «Биг-Мак», явившийся миру в 1967 г., был создан и прошел первые испытания «в полевых условиях» – благодаря изобретательности Джима Деллигатти, управлявшего десятком заведений компании в Питтсбурге. Есть и другие примеры удачных экспериментов: скажем, изобретенный в Уругвае McHuevo (гамбургер с яйцом-пашот) или индийский Vegetable McNuggets (овощные «Мак-Наггетсы»), или новинка американских заведений – «Made for You» («Сделано для вас»), когда гамбургеры не держат на подогреве до момента заказа, а быстренько «собирают» при вас в момент, когда вы его заказываете. При этом подавляющее большинство новых идей отбраковывают. Такая судьба постигла на американском рынке гамбургер McLean (с пониженным содержанием жиров), а на британском – сэндвич с сыром и огурцами, получивший название McPloughman’s («Крестьянский Мак»)[5].

Что до моих экстравагантных идей, то они высекают искру инноваций, поскольку каждая такая идея помогает компаниям добиться хотя бы одной из трех целей: 1) расширить применимость накопленных знаний; 2) увидеть старое в новом ракурсе; 3) сбросить путы прошлого. Это и есть три базовых организационных принципа новаторства, но как показывает табл. 1, их противоположности отлично подходят для организации повседневной деятельности. Этот контраст полезен не только тем, что помогает понять, откуда я черпаю мои экстравагантные идеи и почему они срабатывают, но и тем, что проливает свет на истинные причины, побуждающие столь многих управленцев по недомыслию брать на вооружение подходы, прямо противопоказанные новаторству.