Нюансы процесса подготовки сотрудников

Нюансы процесса подготовки сотрудников

С фундаментальной точки зрения процесс подготовки сотрудников должен иметь, если так можно выразиться, упреждающий характер. Другими словами, правильная система подготовки нацелена на подготовку сотрудников для выполнения будущих задач. Некоторые пробелы в знаниях и навыках можно устранить в процессе выполнения проекта, но не более того.

Система подготовки правильного аудитора включает следующие базовые направления (см. рис. 20): структура и содержание бизнес-процессов и основы реинжиниринга, внутренний контроль, статистика, экономический анализ, внутренний аудит, корпоративное управление, стратегическое и бизнес-планирование, риск-менеджмент.

В процессе подготовки должны использоваться следующие базовые принципы (см. рис. 20):

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более интерактивным. Например, для специалистов начального уровня лучше подойдет инструктаж по особенностям выполнения конкретного достаточно прямолинейного задания непосредственно перед его выполнением. Дополнительная информация, не связанная напрямую с заданием, может их только запутать. Специалисты продвинутого уровня спокойно могут получать задание, например, уже в виде блока потенциальных рисков по конкретному процессу, часть из которых они могут сформировать самостоятельно. Для оценки актуальности этих рисков может потребоваться обсуждение их деталей с руководителем проекта. Для специалистов начального уровня вполне подходят краткосрочные семинары и тренинги. Для продвинутых специалистов такие мероприятия часто бесполезны, если только они не носят узкоспециализированный характер.

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более интегрированным. Специалисты начального уровня должны понимать, как делать работу. Специалисты продвинутого уровня должны понимать, как различные результаты их работы влияют на результаты работы ключевых процессов, как по отдельности, так и в совокупности. Например, для специалистов начального уровня не стоит затевать обучение по теме стратегического и бизнес-планирования, т. к. это требует определенного уровня знаний как минимум в области ключевых бизнес-процессов и особенностей их взаимодействия.

• По мере повышения уровня специалиста обучение должно становиться более детализированным. Начальное обучение дает базовые знания и закладывает структуру для их углубления. Продвинутое обучение делает упор на нюансы и совершенствование более тонких умений и навыков. Детализация обучения приводит к тому, что оно становится либо продолжительным (например, профессиональная сертификация), либо узкоспециализированным, либо детализированным.

^{Рис. 20. Система подготовки правильного внутреннего аудитора}

Также существует еще ряд точечных нюансов, которые полезно учитывать в процессе организации и проведения обучения сотрудников ПВА.

• Чем выше уровень аудитора, тем меньше вариантов повышения его уровня. В конце концов, наиболее продуктивным становится только самообучение и обучение у более продвинутых коллег. Обучение приобретает точечный характер, т. к. основной объем знаний и умений уже получен и освоен.

• Каждый сотрудник рано или поздно достигает состояния профессионального плато, при котором процесс повышения профессионального уровня объективно и субъективно резко замедляется или вообще приостанавливается (см. рис. 21). Достижение такого состояния обычно не происходит внезапно, практически каждый человек может почувствовать его приближение. Основная сложность заключается в том, что у многих людей не хватает самокритики, чтобы признать свою уязвимость для данного явления. В процессе трудовой деятельности многие специалисты могут проходить профессиональное плато неоднократно. В большинстве случаев выход из каждого последующего плато требует больше времени и усилий, вплоть до ситуаций, когда собственных усилий уже оказывается недостаточно. Одни сотрудники находятся в этом состоянии длительное время, другие начинают потихоньку деградировать. Продолжительность состояния профессионального плато зависит как от личностных качеств человека, так и от действий, направленных на стимулирование выхода из него и возобновления профессионального роста. Хорошие руководители ПВА должны помогать своим сотрудникам как определять наступление профессионального плато, так и стимулировать его преодоление.

• Методика «с черного хода» – суть данного метода заключается в стимулировании процесса обучения по конкретной тематике не напрямую, а за счет изменения параметров конечного результата работы, для выполнения которой требуется вникнуть в эту тематику. Классическим примером использования такого принципа является внедрение нового ИТ-приложения. Многие компании рано или поздно меняют одно ИТ-приложение, которое, например, устарело и не отвечает потребностям, на новое. Один из наиболее действенных методов обеспечения перехода на использование нового ИТ-приложения – четкое обозначение даты, с которой работа с использованием старого ИТ-приложения становится физически невозможной, и отключение старого ИТ-приложения в эту дату. При таком подходе сотрудники вынуждены пройти обучение работе с новой системой, т. к. иначе выполнение их функциональных обязанностей становится невозможным.

• Руководитель ПВА может использовать данный принцип, например, изменяя требования к структуре и содержанию отчета. В главе «Подготовка отчетов – что делать до, во время и после написания отчета» приведен пример того, как отказ от использования прилагательных сказывается на качестве проектной работы и отчета. Изменение требований к конечному результату заставляет сотрудников ПВА искать способ их выполнения, а значит, периодически заставляет обучаться чему-то новому.

• Повышение квалификации каждого сотрудника ПВА должно осуществляться в соответствии с индивидуальным планом развития. При формировании плана необходимо учитывать стратегию развития ПВА, мнение руководителя ПВА, мнение непосредственного руководителя сотрудника и, обязательно, мнение самого сотрудника. Индивидуальный план развития всегда должен преследовать определенную цель. Вариантов формулировки цели множество. Например, в качестве цели по плану развития может выступать повышение квалификации сотрудника с уровня «аудитор» до уровня «продвинутый аудитор» в результате выполнения таких-то и таких-то мероприятий. Также цель может быть сформулирована в виде перечня задач, которые сотрудник должен научиться выполнять.

• Принцип «красного уголка» – важно выделить время для сотрудников и привить им привычку к саморазвитию. Механизмы – обсуждение материала посещенных конференций, рассылка обучающих материалов по внутрикорпоративной почте, задания по анализу околоаудиторской информации с последующей презентацией результатов коллегам, написание статей во внутрикорпоративные издания, поддержка внутренней библиотеки и т. д. Голова сотрудников ПВА не должна простаивать.

^{Рис. 21. Динамика развития специалиста в зависимости от стажа}