Нюансы процесса подбора сотрудников

Нюансы процесса подбора сотрудников

Ключевым этапом процесса подбора кандидатов практически на любую позицию в ПВА является собеседование. Можно организовать подбор сотрудников только по результатам формального тестирования, однако лучше этого не делать. Коллектив ПВА должен быть командой и разделять определенные общие ценности, которые в последнее время все реже встречаются среди людей. Кроме того, особую важность имеет психическая и эмоциональная устойчивость, наличие которой можно определить только по результатам личного общения.

Правильный подход к проведению собеседования – это совмещение тестирования профессиональных знаний и навыков с выявлением и оценкой околопрофессиональных способностей и навыков и личностных характеристик. Не имеет смысла устраивать тестирование в отрыве от практических навыков – мало иметь знания, важнее уметь ими пользоваться, т. к. аудитор должен в большей степени быть практиком. Также при собеседовании с аудиторами глупо ограничиваться только болтовней – есть люди, у которых прекрасно подвешен язык, однако на этом их полезные профессиональные и околопрофессиональные способности заканчиваются. В целом подход к проведению собеседований зависит от уровня, на который претендует конкретный человек (см. рис. 19).

^{Рис. 19. Зависимость содержания тестирования от уровня аудитора}

При проведении собеседования со специалистами начального уровня имеет смысл сосредоточиться на тестировании околопрофессиональных навыков и качеств: математических и аналитических способностей, логического мышления, интеллекта. Эти качества лежат в основе такой фундаментальной способности, как способность к обучению. В природе отсутствуют хорошие внутренние аудиторы, у которых способность к обучению ниже среднего. По мере увеличения уровня тестирование должно смещаться в сторону профессиональных знаний и умений с б?льшим уклоном в нюансы той или иной тематики. Логика проста – специалист высокого уровня должен обладать умениями и знаниями, имеющими реальную, а не потенциальную практическую ценность.

Очень полезны тесты, не имеющие однозначно правильного ответа. Например, я уже долгое время пользуюсь тестом, состоящим из двух основных блоков – тестирование понимания процессов и тестирование понимания экономики предприятия. Для первой части теста я использую графическое описание процесса или части процесса с рядом намеренных ошибок и неточностей. Большинство таких ошибок и неточностей имеют ситуативный характер, т. е. актуальны при определенном сочетании факторов (например, отсутствие тендерной процедуры не всегда является существенным недостатком системы внутреннего контроля, для мелких сделок тендеры часто целесообразнее не проводить). Во второй части теста я предлагаю проанализировать бухгалтерскую отчетность (часто только формы 1 и 2) предприятия и на основе анализа представить предположения по нюансам операционной деятельности (например, увеличение валовой прибыли в текущем периоде по сравнению с прошлым периодом может означать увеличение цены реализации продукции предприятия). Меня интересует способность человека видеть за цифрами реальные события, которые привели к появлению этих цифр, а также способность моделировать такие события (т. е. делать предположения в отношении неочевидных фактов для сохранения причинно-следственной связи в рассуждениях). В процессе обсуждения результатов тестирования можно выявить и оценить степень развития околопрофессиональных способностей и навыков. Кроме того, результаты тестирования – это намного более продуктивная тема для обсуждения на собеседовании, чем разговоры «за жизнь».

Ключевой принцип построения программ тестирования при отборе сотрудников – использование однажды разработанной программы в течение длительного периода (от года), чтобы обеспечить сопоставимость результатов. Также, если программа используется достаточно долго, можно оценить ее эффективность путем последующих наблюдений и оценок сотрудников, принятых на работу.

По результатам многочисленных собеседований можно с уверенностью сказать, что хорошие аудиторы получаются из кандидатов, обладающих разнообразным опытом в различных сферах. Более уместно говорить о сочетании знаний, способностей, умений и навыков кандидата. Однако кандидаты, в опыте которых преобладают определенные компании, обладают рядом общих особенностей. Например, кандидаты из Большой четверки обладают хорошими навыками по организации работы (составление рабочих документов, методология аудита), однако часто выполняют работу поверхностно с точки зрения процессного аудита. Кандидаты с технической подготовкой часто хорошо разбираются в операционных процессах, но плохо представляют себе, как именно те или иные изменения в операционных процессах отразятся на экономике предприятия, плюс они плохо владеют методологией аудита и требуют дополнительного обучения.

Также существует ряд точечных нюансов, которые полезно принять во внимание при подборе сотрудников в ПВА.

• Вероятность встретить оптимального кандидата на вакансию обратно пропорциональна уровню позиции. Другими словами, чем выше уровень позиции и чем выше уровень требований, тем больше времени уйдет на поиск адекватного сотрудника. Это логично – для подготовки высококвалифицированных аудиторов необходимо сочетание ряда факторов, порой уникальных, в течение продолжительного времени.

• При прочих (!) равных условиях у правильных аудиторов старшего возраста есть небольшое преимущество перед более молодыми аудиторами – им охотнее верят. Аудиторы – это агенты перемен. Люди конструктивнее реагируют, когда о целесообразности и необходимости перемен им говорит человек, сопоставимый с ними или старше их по возрасту, а не вчерашний студент.

• По возможности необходимо наводить справки о потенциальных кандидатах. Еще лучше, если такая информация поступает от людей, мнению которых можно доверять (например, авторитетные коллеги из ПВА других компаний). Разумеется, при этом необходимо соблюдать этические принципы – при отказе кандидату предыдущие мероприятия по наведению справок не должны негативно отражаться на его карьере в текущей компании.

• Необходимо использовать максимально возможное количество каналов рекрутинга, не забывая про внутренние источники компании. Информацию об имеющихся вакансиях можно размещать на специализированных сайтах, на профессиональных сайтах, распространять среди коллег из других компаний и т. д. Можно привлекать рекрутинговые компании, однако часто они пользуются публичными информационными ресурсами.

• Кандидаты-«перебежчики» против кандидатов-«одноколейщиков». «Перебежчики» – это кандидаты, которые за время работы сменили ряд компаний. Часто в среднем время их работы в каждой компании не превышает двух лет. В их списке практически всегда есть компании, в которых они проработали менее года. Нередко компании, в которых работали «перебежчики», функционируют в совершенно разных сферах (например, опыт работы в банке и некоммерческой организации). «Одноколейщики» – это кандидаты, которые большую часть своей карьеры проработали в одной компании. Часто они меняют работу не более одного-двух раз за свою жизнь. В среднем время их работы в каждой компании превышает пять лет. В силу такой лояльности многим работодателям импонируют именно «одноколейщики». Особенно когда им довелось работать в достойных компаниях, например считающихся лучшими в своей отрасли. Однако в ряде случаев кандидаты-«перебежчики» могут владеть уникальными и обширными практическими наработками в силу своего разнообразного опыта. Если требуется именно такое сочетание качеств, то «перебежчики» будут лучшим выбором. Нередко «перебежчики» в силу своих личностных характеристик являются пассионариями, а это – очень ценное качество для продвижения активных перемен в компании.

• Пожалуй, лучшими процессными аудиторами являются те, для кого аудит является второй специализацией. Часто проще научить сотрудника аудиту, чем, например, нюансам функционирования производственных процессов.

• Принцип «два в одном» – оптимальным является кандидат, уже обладающий продвинутым уровнем подготовки как минимум в одном из ключевых направлений деятельности ПВА, а также имеющий повышенную способность к обучению.

• «Если у вас есть проблема, для решения которой требуется привлечение дополнительных людей, то при наборе вы должны действовать подобно повару, который солит пищу понемногу, чтобы не пересолить ее»[22]. Всегда стоит помнить о том, что, с одной стороны, чем больше численность ПВА, тем больше возможностей, но, с другой стороны, обязательства при этом также увеличиваются.

• Принцип «скамейки запасных» – необходимо формировать пул достойных кандидатов из числа тех, кого по каким-то причинам нет возможности принять на работу в настоящий момент. Для этого необходимо постоянно держать руку на пульсе рынка труда – проводить периодические интервью с потенциальными кандидатами, неформально общаться с другими руководителями ПВА, участвовать в профессиональных мероприятиях, периодически просматривать сайты с вакансиями и т. д. Достойных кандидатов необходимо примечать и по возможности держать их в поле зрения, как говорится, до лучших времен.