Определение платежеспособности клиента

Определение платежеспособности клиента

Как определить платежеспособность клиента, не прибегая к анализу его финансовой деятельности? Рассмотрим такой пример. Менеджер предлагает заключить договор с фирмой, имеющей два небольших магазина. Об этой фирме менеджеру известно, что она работает 4 года, магазины расположены в местах «большой проходимости», в продаже широкий ассортимент, в том числе продукция ваших конкурентов. Разумеется, менеджер уверен в том, что структура фирмы развита, финансовое положение достаточно стабильно, о чем говорят срок работы, возможность оплачивать аренду помещения, держать большой ассортимент. О платежеспособности скажет наличие товара, который поставщики не продают обычно в кредит. Или в продаже находится продукция известных марок, различные «бренды», например, «Джонсон и Джонсон», «Памперс» и другие, которые тоже редко отпускаются в кредит. Можно проанализировать услуги, которые магазин оказывает своим покупателям: доставка, предоставление товара «под заказ» и т. д. Опытный менеджер может гарантировать своевременные оплаты и начать работу сразу с предоставления скидок и отсрочек, не прибегая к системе постепенного улучшения условий работы, т. е. первая отгрузка – по предоплате, без скидки; вторая – со скидкой, потом оплата «по факту», затем – с отсрочкой и т. д. и т. п.

Если нет возможности провести подобный анализ, а условия договора выгодны вашей фирме и покупатель также высказывает свою заинтересованность, тогда оговариваются способ оплат, объем отгрузки, система постепенного улучшения условий работы. Срок, который может оказаться достаточным для проверки благонадежности клиента, – индивидуален. Бывают случаи, когда клиент полностью удовлетворяет требования поставщика до тех пор, пока объем и стоимость продаваемого в кредит товара не достигает значительной суммы. После этого клиент прекращает оплаты и начинается мучительный процесс «выбивания» долга. Деньги, полученные от реализации, клиент расходует на погашение старых, более «опасных» долгов или для решения иных проблем, использует чужие деньги с целью получения дополнительной прибыли, которая окажется выше пени за просроченные платежи. Поэтому контроль над потенциальной возможностью клиента продавать то или иное количество вашей продукции должен осуществляться не только менеджером.

Например, магазин каждый месяц покупает у вас 100 фарфоровых слоников. Слоники продаются, о чем говорит регулярность заказов. Постепенно количество слоников увеличивается, что объясняется увеличением спроса, расширением круга потребителей – любителей фарфора. Через 6 месяцев магазину требуется уже 200 единиц товара. В данной ситуации всем хорошо – фирме, менеджеру, магазину. И вдруг магазин оформляет заявку на приобретение 3000 фарфоровых слоников – в кредит, с максимальной скидкой и прочими уступками. О чем это может говорить? Или у магазина есть покупатель на такое количество, или он хочет получать больше прибыли. Чаще всего результатом является отказ оплачивать товар до тех пор, пока не будет продана большая часть товара. Он вдруг «зависнет» или окажется, что товаровед ошибся при заказе, не рассчитал способности, или – что спрос на слоников резко упал, потому что каждая семья в городе стала счастливой обладательницей фарфорового изделия. То есть всегда необходимо учитывать объем реализации вашей продукции каждым клиентом и насыщенность потребительского рынка тем или иным видом товара.

Чтобы избежать неприятных последствий, имеет смысл оговаривать все возможные ситуации. Увеличение объема продажи слоников – приятный факт для вашей фирмы, казалось бы, клиенту надо улучшить условия. На самом деле – наоборот. Часть продукции может быть отпущена с большей скидкой в кредит, а часть – по предоплате. Только на этих условиях вы можете обеспечить сведение к минимуму возможных потерь. Готовность клиента согласиться на эти условия – доказательство его желания купить и оплатить товар.