Глава 10 Бережливое производство в розничном бизнесе банка

Глава 10

Бережливое производство в розничном бизнесе банка

К теме бережливого производства (Lean Production) банки подходят на разных стадиях своего развития, к изучению и внедрению этой методики их подталкивает необходимость решения таких проблем, как, например, наличие очередей в дополнительных офисах и, как следствие, необходимость в увеличении численности персонала, который вскоре становится негде размещать. Или выясняется, что появление нового рабочего места привело лишь к незначительному увеличению доходности подразделения. Также серьезным фактором, заставляющим обратиться к бережливому производству, может стать лавинообразный рост издержек работы сети офисов. Чаще же всего причиной обращения к такой модели становятся все вышеперечисленные факторы в совокупности, а также те, что не указаны, но проявились в процессе функционирования конкретного банка. Методики бережливого производства могут применяться как в небольших организациях, так и в «монстрах» банковского сообщества, например, Сбербанк России активно проводит масштабное преобразование с учетом практики внедрения Lean-методологии. Невозможно не отметить, что тема бережливого производства неразрывно связана с процессом продаж, так как эта методика подразумевает создание наиболее качественного продукта для своих потребителей. Бережливое производство имеет мало точек соприкосновения с маркетинговыми приемами продаж, но предполагает долгосрочные взаимоотношения продавца и покупателя. Основным двигателем продаж компании, использующей в своей деятельности бережливое производство, являются рекомендации довольных клиентов, которые советуют своим друзьям и близким только действительно качественный продукт.

Мы опишем некоторые практические наработки по внедрению такой системы в работе розничных офисов банка, основной услугой которых является отправка денежных переводов в страны ближнего зарубежья.

Первоисточником методики бережливого производства является производственная система Toyota (Toyota Production System), или сокращенно TPS. Описывать базовые принципы этих систем и методик не имеет смысла, так как существует огромное количество литературы, подробно анализирующей примеры их внедрения на разных предприятиях в разных странах. Опираясь на эти методики, мы можем выделить основные факторы, на которые следует обратить внимание:

— личное наблюдение и анализ всех процессов;

— воспитание команды, понимающей необходимость бережливого производства;

— добавление инноваций в процесс производства в виде эксперимента.

Личное наблюдение и анализ всех процессов. Ничто не может заменить личного наблюдения за реально протекающим производственным процессом. Только так можно объективно оценить необходимость модернизаций и изменений — на основании одних лишь цифр и отчетов редко удается понять, что действительно происходит на местах. Если вы несколько дней проведете внутри производственного процесса, многие вопросы уйдут сами собой. Наблюдение за деятельностью подразделения позволяет к тому же выявить первопричины проблем, что невозможно сделать на основании управленческой отчетности.

Воспитание команды, понимающей необходимость бережливого производства. Люди не любят перемен и всячески противятся любым инновациям. Так как ваш банк вряд ли называется Toyota, и он с самого начала не применял в своей деятельности Toyota Production System, методика бережливого производства будет воспринята трудовым коллективом негативно. Чаще всего люди боятся, что в результате ее внедрения сократится потребность в рабочих местах и они потеряют работу, поэтому важно донести до всех, что методика бережливого производства направлена на оптимизацию бизнес-процесса и никто из сотрудников не будет сокращен вследствие ее внедрения. Более того, возможность оптимизации затрат положительно отразится на размере вознаграждения всех участников процесса. Хотя, если до этого момента организация применяла «американизированную» стратегию работы с персоналом, доказать, что теперь вы «белые и пушистые» будет совсем нелегко. Необходимо начать с посещения рабочих коллективов, анализа на месте текущей деятельности, общения с коллективом, т. е. придется «выйти в народ», чтобы сотрудники поняли: руководитель не «великий и ужасный царь горы», которому сверху ничего не видно. Важно поддержать инициативы по оптимизации производственного процесса на местах и назначить в каждом коллективе руководителя группы.

Инновации в процесс необходимо добавлять в виде эксперимента. До того как организация пришла к необходимости внедрения бережливого производства, она как-то функционировала, и, скорее всего, не очень плохо, если она работает до сих пор. Нет необходимости разрушать все до основания и на обломках строить что-то новое. Любая инновация должна внедряться постепенно, вначале в качестве пилотного проекта и лишь затем, оценив все плюсы и минусы и отладив процесс, ее можно переносить на всю систему. Возможно, многие из работающих процессов не так уж и плохи, поскольку они смогли доказать свою состоятельность. Необходимо лишь наладить взаимодействие между разными подразделениями и прочими участниками производственной цепочки.

Переходя к практическому опыту, обратим внимание, что количество процессов даже в небольшом дополнительном офисе обычно составляет несколько десятков, и их можно разделить на три основные направления:

1) обслуживание клиентов;

2) бэк-офисные функции;

3) хозяйственные вопросы.

Конечно, желательно подходить ко всем этим вопросам в комплексе: применять, например, карточки «канбан» для сокращения канцелярских и хозяйственных запасов и «вытягивать» документооборот от момента формирования документов при обслуживании клиента до их передачи в группу последующего контроля, чтобы не возвращаться к ним снова.

Остановимся на наиболее важном вопросе — процессе обслуживания клиентов. Именно здесь имеется наибольшее поле для модификаций.

Оптимизация бизнес-процессов при отправке переводов физических лиц без открытия счета. Визуальный контроль позволил описать процесс отправки перевода в виде определенной последовательности действий и сформулировать предложения по оптимизации (табл. 10.1).

Рассмотрим подробнее предложения по оптимизации.

1. Расположение пакета документов (клиента или банка) на одном листе. В процессе визуального наблюдения за оформлением перевода было выявлено, что основное время сотрудника банка уходит на оформление целого пакета кассовых и расчетных документов. Оформление включает в себя следующие действия: напечатать документы, подписать их у клиента, оторвать экземпляр клиента (для приходных кассовых ордеров), сформировать пакет документов для передачи клиенту. При этом все отправляемые переводы можно условно разделить на четыре основные группы, в зависимости от вида валюты у клиента (табл. 10.2).

Таким образом, для каждой группы операций можно определить количество листов формируемых документов (табл. 10.3).

Для уменьшения количества документов необходимо изменить их группировку. При осуществлении перевода формируются два комплекта документов: комплект клиента и комплект банка. В зависимости от группы операций, описанных ранее, формируемые документы можно разделить на те, что формируются всегда, и те, что формируются для определенной операции (табл. 10.4).

Таким образом, необходимо разместить на одном листе все документы, которые требуется передать клиенту, а на втором — все документы, которые остаются в банке. Больше всего места занимает заявление на перевод, в основном из-за лишней информации, которая не имеет особой ценности для клиента, а также не является обязательной в соответствии с требованиями регулятора (табл. 10.5).

Пример сформированного пакета документов (экземпляр банка и экземпляр клиента) представлен ниже.

2. Использование идентификационной карты клиента. Всем клиентам, осуществляющим переводы в любом офисе банка, могут выдаваться идентификационные карты, содержащие их уникальный номер. Карты не персонифицированы, уникальные номера в сквозной нумерации печатаются на них заранее. В программном комплексе при внесении данных клиента указывается номер карты, и карта с этим номером выдается клиенту. Клиентам, данные которых уже были занесены в базу данных до введения карточной программы, при очередном посещении офиса банка также выдается карта, ее номер заносится в состав данных клиента в программном комплексе.

В дальнейшем при посещении клиентом банка для осуществления перевода сотрудник банка вводит только номер карты и все данные клиента и осуществленные им переводы становятся доступны для выбора. Указанный порядок работы позволяет экономить время на поиске клиента в базе данных.

К тому же карты являются дополнительной рекламной площадью — клиент постоянно носит с собой рекламу банка на карте.

Стоимость одной карты при тираже 5 тыс. составляет около 10 руб., если она имеет следующие параметры:

— нумерация на лицевой стороне карты;

— четыре цвета (на лицевой стороне карты);

— один цвет (на оборотной стороне карты);

— магнитная полоса с номером карты;

— штрихкод с номером карты.

Вот так выглядит идентификационная карта:

3. Совмещение функций операциониста и кассира. Необходимо совмещать функции кассира и операциониста в тех офисах, где это возможно с экономической и организационной точек зрения. Для этого можно использовать, например, программно-технический комплекс «Электронный кассир». Такое решение позволяет убрать дублирующие действия: определение валюты и суммы операций вначале операционистом для оформления документов, потом кассиром для расчета по операции. Также таким образом можно уменьшить время обслуживание клиента — исчезает необходимость его перехода от операциониста к кассиру.

4. Использование идентификатора группы операций. При кассовом обслуживании клиентов много времени занимает процесс определения суммы и видов валют, которые необходимо у них принять, особенно если операция предполагает наличие нескольких приходных кассовых документов. В обычной ситуации кассиру требуется сложить все суммы из кассовых документов на калькуляторе и после этого объявить клиенту итог. К тому же в данном случае высок риск ошибки кассира, и, чтобы минимизировать его, он обычно просчитывает сумму дважды, тем самым увеличивая время на обслуживание клиента. Для оптимизации этого процесса предлагается использовать уникальный номер группы операций, который будет присваиваться программным комплексом и печататься на пакете документов клиента и банка (о том, что такое пакет документов клиента и банка, мы скажем ниже).

Обратим внимание, что описаны только элементы, касающиеся оптимизации действий сотрудника фронт-офисного подразделения и существующего документооборота. Необходимо понимать, что внедрение системы бережливого производства должно происходить комплексно для всей организации. Использование только некоторой части этой методики или ее применение лишь в некоторых подразделениях и (или) для некоторых операций обычно дает краткосрочный положительный эффект, который со временем снижается, и все возвращается на первоначальные позиции.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.