Как не попасть под влияние своих сотрудников

Как не попасть под влияние своих сотрудников

Практика манипулирования директором и владельцем со стороны сотрудников довольно часто встречается в салонах. Такое бывает даже в отношении видавших виды и закаленных в бизнес-боях директоров. Технику манипуляций и интриг можно рассматривать долго и тщательно. Помните, все начинается не вдруг и не сразу. Интриги при этом нельзя искоренить, как нельзя переделать женщину. Женщина и интрига – это две стороны одной медали. Поэтому большая просьба к тем, кто не любит интриги и боится их: не начинайте «крестовых походов». Есть в интригах и много позитивного. Важно правильно использовать этот инструмент.

Руководитель более подвержен «внешнему управлению»:

• если он предельно «серьезен», прямолинеен;

• если он «зависим» от работников;

• если он не понимает сути происходящих на предприятии процессов;

• если он сам не выполняет «внутренние правила», установленные в коллективе и на предприятии.

Только зная реальное положение вещей, имея собственное видение и стратегию развития, относясь к жизни отчасти философски, понимая, как работает этот бизнес, создавая и поддерживая правила в вашем «монастыре», можно добиться высоких результатов и значительной независимости.

Предпосылки для управления директором со стороны персонала:

• слабый или, наоборот, очень сильный лидер, делающий все сам;

• отсутствие у директора профессионализма в вопросах того, что делает салон;

• руководитель не знает, что хочет клиент;

• отсутствие у директора познаний в области продаж салонных услуг и товаров;

• руководитель соглашается на «заоблачно» высокую и неоправданную оплату труда специалистов, не занимается анализом и управлением предприятием.

Если руководитель идет на поводу у коллектива, то сотрудники начинают активно пользоваться этим моментом, достигая собственных целей и получая, не всегда заслуженно, многие блага. При этом нередки случаи шантажа и «силовых» угроз.

Если руководитель «сильный», то персонал избирает иную тактику. Он ищет возможность загрузить руководителя работой, неожиданно возникшими обстоятельствами. В этом случае даже методы привлечения работников к ответственности не дают большого эффекта. Помните, нас 70 лет воспитывали, что капиталисты – это плохие люди, а пролетарии – хорошие. Многие работники живут именно с таким мировоззрением, дающим им моральную поддержку в реализации «тихого вредительства». За вашей спиной формируется «пятая колонна». Диктат и террор никогда не давали положительных результатов. За рубежом в этой связи более популярна идея «социального партнерства», когда владельцы и работники совместно решают одни задачи и несут ответственность за полученные результаты.

Управление персоналом – сложная задача даже для опытных руководителей. Как не попасть в зависимость от работников? Внимательно относиться к вопросам отбора сотрудников. Установить критерии работы и ее оценки в виде должностных инструкций, разработать положение об аттестации, а также правила поведения в вашем салоне в виде положения о персонале, которое может заменить собой правила внутреннего трудового распорядка, а возможно, и сформулировать корпоративную этику, например в виде внутреннего устава или правил поведения в салоне красоты (см. Приложения 10, 11 и 14).

При этом руководителю стоит внимательно относиться к вопросу кадрового резерва. С этим во многих салонах большая «напряженка». Только имея в «запасе» тех или иных специалистов, можно довольно уверенно двигаться вперед по пути развития. В противном случае самая большая неприятность случится в самый неподходящий момент, в полном соответствии с законами Мерфи.

Один из часто задаваемых вопросов: «Что делать, если опытный мастер, приносящий значительную выручку, не выполняет требования директора?»

Для поиска ответа на этот вопрос руководителю необходимо всех сотрудников своего предприятия мысленно разделить на «своих» и «чужих». Это важно сделать для того, чтобы ясно отдавать себе отчет в том, кто заслуживает вашего доверия. Довольно часто на место «чужих» сотрудников стоит вести отбор кандидатов. «Свои» сотрудники становятся опорой директору, кристаллом, вокруг которого начинает строиться команда.

Критерии отбора каждый руководитель составляет сам в зависимости от целого ряда факторов, таких как внутренние ценности, особенности организации работы и пр.

Создание кадрового резерва осуществляется путем постоянного поиска «лучших» сотрудников, поддержания контактов с теми соискателями, которые не подошли вам по «второстепенным» показателям.

Одним из обстоятельств приема на работу нового персонала является приход сотрудников с опытом работы и устоявшимися правилами поведения.

Для руководителя салона красоты выгодно, когда к нему на работу устраивается сотрудник с приличным опытом работы, с собственной клиентской базой, с новыми взглядами и свежими идеями по поводу улучшения работы салона. Это действительно здорово, когда предприятие активно развивается, в салоне много клиентов, высокая выручка. Поэтому довольно часто встречаются ситуации, когда руководитель ищет опытного специалиста со своей клиентурой. Давайте рассмотрим эту ситуацию подробнее и попробуем определить ее плюсы и минусы.

В этой бочке меда кроется и ложка дегтя – чужие правила, по которым сотрудник работал или говорит, что работал в других салонах. При этом хочется отметить, что опытные директора, знающие ситуацию на рынке салонного бизнеса, почти сразу дают отпор любой попытке ввести «чужой устав» в своем «монастыре». А вот начинающему руководителю сложнее противостоять аргументам типа: «Во всех преуспевающих салонах нашего города делают только так», ведь подобная информация поступает от специалистов, опытных, проработавших в разных местах длительное время.

Какие же правила чаще всего пытаются внедрить новые сотрудники?

Лидером, безусловно, является тема оплаты и условий труда сотрудников. Чаще всего руководители встречаются со следующими утверждениями: «Меньше 50 % в любом нормальном салоне не платят» или «Раз я прихожу к вам со своей клиентской базой, мой процент должен быть выше (до 70 %)», «А в моем предыдущем салоне зарплату платили ежедневно».

Оплата труда в размере 50 % и более от стоимости услуги является для предприятия экономически убыточной. Она может быть целесообразна только для специалистов, работающих исключительно на своих расходных материалах (чаще всего это относится к мастерам по маникюру и педикюру), поскольку вести точный учет расходных материалов в этом случае очень сложно. Во всех остальных случаях столь высокие проценты являются однозначно завышенными.

Также помните, что «личные» клиенты специалиста – это люди, которые не хотят обслуживаться дома. Они предпочитают нормальное обслуживание домашнему и недорогому сервису «а ля волосы на газетке».

Пример 17

Проведенные исследования в салонах Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Омска, Красноярска, Благовещенска, Волгограда, Астрахани, Ростова-на-Дону, Ставрополя, Киева, Одессы, Ижевска, Сургута и других городов, говорят о том, что руководители преуспевающих салонов не платили своим специалистам такой высокой зарплаты. Преуспевающими салонами считались те из них, где имелись средства на развитие, а также довольно значительная прибыль по результатам деятельности. Существует закономерность – чем выше класс салона, тем ниже процент зарплаты специалиста.

Наличие своей клиентской базы не является поводом для повышения процента заработной платы. Помните, что, выплачивая своим сотрудникам зарплату 50 % и более, вы попадаете в ситуацию, когда не сотрудник работает на предприятии, а вы и предприятие работаете на этого сотрудника. При этом вам никто не гарантирует, что, поработав некоторое время, подобный специалист не перейдет в другой салон вместе со своими клиентами, добавив к ним и тех, кто был наработан у вас.

Что же касается частого вопроса по поводу ежедневной выплаты заработной платы, хочется напомнить вам и вашим сотрудникам, что подобная практика запрещена действующими Налоговым и Трудовым кодексами. Возможна только выплата два раза в месяц.

Сотрудников, которые действительно хотят работать в вашем салоне и не собираются покидать его в скором времени без предупреждения, подобная практика выплаты заработной платы вполне устроит. Самому предприятию такая система оплаты труда также выгодна, так как позволяет накапливать реальные денежные средства для оплаты своих расходов, закупки материальных средств.

Если же весь коллектив настаивает на ежедневной выплате зарплаты, выясните причину такого единодушия, возможно, оно вызвано недоверием к тому, как в салоне ведутся учет клиентов и начисление заработной платы.

На втором месте по частоте возникновения стоят «чужие» правила, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины.

• Опоздания. От напористого: «15 минут не считаются опозданием» до слезного: «Моя предыдущая хозяйка – душевная женщина, всегда входила в мое положение».

• Время ухода из салона: «А чего сидеть „до упора“, если клиентов нет?»

• Звонки по телефону: «Ну и что из того, что телефон был занят 20 минут. Пусть клиенты думают, что у нас аншлаг».

• Уборка рабочего места и посуды после еды: «А в других салонах это входит в обязанности администратора (уборщицы)».

• Обслуживание сотрудников вашего салона: «Сколько лет работаю, ни разу не слышала, что нельзя обслуживаться в рабочее время». Эту группу высказываний по понятным причинам оставим без комментариев…

И, наконец, последняя группа «чужих» правил касается условий труда специалистов, а также прав и обязанностей руководителей и сотрудников. Приведем наиболее распространенные высказывания.

«Без климазона[1] салона не бывает!»

«Все приличные салоны работают на. (далее следует название торговой марки)».

«Никто кроме вас не наживается на продаже косметики своим сотрудникам».

«Реклама – обязанность директора».

«Акции со скидками для клиентов должны проходить за счет хозяев».

«Сотрудники – лицо салона, поэтому они должны обслуживаться в салоне бесплатно!»

«Во всех приличных салонах чай, кофе для сотрудников покупает директор».

«Одинаковая для всех сотрудников форма одежды делает салон похожим на инкубатор».

Если вам нарисовали прекрасную картину «идеального» с точки зрения сотрудника салона красоты, поинтересуйтесь, что осталось от этого «рая» в настоящее время. Довольно много салонов оказывались на грани банкротства отчасти из-за того, что руководители, боясь потерять ценных специалистов, соглашались практически на все их условия.

Что же делать? Выход один – разрабатывайте и внедряйте свои правила. Это тяжелый труд. Сложность не только в том, чтобы написать правила, удобные для работы и согласующиеся с концепцией вашего салона. Основная задача – донести целесообразность и даже выгоду внедрения ваших правил до всех без исключения сотрудников, а также наладить постоянный контроль за их исполнением.

Не следует игнорировать информацию о порядках, установленных в других салонах, скорее наоборот. Слушайте, анализируйте чужие ошибки или удачные решения.

Рекомендуется все советы оценивать по следующим критериям. Во-первых, кто получит выгоду от введения новых правил – салон или сотрудник. Во-вторых, каковы будут предполагаемые последствия от их внедрения.

И если после введения новых правил выиграет прежде всего ваш салон красоты, а последствия предполагаются в виде увеличения числа клиентов, то внедряйте их смело.