ГЛАВА 3 ТРОЙНОЕ СЛИЯНИЕ

ГЛАВА 3

ТРОЙНОЕ СЛИЯНИЕ

Что такое тройное слияние? Чтобы объяснить, позволю себе рассказать одну историю из личного опыта и описать один из моих любимейших рекламных роликов.

Моя история произошла в марте 2004 года. Я собрался в гости к дочери Орли, которая учится в Нью–Хейвене, штат Коннектикут, и планировал долететь из Балтимора до Хартфорда рейсом «Саутвест эйрлайнз». Будучи человеком подкованным, я решил не утруждать себя приобретением обыкновенного билета и вместо этого купить электронный, с помощью «Америкэн экспресс». Как прекрасно известно всякому постоянному клиенту «Саутвест эйрлайнз», у этой дешевой авиакомпании места не резервируются. Билет, который вы показываете при регистрации, просто помечен буквами: A, В и С — тех, у кого на билете стоит А, сажают первыми, у кого В — вторыми, С — последними. Опять же, как известно всем ветеранам «Саутвест эйрлайнз», ни в коем случае нельзя оказаться последним, в противном случае вы почти наверняка проведете рейс на среднем сиденье и для вашего ручного багажа не будет места на верхней полке. Если вы хотите сидеть у иллюминатора или у прохода и не хотите держать вещи на коленях, вам нужно получить А. В этот раз я вез для Орли пару сумок с одеждой, так что определенно, кроме А, меня ничего не устраивало, Я встал рано, чтобы успеть в Балтиморский аэропорт первым, за полтора часа до отлета. По прибытии я тут же направился к аппарату «Саутвест эйрлайнз», вставил кредитку и, потыкав пальцем в сенсорный экран, заплатил за свой билет — какой прогресс, не правда ли? Что ж, когда билет показался из отверстия, на нем стояло В.

Я был в бешенстве. «Как я вообще мог оказаться вторым? — думал я, глядя на часы. — Невозможно, чтобы тут до меня успела побывать такая толпа народа. Наверняка в машине кто–то что–то накрутил! Не касса, а какой–то игровой автомат!»

В негодовании я прошел проверку, купил себе конфетку и мрачно уселся сзади линии В, ожидая, пока меня пустят на борт, и надеясь, что все–таки успею найти место на багажной полке. Через сорок минут объявили о начале посадки. Со своего места я с завистью смотрел на обладателей заветной буквы А, проходящих мимо меня с едва ощутимым выражением — превосходства на лице. А потом я увидел кое–что другое.

У многих на проходе А не было обычных электронных билетов как у меня. То, что они держали в руках, больше напоминало мятые листы белой принтерной бумаги. Только на этих листах были посадочные талоны и штрих–коды — как будто эти талоны они скачали из Интернета и распечатали дома на принтере. Мне хватило секунды, чтобы понять: это было именно то, что они и сделали. Я не знал, что «Саутвест эйрлайнз» недавно объявил о новом способе приобретения билетов: ночью накануне вылета начиная с первой минуты первого вы могли скачать билет на ваш домашний компьютер, распечатать и затем лишь показать его контролеру со сканером на выходе из зала ожидания.

«Фридман, — сказал я себе, глядя на происходящее, — ты по–прежнему живешь в XX веке… Ты остался человеком Глобализации 2.0». В эпоху Глобализации 1.0 существовали агенты–распространители билетов. В эпоху Глобализации 2.0 им на смену пришел электронный аппарат. В эпоху Глобализации 3.0 ты сам свой агент–распространитель.

Мой рекламный ролик был сделан для «Коника Минолта бизнесс технолоджиз», точнее, для ее многофункционального устройства под названием «бизхаб» (bizhub) — нового слова в офисной технике, позволяющего вам печатать документы в цветной и черно–белой гамме, копировать их, отправлять по факсу, сканировать и посылать по электронной почте или факс–модему — все на одной машине. Реклама начинается с быстрой смены планов между двумя молодыми людьми: один из них в кабинете, другой — рядом с «бизхабом». Они разговаривают напряженно, почти готовы перейти на повышенный тон. Дом — главный, но он плохо схватывает и к тому же не поспевает за техническим прогрессом (мой типаж!). Теда, который стоит у «бизхаба», он видит через проем своей двери, чуть откинувшись для этого в кресле.

Дом (за рабочим столом): Эй, где таблица!

Тед (у «бизхаба»): Я посылаю ее по электронной почте.

Дом: Посылаешь сообщение с копировальной машины?

Тед: Нет, с «бизхаба».

Дом: «Бизхаб»? Подожди, ты уже сделал мне копии?

Тед: Сначала отсканирую.

Дом: Отсканируешь на почтовой машине?

Тед: Какая «почтовая машина»?! Это «бизхаб».

Дом (в замешательстве): Так ты копируешь?

Тед (стараясь сохранять спокойствие): Посылаю, потом сканирую, потом копирую.

Дом (последолгой паузы): «Бизхаб»?

Голос за кадром (сопровождая анимированный ряд, демонстрирующий множество функций «бизхаба»): Сверхъестественная разносторонность и естественный цвет. «Бизхаб», от компании «Коника Минолта».

(Смена плана: Дом, один у «бизхаба», пытается выяснить, куда пристроить свою кружку и куда нажать, чтобы полился кофе.)

«Саутвест эйрлайнз» смогла предложить услугу домашней покупки билетов, «Коника Минолта» смогла выпустить на рынок свой «бизхаб» из–за того, что произошло событие, которое я называю тройным слиянием. Из каких частей оно состоит? Короткий ответ таков. Первым делом примерно в 2000 году все десять выравнивателей предыдущей главы сошлись вместе и начали совместную работу, которая стала формировать новое, более ровное глобальное игровое поле. Как только это поле стало появляться, и компании, и отдельные люди начали осваивать новые навыки, умения и процессы, позволявшие им воспользоваться его преимуществами. Они стали переходить от преимущественно вертикальных методов создания коммерческой ценности к более горизонтальным. Взаимодействие этого нового бизнес–поля с новыми бизнес–методами было вторым слиянием, и оно сделало мир еще ровнее. Наконец, в тот самый момент, когда происходило выравнивание поля, на него вышла совершенно новая группа игроков — ни много ни мало несколько миллиардов, — состоящая из жителей Индии, Китая и бывшей Советской империи. Благодаря новому плоскому миру, его новым орудиям кое–кто из этой группы сумел быстро сориентироваться и начать сотрудничать и конкурировать со всеми остальными игроками. Это было третье слияние. А теперь посмотрим на каждое в отдельности

СЛИЯНИЕ I

Все десять выравнивателей, описанных в предыдущей главе, как мы знаем, существовали уже в 1990–х, если не раньше. Однако чтобы мир пережил волшебную трансформацию, сначала им понадобилось размножиться по лицу земли, пустить корни, переплестись. К примеру, в какой–то момент 2003 года «Саутвест эйрлайнз» поняла, что существует достаточно персональных компьютеров, достаточно широкополосной связи, достаточно компьютерной памяти, достаточно освоивших Интернет потребителей и достаточно программистов, чтобы создать систему автоматизированных процессов, дающую ее клиентам возможность скачать и распечатать у себя дома посадочные талоны так же легко, как они скачивают электронную почту. Таким образом, у «Саутвест эйрлайнз» и ее клиентов появился новый горизонт для сотрудничества. И где–то в то же время аппаратное и программное обеспечение для автоматизации процессов эволюционировало настолько, что «Коника Минолта» смогла предложить покупателю выполнять сканирование, отправку электронных сообщений и факсов, печать и копирование на одной машине. Это — первое слияние.

Экономической науке, напомнил мне стэнфордский экономист Пол Ромер, давно известно, что «существуют блага, которые дополнительны по отношению друг к другу — когда благо А становится гораздо ценнее при наличии блага В. Обладание бумагой было благом, после чего обладание карандашами тоже было благом, и скоро чем больше у вас было одного, тем больше другого, качество обоих благ росло, вместе с ним росла ваша производительность. Это явление называется одновременным совершенствованием дополнительных благ».

Я утверждаю, что падение Берлинской стены, «Нетскейп», компьютерная автоматизация бизнес–процессов, аутсорсинг, организация оффшорных рабочих мест, (открытый доступ к информации — опен–сорсинг, инсорсинг, организация цепочки поставок, ин–формирование и их усилители — стероиды поддерживали и давали друг другу импульс роста, подобно взаимодополняющим благам. Им просто требовалось время для слияния и начала подобной совместной работы. Момент качественного скачка пришелся приблизительно на 2000 год.

Итогом этого слияния стало создание глобального полигона, имеющего дополнительное измерение во Всемирной сети и пригодного для зарождения и испытания многообразных форм сотрудничества — обмена знаниями и работой — в реальном времени, безотносительно к географии, расстояниям и в ближайшем будущем даже к языку. Нет, доступ к этой платформе, этой игровой площадке есть не у каждого, но он есть у большего количества людей, в большем количестве мест, большее время и осуществим большим количеством способом, чем когда–либо раньше в истории планеты. Именно это я имею в виду, когда говорю о том, что мир стал плоским: взаимодополняющее слияние десяти выравнивателей, создающее новую ровную площадку для множества форм взаимодействия.

СЛИЯНИЕ II

Прекрасно, скажете вы, но почему только в последние годы мы стали наблюдать в Соединенных Штатах значительный рост производительности, связанный с описанным технологическим скачком? Ответ: потому что для того, чтобы все вспомогательные технологии, бизнес–процессы и навыки, необходимые для их функционирования, образовали единую систему и привели к скачку в производительности, всегда требуется время.

Изобретение новой технологии всегда лишь первый шаг. Резкий подъем производительности становится результатом сочетания новой технологии с новыми бизнес–методами. «Уолл–Март» добился значительного роста показателей, когда объединил идею гигантских магазинов–складов (где люди могут закупить мыла на шесть месяцев вперед) с новыми горизонтальными системами управления снабжением, которые позволили компании устанавливать мгновенную связь между товаром, который снимает с полки покупатель в Канзас–Сити, и товаром, который должен произвести ее поставщик на океанском побережье Китая.

Когда компьютеры впервые появились в офисах, все ожидали качественного рывка. Однако он случился не сразу, и этот факт стал причиной многих разочарований и кое–каких превратных представлений. Именно тогда известный экономист Роберт Солоу язвительно заметил, что компьютеры присутствуют повсюду, «кроме статистики производительности».

В своей новаторской статье 1989 года «Компьютер и динамо: современные парадоксы производительности в зеркале не слишком далекого прошлого» историк экономики Пол Дэвид, объяснил подобное запаздывание, сославшись на исторический прецедент. Он заметил, что от времени изобретения лампы накаливания в 1879 году, до полного торжества электрификации потребовалось еще несколько десятилетий. Почему? Потому что одного внедрения электромоторов и снятия с производства старой техники — паровых двигателей — было недостаточно. Нужно было реструктурировать весь заводской процесс. В случае электричества, отметил Дэвид, ключевым прорывом должны были стать новые проектные и управленческие решения для производственных зданий и сборочных линий. Обычно фабрики паровой эпохи представляли собой массивные и затратные при строительстве многоэтажные конструкции, создававшиеся в расчете на ременные и прочие передаточные приспособления, с помощью которых пар приводил в движение всю систему. Когда впервые появились маленькие, но мощные электромоторы, они породили надежду на быстрый рост производительности. Однако для него понадобилось определенное время. Чтобы достичь желаемой экономии, нужно было перепроектировать достаточно зданий, на смену старым громадам должны были прийти вытянутые, одноэтажные, легко возводимые корпуса, в которых электромоторы заставляли работать механизмы всех размеров. Только когда накопилась критическая масса опытных промышленных архитекторов, инженеров–электротехников и управленцев, понимавших взаимоувязанность внедрения электродвигателя, перепроектирования завода и переналадки производственного процесса, электрификация смогла обеспечить первые серьезные достижения на уровне производительности, писал Дэвид.

То же самое происходит сегодня с десятью выравнивателями. Хотя многие из них существуют достаточно долго, чтобы полноценно ощутить их выравнивающее действие, мы должны были дождаться не только их слияния, но и кое–чего еще. Должен был сформироваться целый слой менеджеров, изобретателей, бизнес–консультантов, преподавателей бизнес–школ, дизайнеров, компьютерных специалистов, руководителей высшего звена и простых рабочих, чтобы освоить и усовершенствовать те виды горизонтального сотрудничества и создания стоимости, которые пользуются преимуществами нового выровненного поля. Одним словом, слияние десяти выравнивателей повлекло за собой слияние множества бизнес–методов, максимально приспособленных к сложившейся ситуации. После этого два слияния начали взаимно углублять друг друга.

«Когда спрашивали: «Почему компьютерная революция не привела к мгновенному росту производительности?» — я отвечал: «Потому что одни компьютеры ничего не решают», — рассказывал Ромер. — К ним были нужны новые бизнес–процессы, а также новые навыки ведения дел. Новые методы повышают ценность информационных технологий, а новые, более совершенные информационные технологии повышают реализуемость новых методов».

Глобализация 2.0 с ее мейнфреймами на самом деле была эпохой вертикальной компьютеризации — ориентированной на командно–контрольную модель, в которой компании и их подразделения обычно организовывались по принципу пирамиды. Глобализация 3.0, покоящаяся на слиянии десяти выравнивателей, и особенно на союзе ПК, микропроцессора, Интернета и волоконной оптики, опрокинула вертикальную ориентацию процессов, переместив ее в плоскость. Естественно, что такая смена модели родила спрос на новые бизнес–практики, которые уделяли внимание не столько командам и контролю, сколько умению наладить горизонтальное сотрудничество.

«Импульс образования стоимости, который привычно для нас проходил по вертикальной цепочке, теперь распространяется все более горизонтально», — пояснила Карли Фьорина. Развитие новых продуктов в таких компаниях, как «Хьюлетт–Паккард», сообщила она, все чаще является результатом горизонтального взаимодействия между подразделениями и командами, разбросанными по всему миру. К примеру, недавно — «Хьюлетт–Паккард» в союзе с «Циско» и «Нокия» создали сотовый телефон–фотоаппарат, который способен передавать цифровые изображения прямо на принтер «Хьюлетт–Паккард» для быстрой печати. Каждая компания разработала свой технологический деликатес, но добавленная стоимость могла родиться только тогда, когда одна разработка вступала в равноправный союз с двумя другими.

«Умение сотрудничать и управлять по горизонтали требует набора навыков, совершенно отличного от традиционного», — добавила Фьорина.

Вот несколько примеров. За последние пять лет «Хьюлетт–Паккард» превратилась из компании, насчитывающей 87 самостоятельных каналов поставок — с вертикальным управлением в каждом, собственной иерархией управленцев и отдельным штатом, обслуживающим внутренние функции, —в компанию всего лишь с 5 каналами, имеющими совокупный оборот в 50 млрд долларов и пользующимися общей корпоративной системой для бухгалтерских, банковских и кадровых операций.

Благодаря слиянию десяти выравнивателей «Саутвест эйрлайнз» создала систему, предусматривающую, что ее клиенты могут распечатывать посадочные талоны у себя дома. Но до тех пор, пока лично я не изменил привычную методику покупки билетов и не перепрофилировался на горизонтальное сотрудничество с «Саутвест эйрлайнз», этот технологический прорыв не стал прорывом в производительности ни для меня, ни для нее. Смысл рекламы «бизхаба» тоже сводился к той разнице, которая отделяет работника, освоившего слияние технологий в новой машине (и то, как его эксплуатировать), от работника в том же офисе, которому это не удалось. И пока последний не изменит своих профессиональных привычек, удивительная машина может простоять в этом воображаемом офисе сколь угодно долго — показатели производительности останутся прежними.

В довершение возьмите пример WPP — второго по величине рекламно–маркетингово–коммуникационного консорциума в мире. Этой британской компании в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, двадцать лет назад еще не существовало, она стала результатом консолидации основных игроков рынка — «Янг энд Рубикам», «Огилви энд Мазер», «Хилл энд Ноултон» и т. д. Целью образования этого альянса было удовлетворение стремительно растущих маркетинговых потребностей крупных клиентов в таких сферах, как рекламная рассылка, покупка медийного времени и брендинг.

«Годами главной проблемой WPP было научить свои компании сотрудничать между собой, — сказал Аллен Адамсон, управляющий директор брендинговой фирмы консорциума, «Лэндор ассошиэйтес». — Однако сегодня просто отладить взаимодействие компаний внутри WPP часто бывает недостаточно. Все чаще нам приходится выбирать конкретных людей, работающих в этих компаниях, чтобы сформировать команду под одного конкретного клиента. Решение, обладающее ценностью для этого клиента, не могло родиться ни в одной из компаний по отдельности, оно не появилось бы даже как результат их интеграции. Оно должно было быть скроено по совсем особой мерке. Поэтому мы занимаемся индивидуальным поиском — отсюда берем человека с нужными навыками в рекламном бизнесе, оттуда — эксперта по брендам, подыскиваем к ним специалиста–медийщика и т. д.»

Когда в 2003 году «Дженерал электрик» решила запустить собственный страховой проект как отдельную компанию, WPP набрал коллектив работников, которые взяли на себя все: от названия нового предприятия — «Дженуорз» — до первой рекламной кампании и разработки программы прямого маркетинга. «Руководителю такой организации, как наша, — сказал Адамсон, — первым делом приходится понять, в чем состоит особая потребность каждого клиента, и затем отобрать индивидуальные таланты из штата WPP, чтобы, по сути дела, создать отдельную компанию, специально под заказ. В случае «Дженерал электрик» мы даже дали этой виртуальной команде собственное имя: «Кламат коммуникейшнз»».

Когда мир стал плоским, WPP трансформировался, чтобы добиться от самого себя большей отдачи. Он изменил свою организационную структуру и свои методы — так же, как в прошлом промышленники реконструировали свои фабрики на паровом ходу под нужды электрификации. Но WPP избавился не только от стен, он избавился и от межэтажных перекрытий. Он увидел в работниках всех своих компаний огромный коллектив индивидуальных специалистов, из которых можно было горизонтальным образом формировать команды сотрудников в зависимости от целей любого конкретного проекта. И такая команда фактически становилась новой компанией с собственными именем.

Конечно, на То, чтобы новое бизнес–пространство и новые бизнес–методы окончательно приспособились друг к другу, уйдет какое–то время. И все–таки я должен сделать небольшое предупреждение. Этот процесс разворачивается куда быстрее, чем вы думаете, и разворачивается он в глобальном масштабе.

Вы ведь помните: речь шла о тройном слиянии!

СЛИЯНИЕ III

Что это значит? Это значит, что как только мы завершили создание нового, более горизонтального поля для игры, а компании и отдельные люди, прежде всего западные, стали быстро к нему привыкать, 3 миллиарда человек, до той поры стоявших по краям этого поля, внезапно получили право присоединиться к играющим.

За исключением незначительного меньшинства у этих 3 миллиардов никогда раньше не было шансов для конкуренции и сотрудничества, так как проживали они в закрытых государствах с вертикальным политико–экономическим устройством. Я имею в виду Китай, Индию, Россию, страны Восточной Европы и Средней Азии. По мере открытия этих государств миру, происходившего на протяжении 1990–х, у их граждан стали исчезать препятствия для участия в глобальной рыночной игре. В какой же момент произошло слияние 3 миллиардов человек с новым игровым полем и новыми экономическими процессами? В тот самый, когда оно на глазах выравнивалось, когда миллионы из этих миллиардов уже могли конкурировать и сотрудничать на более равных, горизонтальных принципах, имея более доступные инструменты, чем когда–либо прежде. Кроме того, благодаря выравниванию мира многим из новых участников даже не нужно было куда–то уезжать — игровое поле пришло к ним домой.

Именно в таком тройственном слиянии: новых игроков, нового поля, на котором они оказались, новых практик и методов горизонтального сотрудничества, которые они начали вырабатывать, — я усматриваю важнейший фактор глобальной экономики и политики начала XXI века. Когда доступ ко всем этим инструментам сотрудничества, вместе с доступом, к миллиардам страниц информационного сырья через поисковые серверы и Интернет, предоставляется столь внушительной массе людей, можно с уверенностью ожидать, что местом зарождения следующего поколения инноваций станет вся поверхность Плоской планеты. Вовлеченность населения земли во всевозможные типы инновационной деятельности будет иметь масштаб, с которым мы просто никогда не сталкивались.

Пока на протяжении «холодной войны» в мире оставалось лишь три экономических блока — Северная Америка, Западная Европа и Япония с Восточной Азией, — конкуренция между ними была относительно сдержанной, поскольку в этой войне все они были союзниками, все находились по одну сторону великого водораздела. По–прежнему существовало достаточно стен, оберегавших рабочую силу и определенные отрасли экономики от внешнего давления. Средние заработки во всех трех блоках были приблизительно одинаковы, размер трудоспособного населения и образовательный уровень тоже. «Соревнование по–джентльменски», как назвал эту ситуацию председатель совета директоров «Интел» Крейг Барретт.

Затем наступило тройное слияние. Пала Берлинская стена, открылся Берлинский пассаж, и вот уже 3 миллиарда человек выходят из–за своих стен на выровненную глобальную площадь.

Представим это в округленных цифрах: согласно проведенному в ноябре 2004 исследованию гарвардского экономиста Ричарда Б. Фримена, в 1985 «глобальный экономический мир» включал Северную Америку, Западную Европу, Японию, а также часть Латинской Америки, Африки и Восточной Азии. Все население этого пространства международного торгового обмена, по данным Фримена, составляло приблизительно 2,5 млрд человек.

К 2000 году в результате краха коммунизма в Советской империи, отказа Индии от режима автаркии, дрейфа Китая к рыночному капитализму, а также общего прироста населения глобальный экономический мир расширился до 6 млрд человек.

По итогам этого расширения, свидетельствовал Фримен, численность рабочей силы в глобальной экономике выросла примерно на 1,5 миллиарда человек — почти ровно вдвое больше того, что мы имели бы в 2000 году, если бы Китай, Индия и Советская империя остались за бортом.

Да, возможно, лишь процентов десять от этой полуторамиллиардной армии трудящихся, влившейся в интернациональное хозяйство, имеют достаточно образования и коммуникативных возможностей, Чтобы сотрудничать и конкурировать на каком–то существенном уровне. Но ведь и это — . 150 миллионов человек, что по размеру сопоставимо с численностью всего трудоспособного населения США. Как сказал тот же Барретт, «нельзя в короткие сроки включить в глобальную экономику 3 млрд человек и думать, что это обойдется без последствий, особенно если речь идет о таких традиционно сильных в плане образования странах, как Индия, Китай и Россия».

Абсолютно верно. Добавлю, что новые участники игры не просто выходят на глобальное поле. Нет, у этого тройного слияния отсутствует какая–либо плавность: многие из них бегут, а иногда просто мчатся. Потому что в мире, который сделался плоским и обеспечивает доступ к новым формам сотрудничества для все большего количества людей, победителями становятся те, кто осваивает новые навыки и процессы быстрее всех — и не существует ничего, что гарантировало бы жителям США и Западной Европы постоянное лидерство в этой гонке. Не забывайте и о том, что новые участники вступают в нее не отягощенные грузом прошлого: многие отставали столь безнадежно, что теперь способны ворваться в мир современных технологий, нисколько не заботясь об издержках технологического перевооружения. Следствием этого является поразительная скорость, с какой они усваивают все новое. Именно по этой причине в Китае сегодня больше сотовых телефонов, чем жителей в Соединенных Штатах, — основная масса китайцев попросту проскочила фазу кабельных коммуникаций. Американцы устыдились бы, узнав, насколько они отстают от южнокорейцев по степени пользования Интернетом и распространения широкополосной связи.

Мы привыкли относить глобальную экономику к ведению МВФ, Большой восьмерки, Международного банка и ВТО, к области действия соглашений, которые подписывают наши министры торговли. Я не говорю, что эти органы не имеют отношения к глобальной экономике, отнюдь нет. Но скоро они начнут играть в ней все менее важную роль. Потому что движущим фактором грядущей глобализации все больше будут являться отдельные люди, те, кому достаточно понимать плоский мир, уметь быстро адаптироваться к его процессам и технологическим новациям, чтобы начать действовать — в отсутствие всяких соглашений или рекомендаций чиновников из МВФ. Это будут люди всех оттенков человеческой радуги, со всех уголков земного шара.

Отныне развитие глобальной экономики будет все меньше зависеть от глубокомысленной взвешенности финансовых чиновников и все больше — от спонтанных взрывов энергии тех, кого называют «зиппи». Да, в 1960–е американцы росли вместе с хиппи, в 1980–е, годы революции высоких технологий, многие из нас стали яппи, а теперь настала пора познакомится с зиппи.

«Зиппи уже здесь» — гласил заголовок одного из номеров индийского еженедельника «Аутлук». Зиппи — огромная группа индийской молодежи, достигшая совершеннолетия уже после того, как Индия отказалась от социалистической модели и приняла самое активное участие в международной торговле и информационной революции, сумев сделать из себя всемирный сервисный центр. Вот как охарактеризовал журнал типичного представителя поколения «детей либерализации»: «молодой человек, живущий в городе или пригороде, от 15 до 25 лет, стремительно идущий по жизни. Принадлежит к поколению Z. Пол — мужской или женский, статус — учащийся или работающий. Имеет собственную позицию, честолюбив и устремлен в будущее. Хладнокровен, самоуверен, творчески мыслит. Ищет трудности, любит риск, не ведает страха». Индийские зиппи не видят ничего зазорного в том, чтобы делать деньги или их тратить. Они, по словам индийского аналитика, процитированного «Аутлук», «движимы целью, а не обстоятельствами, смотрят вовне, а не внутрь, настроены на повышение, а не поддержание социального статуса». Учитывая, что 54% индийцев моложе двадцати пяти — это 555 млн человек, — можно констатировать, что в шести из десяти индийских семей есть по крайней мере один потенциальный зиппи. И их отличает не только потребность в качественной работе, им нужно новое качество жизни. Никто не успел опомниться, как все поменялось. Как сказал мне П. В. Каннан, руководитель и соучредитель «24/7 Кастомер», индийской компании телефонного обслуживания, его путь от мечты получить хоть малейший шанс работать в Америке до нынешнего положения одной из ведущих фигур в аутсорсинге услуг для клиентов из Америки и остального мира уложился всего лишь в десятилетие.

«Никогда не забуду, как я ждал получения выездной визы в США, — вспоминал Каннан. — Это было в марте 1991–го. До этого я закончил индийский Институт бухгалтеров–экспертов со степенью бакалавра. Мне было двадцать три, а моей девушке — двадцать пять, и она тоже была дипломированным бухгалтером. В двадцать лет, сразу по окончании института, я устроился работать в «Тата кэнсалтэнси труп», там я с ней и познакомился. Мы оба получили приглашения через «боди–шоп»[10], у «Ай–Би–Эм» имелись вакансии программистов. Мы отправились в американское консульство в Бомбее, где, кстати, находилась и наша рекрутинговая контора. В те дни за визами в США всегда стояла длинная очередь, и специальные люди фактически дневали и ночевали в ней, чтобы потом продать вам свое место за 20 рупий. Но мы стояли сами, и через какое–то время наконец встретились с человеком, который вел собеседование. Это был американский консульский чиновник, он занимался тем, что задавал вопросы, а потом пробовал угадать, собираемся ли мы после окончания контракта вернуться в Индию или будем пытаться остаться в Америке. У них для этого есть какая–то секретная формула. Мы называли это «лотереей». Вы выстаивали свою очередь, чтобы принять участие в жизненной лотерее — потому что от нее зависело все».

В Индии существовала целая индустрия — с книгами и семинарами — подготовки желающих получить рабочую визу к собеседованию в американском посольстве. Для квалифицированных индийских инженеров это был единственный путь, чтобы по–настоящему реализовать свой потенциал. «Я помню, везде говорилось, что обязательно одеться на собеседование — как на работу, — рассказывал Каннан, — поэтому мы с моей девушкой отправились туда в наших лучших костюмах. Причем после окончания человек, который вел собеседование, ничего вам не сообщает, а чтобы узнать результаты приходится ждать до вечера. Весь этот промежуток был настоящим адом. Чтобы отвлечься, мы просто пошли гулять по Бомбею, заходили в какие–то магазины и постоянно повторяли одно и то же: «Что, если меня возьмут, а тебя нет? Что, если тебя возьмут, а меня нет?» Не могу передать, какое это было напряжение, ведь от этого решения зависело так много. Вечером мы вернулись и обнаружили, что оба получили визы, только я получил многократную на пять лет, а моя девушка — шестимесячную. Она стала плакать, она не понимала, что это значило: «Я могу остаться только на шесть месяцев?» Я стал объяснять ей, что нужно лишь попасть в Америку, а там можно будет как–нибудь все уладить».

Немало индийцев по–прежнему хотят работать и учиться в Америке, но сегодня благодаря тройному слиянию многие из них могут конкурировать на самом высоком уровне и получать приличную зарплату никуда не уезжая. В плоском мире инновации перестают быть синонимом эмиграции. «Моей дочери не придется сходить из–за этого с ума, — сказал Каннан. — В плоском мире никакой консульский чиновник больше не сможет удерживать тебя вне системы… В этом мире все, что тебе надо, это просто включиться в игру».

Одним из самых энергичных игроков этого нового мира, встреченных мною в Индии, оказался Раджеш Рао, основатель и глава «Дхрува Интерэктив», небольшой бангалорской компании — производителя компьютерных игр. Если бы мне нужно было выбрать фигуру на роль символа тройного слияния, я бы выбрал Раджеша. Он и его фирма демонстрируют пример того, что происходит, когда один индийский зиппи подключается к паровому катку десяти выравнивателей.

«Дхрува» базируется в реконструированном особняке, стоящем на тихой улочке в одном из жилых кварталов Бангалора. Когда я приехал с визитом, на двух этажах этого дома индийские дизайнеры и специалисты по компьютерной графике сочиняли за своими мониторами различные игры и анимированных персонажей для американских и европейских клиентов. Они сидели в наушниках и слушали музыку. Иногда они прерывались на групповую игру по местной сети, в которой каждый пытался догнать и перестрелять всех

остальных. В активе «Дхрува» уже есть несколько игр новейшего поколения — от тенниса, в который можно играть на сотовом телефоне, до бильярда, для которого требуется ПК или ноутбук. В 2004 году она купила права на использование образа Чарли Чаплина в мобильных компьютерных играх. Да–да, какая–то мелкая индийская фирма сегодня владеет правами на использование Чаплина в мобильных компьютерных играх.

И в Бангалоре, и позднее в электронной переписке, я просил Раджеша, которому тридцать с небольшим, объяснить, как получилось, что он, не уезжая из Индии, смог стать одним из важных игроков глобального рынка компьютерных игр.

«Первый определяющий момент моей жизни относится к началу 1990–х, — ответил мне этот невысокий, с аккуратными усиками человек, обладающий амбициями боксера–тяжеловеса. — Еще студентом, живя и работая в Европе, я твердо решил, что не собираюсь уезжать из Индии. Я хотел заниматься своим делом на родине, заниматься тем, что получило бы признание во всем мире и было бы для Индии чем–то новым. Моя компания родилась на свет в Бангалоре 15 марта 1995 года и поначалу состояла из одного меня. Отец дал деньги для получения кредита, купил мне компьютер и модем 14,4 кб/с. Я же намеревался выпускать мультимедийные приложения для образовательного и промышленного сектора. К1997 году нас уже было пятеро. В нашей области мы прославились кое–какими новаторскими разработками, но поняли, что для нас это мелковато. Первая версия «Дхрува» исчерпала себя.

В марте 1997–го мы заключили сделку с «Интел» и переквалифицировались в игорную компанию. К середине 1998–го мы уже показали старшим коллегам, на что способны в плане разработки собственных игр и выполнения подрядов для игр, созданных другими. 26 ноября 1998 года мы подписали первый большой контракт на разработку игры с французами, «Игнфогреймс энтертейнмент». Сейчас я понимаю, что этот контракт смог состояться в первую очередь благодаря прагматизму одного человека из «Инфогреймс». Хотя мы прекрасно справились с задачей, игра так и не увидела свет. Это был серьезный удар, но качество нашей работы говорило само за себя, и мы сумели выжить. Еще нами был вынесен один важный урок: работать мы умеем, нужно только быть чуть–чуть поумнее. Соглашаться на все или ничего — то есть подписываться на разработку игры целиком, и больше ни на что — доказало свою нежизнеспособность. Нужно было позаботиться о том, чтобы позиционировать себя в более разностороннем ключе. Вторая версия «Дхрува» тоже исчерпала себя».

Для «Дхрува» началась новая эра— в третьей версии она превратилась в поставщика услуг в сфере игровых разработок. Объем компьютерно–игорной индустрии уже сегодня огромен, ее ежегодный доход больше, чем у Голливуда, и по сложившейся традиции разработка игровых персонажей отдается подрядчикам в таких странах, как Канада и Австралия. «В марте 2001 года мы разослали по всему миру демо–версию нашей новой игры, под названием «Салун», — рассказал Раджеш. — Она была посвящена американскому Дикому Западу, действие происходило в салуне маленького городка, вечером, с барменом, протирающим стойку, и остальными традиционными атрибутами… Никто из нас в глаза не видел, как выглядит салун живьем, мы почерпнули все о его внешнем виде и атмосфере из Интернета и из Google. Но тему мы выбрали специально, потому что хотели, чтобы потенциальные клиенты в США и Европе убедились, что индийцы тоже способны понять что к чему. Наша демо–версия имела горячий отклик, обеспечила нас массой аутсорсинговых контрактов, и с тех пор мы стали процветать».

Мог бы он сделать то же самое десять лет назад, до того, как мир стал настолько плоским?

«Ни за что, — отреагировал Раджеш. — Должны были сойтись несколько вещей. Во–первых, должно было иметься достаточно широкополосной связи, чтобы его компания и американские заказчики могли с легкостью перебрасывать друг другу игровой контент и сопроводительные инструкции по электронной почте. Вторым фактором было распространение компьютеров на работе и дома, привычка людей пользоваться ими для выполнения самых разных задач. ПК теперь есть везде, — резюмировал он. — Сегодня даже Индия имеет их в довольно приличном количестве».

Но нужен был еще и третий фактор — специальные программы автоматизации бизнес–процессов и интернет–приложения, тот компонент работы «Дхрува», без которого она не смогла бы с самого первого дня функционировать как мини–ТНК: Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Ключевым из них стал, конечно же Google. «Это фантастический инструмент, — прокомментировал Раджеш. — Для наших западных клиентов всегда стоит вопрос: «Хватит ли у вас, индийцев, знаний, чтобы понимать тонкости западного контента?» И вопрос этот, в общем–то, не праздный. Но с помощью Интернета мы в состоянии аккумулировать любой контент нажатием одной клавиши, и сегодня, если кто–то просит сотворить что–то похожее на Тома и Джерри, мы просто заходим на Google и набираем «Том и Джерри» — и получаем тьму картинок, информации, обзоров, рецензий, которые перевариваем и моделируем на их основе готовый продукт».

Пока другие напряженно размышляли о взлете и падении доткомов, объяснил Раджеш, реальная революция тихо шла своим чередом. Она состояла в том факте, что по всему миру люди начали массово обживать новую глобальную инфраструктуру. «Мы только начинаем с толком ее использовать, — сказал он. — Каких вершин можно будет с ней достичь, зависит от роста количества людей, которые будут отказываться в своей работе от бумажных носителей и привыкать к тому, что расстояния на самом деле ничего не значат… Это придаст процессу гигантское ускорение. Мы буквально начнем жить в ином мире».

Следует также сказать, что десять лет назад все эти программы были просто не по карману мелкой индийской компании, но такое положение вещей изменилось, не в последнюю очередь благодаря движению за бесплатное ПО. По свидетельству Раджеша, «стоимость программных инструментов осталась бы такой, какой ее хотели бы видеть производители, если бы; не массирование распространение довольно эффективного бесплатного и условно–бесплатного ПО, стартовавшее где–то в начале 2000–х. Windows Microsoft, Office, 3D Studio MAX, Adobe Photoshop — цены на них были бы выше, чем сегодня, если бы не множество альтернативных программ в свободной дистрибуции, вполне сопоставимых по качеству. Интернет внес в работу элемент выбора и мгновенного сравнения, который для небольшой компании вроде нас раньше отсутствовал… В игорной индустрии сегодня многие художники и дизайнеры работают на дому, а это было невообразимо еще несколько лет назад, особенно если учесть, что создание игр — интерактивный процесс. Они подключаются к внутренней системе компании через Интернет, используя такой безопасный инструмент, как виртуальная частная сеть — благодаря чему любой из них участвует в процессе не хуже, чем парень за соседним столом».

«Интернет делает из мира одну большую рыночную площадь, — добавил Раджеш. — Эта инфраструктура не только облегчит переток работы в наиболее выгодные места, и по цене, и по качеству, она породит множественный обмен методами и знаниями, она как никогда воплотит в жизнь принцип: «я учусь у тебя, ты учишься у меня». И это огромное благо для мира. Экономика будет двигать интеграцию, а интеграция в ответ будет двигать экономику».

Соединенным Штатам тоже ничто не мешает сыграть на этой тенденции, убежден Раджеш. «Дхрува» занимается тем, что продвигает на индийском рынке компьютерные игры. Когда индийский рынок освоится с ними как устойчивым типом социальной активности, «Дхрува» будет уже наготове, чтобы пожинать плоды. «Но к тому времени, — заявил он, — рынок будет настолько огромен, что для контента, приходящего извне, откроется масса перспектив. И если вспомнить, что именно американцы лучше всех знают, какие игры могут окупиться, а какие нет, что они обгоняют всех и в сфере дизайна — в общем, это улица с двухсторонним движением… Каждый доллар или шанс, которые сегодня кажутся потерянными с американской точки зрения на аутсорсинг, фактически вернутся к вам, в десятикратном размере, как только отстроится местный рынок… Не забывайте, у нас один средний класс — 300 миллионов — больше, чем все ваше или европейское население».

Конечно, сегодня у Индии есть преимущество в виде огромной массы образованных и низкооплачиваемых работников, которые знают английский, отличаются предприимчивостью и традиционно воспитаны в духе строгой трудовой этики. «Поэтому естественно, что пока мы на гребне этой волны так называемого сервис–аутсорсинга, — сказал Раджеш. —Но я думаю, ни у кого не должно вызывать сомнений, что это только начало. Если индийцы решили, что оседлали эту волну раз навсегда, что она никуда от них не денется, это было бы большой ошибкой, потому что на подходе Восточная Европа, которая сейчас просыпается, и Китай, который только и ждет, как бы пристроиться к этой сервисной кормушке, чтобы начать развивать у себя новые отрасли. Я хочу сказать, что сегодня вы можете получать свой продукт, услугу, потенциал, компетенцию из любого места в мире, и все благодаря этой инфраструктуре, которая только начинает обживаться. Единственное, что может вам здесь помешать, это ваша собственная неготовность ее использовать. Поэтому, как только самые разные компании и самые разные люди привыкнут наконец к ее существованию, вы увидите гигантский взрыв энергии. Через каких–то пять–семь лет вы увидите целое поколение выпускников китайских университетов, бегло говорящих по–английски. У поляков и венгров уже сейчас достаточно путей, чтобы встроиться в глобальную систему, они очень близки к Европе, их культура близка к западноевропейской. Так что пока Индия впереди, но «ели она хочет удержать нынешнюю позицию, ей придется всерьез потрудиться, ей будет нужно не прекращая изобретать себя заново».

Американцам следовало бы присмотреться к тому необузданному честолюбию, которое отличает Раджеша и многих индийцев его поколения, — на этой теме я еще остановлюсь подробнее.

«Мы не можем позволить себе расслабляться, — добавил Раджеш. — И кстати, я думаю, что с США именно это и произошло. Пожалуйста, взгляните на меня: я из Индии, еще недавно мы были на совсем другом уровне, и в плане технологий, и в плане бизнеса. Но как только мы открыли для себя инфраструктуру, которая сделала мир крохотным, мы быстро начали ее эксплуатировать. Мы увидели, что способны делать очень многое. Мы ушли вперед и теперь пожинаем плоды этих усилий… Больше некогда отдыхать, отдых остался в прошлом. Сегодня есть множество людей, которые занимаются тем же самым, что и ты, и изо всех сил стараются быть лучше остальных. Как вода на подносе — чуть наклонишь его, и она потечет по пути наименьшего сопротивления. То же самое произойдет со множеством рабочих мест — они перетекут в тот угол мира, где меньше сопротивления и больше возможностей. Если какой–то мастер своего дела живет в Тимбукту, работа окажется в его руках, лишь бы иметь доступ к остальному миру — а это сегодня довольно просто. Создаете свой веб–сайт, заводите электронную почту — вот и вся стартовая площадка. И если вы способны продемонстрировать свою работу с помощью той же самой инфраструктуры, если людям удобно поручать ее вам, если вы аккуратны и честны в своих делах, считайте, что вы в бизнесе».

«Вместо того чтобы жаловаться на аутсорсинг, — сказал Раджеш, — американцам и западноевропейцам куда перспективней подумать о том, как поднять свою планку и мотивировать себя на еще более эффективную работу. Все последнее столетие американцы неуклонно лидировали в области инноваций. Чтобы они жаловались на судьбу — для нас это что–то новое. Потому что такие, как я, брали пример именно с американцев. Мы научились быть напористыми, когда речь заходит о том, чтобы продавать свой труд — вряд ли нам удалось бы достичь того же самостоятельно с нашим типично британским воспитанием».

— В итоге, в чем же основная идея — спросил я Раджеша перед прощанием, чувствуя, что моя голова идет кругом.

— Основная идея в том, что нынешние события — это только верхушка айсберга… Каждому необходимо элементарно проснуться и осознать, что в том, как люди привыкли делать бизнес, происходит фундаментальный сдвиг. Чтобы бытьв состоянии конкурировать, каждому придется работать вселучше и лучше. Потому что скоро мы будем жить в условияходного глобального рынка. Возьмите хоть нас: недавно мы заказали подарочные бейсболки — кому вы думали? — однойшриланкийской фирме.

— Не в южном Бангалоре? — спросил я.

— Нет, не в южном Бангалоре, — ответил Раджеш, —хотя Бангалор и известен как экспортный центр легкой промышленности. Из трех или четырех предложений, которые мы получили, эти шриланкийские бейсболки были лучше остальных по качеству и цене, к тому же отделка была просто великолепной.

— Такое положение вещей дальше будет только усугубляться, — заключил Раджеш. — Вы видите, сколько у индийцев оказалось нерастраченной энергии. Все потому, что раньше мы были на дне, нас толкало желание выбраться, быть наверху… Увидите, Индия еще станет сверхдержавой, мы будем главными.

— Главными над кем? — спросил я. Раджеш рассмеялся над собственными словами.

— Главными не в смысле начальниками. В этом суть. Сегодня никто ни над кем не может быть главным. Сегодня все дело в том, насколько вы способны создать шанс для самого себя и удержаться за него, или создавать новые шансы, чтобы расти не переставая. Я думаю, что сегодня быть главным значит быть эффективным, значит уметь сотрудничать, значит оставаться конкурентоспособным, значит попросту оставаться игроком. Быть начеку и быть в игре… Мир стал футбольным полем, и нужно крепко держаться, чтобы не вылететь из команды, которая на нем играет. Если вы не дотягиваете, вы будете просто сидеть и наблюдать ее со стороны, вот и все.

КАК БУДЕТ «ЗИППИ» ПО–КИТАЙСКИ?