Новая роль рядовых сотрудников

Новая роль рядовых сотрудников

Прежде чем мы займемся подробным изучением организации работы персонала, состоящего сплошь из профессионалов, давайте посмотрим, какое значение это будет иметь для клиентов компании. Приведем в качестве примера британскую энергетическую компанию, которой долго не удавалось сократить сроки подключения новых домов к электросетям. Старый процесс начинался тем, что застройщик звонил в офис компании, а оттуда его направляли в отдел по обслуживанию клиентов. Представитель этого отдела заполнял заявку на подключение электроэнергии, в которой указывал местоположение объекта и другие подробности. Заявка передавалась начальнику планового отдела, он поручал одному из своих подчиненных составить план проведения кабеля к зданию от ближайшей подстанции. Затем этот план передавали в отдел, занимающийся решением вопросов с собственниками земель, по которым планировалось проложить кабель. Сотрудник отдела направлялся к землевладельцам и договаривался с ними. После получения всех необходимых разрешений план передавали начальнику технического отдела, он назначал бригадира, который затем собирал в бригаду рабочих с нужной специализацией. Бригадир также следил за правильным выполнением проекта, начиная с приобретения кабеля и заканчивая проведением электричества до розеток и выключателей. Только после этого план достигал отдела по установке электросчетчиков. Начальник отдела посылал своих работников на место, они подключали дом и устанавливали счетчики для измерения потребления электроэнергии. Обычно на все это уходило около полугода.

Можно ли такой срок считать оправданным для подобного проекта? Застройщики так не считали. Но были ли они правы? На этот вопрос ответит очень простая формула: разделите время выполнения работ по подключению электричества на общее время, затраченное на проект. Если из 180 дней, которые занимает весь процесс, 178 дней ушло на реальную работу, влияющую на конечный результат, вы получите значение, близкое к единице, что было бы идеально. Тогда у застройщиков нет причин жаловаться. Но случай с нашей энергетической компанией совсем другой. Время, потраченное на реальную работу, обычно составляло около 20 дней. Другими словами, 180 дней тратилось на то, чтобы выполнить 20?дневную работу. Все остальное время заявка лежала в ожидании своего часа на столе одного из менеджеров, затем ее передавали следующему сотруднику, который мог приступить к работе только после того, как закончит свои текущие дела. После выполнения своей части работы каждый отдел отсылал заявку обратно, очередной начальник ставил свою подпись и передавал ее дальше. А что происходило в случае ошибки? Весь процесс начинался заново. Несложно понять, почему формула «полезное время / затраченное время» давала крайне низкое значение – всего лишь 0,11. Немудрено, что застройщики ругались и жаловались.

Руководство прекрасно понимало, что у предприятия есть проблемы. Вначале были предприняты стандартные меры – наняли много новых работников. Что ж, хорошо, теперь еще больше людей обрабатывали заявку, перепроверяли планы и еще сильнее тормозили процесс. Поскольку дела пошли не лучше, а хуже, высшее руководство компании поставило перед менеджерами ультиматум: исправляйте ситуацию или пеняйте на себя! Через несколько месяцев каждый начальник отдела доложил о том, что на его участке царит полный порядок. Но на подключение к электричеству новых домов все равно уходило полгода!

Наконец стало ясно – что?то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.

Рис. 2.  Схема старого процесса

Теперь, когда перед руководством предстала ясная картина происходящего, было принято решение исправить процесс путем его полной перестройки. В результате появилась новая должность, заключавшая в себе функции «специального менеджера». Клиенты уже давно просили назначить человека, к которому можно было бы обращаться со всеми вопросами, да и в самой компании понимали, что задачи процесса тесно взаимосвязаны. В отличие от руководителя процесса, который, как главный стратег, курирует процесс в целом, должность специального менеджера имеет скорее тактическую направленность. Специальный менеджер сам непосредственно участвует в процессе, он следит за работой на местах и ходом подпроцессов. В энергетической компании специальный менеджер – единственный, кто несет ответственность за выполнение заказа от момента получения заявки до подключения электроэнергии. Он разрабатывает план, договаривается с землевладельцами, собирает бригаду и следит за выполнением работы. В результате теряется намного меньше времени. И, что еще важнее, специальный менеджер понимает, каких специалистов нужно собрать в бригаду и о чем необходимо договориться с землевладельцами. Другими словами, он имеет более полную картину процесса. Поэтому он с самого начала может составить и более удачный план проекта. Специальный менеджер в сложных ситуациях обращается за помощью к другим специалистам, например к юристам. Кроме специального менеджера, в новом процессе появился еще один новый участник – полевой техник. Он отслеживает выполнение работ за пределами офиса: прокладывание кабеля, установку счетчиков и т. д. Сосредоточившись на времени полезной работы и дав работникам больше полномочий, а также повысив их ответственность, руководство смогло сократить продолжительность процесса со 180 до 23 дней. Количество работников, задействованных в подключении к электросети одного здания, сократилось на две трети, и в результате у компании появилась возможность брать дополнительные заказы, не нанимая при этом новых людей. Сотрудников, выполнявших ранее однотипную работу, переучили и поставили перед ними новые задачи.

Специального менеджера не назовешь шестеренкой большого механизма. Он самостоятельно принимает многие решения, да и ответственности у него больше. Работа специального менеджера сложнее, чем действия простого исполнителя, она включает в себя планирование, подбор персонала, управление другими работниками. Цель проста: выполнить все пожелания клиентов. Специальный менеджер не перескакивает с одной работы на другую, он выполняет все эти обязанности одновременно. Заказы теперь не путешествуют по отделам так долго, как раньше. А полевой техник, который раньше был обычным рабочим и выполнял одну?две одинаковые операции, теперь чего только не делает! Его задачи стали обширнее, сложнее и намного интереснее. В старом процессе дела постоянно передавались из рук в руки, и если кто?то совершал ошибку, заметить ее вовремя было почти невозможно. Теперь ошибки видны почти сразу, и найти ответственного не составляет труда. Вместо того чтобы перекладывать вину на кого?то другого, участник процесса исправляет ошибку, запоминает урок и впредь работает лучше.

Нельзя сказать, что перестройка процесса прошла гладко. Кандидатов на роль специального менеджера выбирали в основном из тех сотрудников, которые нравились клиентам. Часто специальными менеджерами назначали специалистов, в прошлом проявивших отличные деловые качества и хорошую обучаемость. В большинстве случаев такой подход к выбору работников себя вполне оправдал. Но были среди специальных менеджеров и такие, кто не хотел напрямую общаться с клиентами, а предпочитал оставаться в тени.

Поскольку должность специального менеджера в организации была новой, поначалу подготовка кадров шла спонтанно, обучение проводилось как в классных комнатах, так и непосредственно на практике. Но впоследствии, когда в компании поняли, какую важную роль специальные менеджеры играют в ускорении процесса, их подготовке стали уделять намного больше внимания. Сами специальные менеджеры выдвигали кандидатов на эту должность и обучали их всему необходимому. Кроме того, на предприятии появились обучающие курсы, например «Инженерное проектирование» или «Решение вопросов с землевладельцами», помогающие специальным менеджерам повысить свой профессиональный уровень.

В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации?клиента.

Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли  эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.

Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое?кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.

Рис. 3.  Схема нового процесса

Вот что мы имеем в виду, когда говорим о превращении простых работников в профессионалов. Профессионалы не просто выполняют операции – у них есть управленческие полномочия, они могут принимать важные решения и несут полную ответственность за свои действия.

Именно профессионалы выполняют рабочий процесс быстрее, лучше и дешевле.