Глава 5. Лидерство и культура организации

Глава 5. Лидерство и культура организации

Вносим изменения и делаем их постоянными

 Введя слово «лидерство» в строку поиска в электронном каталоге библиотеки Бейкера Гарвардской школы бизнеса, мы получили около 12000 ссылок на различные публикации. Сайт Amazon предлагает более 2000 книг о лидерстве. Google в доли секунды выдает 188 млн ссылок на эту тему. И каждый день мы получаем хотя бы одно сообщение о проведении нового семинара или конференции по вопросам лидерства.

Эта тема не обделена вниманием. Так разве она еще не раскрыта целиком и полностью? Зачем мы посвятили лидерству целую главу нашей книги?

Дело в том, что нас интересует не лидерство вообще и не какие?то теоретические концепции. Мы поведем речь об особом типе лидерства, о лидерстве, которое вам понадобится при проведении преобразований бизнеса на основе сквозных процессов. С одной стороны, мы значительно сузили обширнейшую тему, с другой – важность вопроса возросла. В нашем случае к лидерам предъявляются очень серьезные требования, поскольку перестройка бизнеса на основе процессов является самой сложной трансформацией, через которую когда?либо проходила ваша компания. Большинство известных законов лидерства либо не совсем нам подходят, либо не являются достаточно мощными, чтобы помочь руководителю справиться со всеми трудностями на пути к новым процессам. Наша задача – восполнить этот пробел.

Почему к лидеру предъявляются такие высокие требования и почему лидерство так важно при внедрении процессов? Новые процессы ведут к смене всей культуры организации. Порядок выполнения работы станет другим, у сотрудников появятся новые обязанности, система показателей эффективности и система вознаграждений тоже изменятся. У менеджеров появятся новые роли, система подотчетности станет иной, обновится система управления. Короче говоря, при внедрении процессов в организации изменится практически все, причем изменится основательно. Вам необходимо полностью перестроить организационную культуру, которая существовала годами. И все эти изменения необходимо будет провести одновременно!

Такие обширные, глубокие и важные перемены не происходят сами по себе. Они вряд ли назревают где?то на нижних уровнях компании. Преобразование бизнеса на основе процессов обычно начинается с подачи сотрудника с высоким должностным положением. Он подчиняется руководству компании и пользуется его полной поддержкой. Только менеджер высшего звена может начать столь серьезные преобразования, создать план, проследить за его выполнением и обеспечить финансирование. Но не думайте, что лидеру достаточно запустить процесс в действие, а дальше можно почивать на лаврах. В ходе масштабных перемен, которые влечет за собой перестройка процессов, работники непременно будут волноваться, бояться и, конечно, сопротивляться всему новому, причем это сопротивление может принять самые разные формы. Только менеджер высшего звена имеет достаточное влияние и соответствующие полномочия, чтобы справиться с противниками новых процессов, тем более что эти противники чаще всего встречаются среди членов руководства.

Мы много раз наблюдали, как в компаниях начинали внедрять процессы и даже достигали кое?каких успехов, но потом все заканчивалось крахом, так как у лидеров не хватало сил или знаний, чтобы довести дело до конца. Приведем несколько примеров.

• Компания по производству автозапчастей за пять лет внедрения процессов так и не продвинулась дальше стадии планирования, потому что лидеры были нерешительны и боялись приступить к действиям.

• На крупном промышленном предприятии преобразование процессов остановилось на полпути, так как новый генеральный директор не понимал сути процессного подхода и предпочитал производить улучшения постепенно, как он делал это раньше.

• Руководство фирмы по оказанию финансовых услуг разуверилось в успехе внедрения процессов, хотя старт был очень неплохим. Причиной тому стал некомпетентный менеджер, который давал громкие обещания, но не мог их выполнить.

• В сети супермаркетов бизнес?преобразования закончились ничем, так как генеральный директор не смог выдержать напор начальников подразделений, которые боялись потерять часть своих полномочий.

• Попытка внедрить процессы на предприятии по производству потребительских товаров тоже закончилась неудачей. Вначале планировалось наладить бизнес в Интернете, затем передать часть работы предприятия внештатным исполнителям, затем внедрить систему управления предприятием (ERP), затем интегрировать со всеми этими новшествами процесс снабжения. Однако высшее руководство компании не понимало, почему все это нужно производить с помощью процессов.

«Лидеры» этих организаций вовсе не были лидерами. Они не понимали сути и пользы сквозных процессов, боялись перейти к настоящим действиям, им не хватило силы духа и смелости мысли, чтобы справиться с трудностями. Эти «лидеры» были не уверены в себе или в том, что они делают, недостаточно сильны, чтобы совладать с противодействием, и, судя по всему, не сильно заинтересованы в успехе своих начинаний. Все это вместе привело к неудачному исходу дела.

Сейчас мы приведем вам текст, составленный группой менеджеров среднего звена одного из крупнейших предприятий. Мы часто зачитываем его нашим клиентам и каждый раз вместе с ними узнаем что?то новое для себя. Это своего рода корпоративный самиздат, вроде тех диссидентских текстов, что ходили по рукам в мрачные времена в Советском Союзе. Читайте и плачьте.

Мы были компанией с классической функциональной организационной структурой. Теперь мы внедряем процессы, но у нас нет четкой программы внесения изменений в работу предприятия. Каждый начальник старается что?то сделать по минимуму, лишь бы сохранить прежний порядок. Руководители отделов говорят: «Мы контролируем эти данные», или «Мы так не делаем», или «В штатном расписании нет места для этой должности». Специальные группы по внедрению процесса находят лишь новые обходные пути. Судя по всему, мы просто заменяем один набор запутанных процедур другим. Начальники отделов боятся преобразований и пытаются защитить свои владения. Повсеместное сопротивление внедрению нового подхода, похоже, сведет на нет все наши усилия.

Высшее руководство воздерживается от решительных шагов. Никто не требует результатов, похоже, никому вообще нет дела до внедрения процессов. Начальники одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы, но ведь именно принципиально новые идеи являются самыми важными. Мы очень хотим, чтобы руководство компании отказалось от старых методов работы, перешло к процессному подходу и приняло меры против тех, кто мешает преобразованиям.

Мы все еще надеемся, что эта программа станет успешной.

Вряд ли можно лучше объяснить, почему для перестройки процессов требуется сильный лидер и как он должен себя вести. В ходе преобразований вы непременно встретите противодействие, особенно со стороны руководителей функциональных подразделений, ведь они меньше, чем кто либо, хотят менять методы своей работы. Без вмешательства лидера это противодействие приведет к провалу всех начинаний.

А ведь когда этот текст составлялся, многие представители высшего руководства компании думали, что отлично справляются со своими задачами и проводят на предприятии программу преобразований. Чтобы понять, почему они были не правы, давайте еще раз посмотрим на некоторые фразы. Это позволит нам определить требования к лидерам, руководящим преобразованиями на основе процессов.

• «Нет программы».  Лидеру мало иметь врожденную харизму, ему еще нужна программа, которой он будет четко следовать, чтобы достичь поставленных целей.

• «Нежелание предпринимать решительные шаги».  Определяющее слово здесь – «решительные». Если так называемый лидер старается выиграть время, ищет компромиссы или ждет, пока проблемы разрешатся сами собой, – это не лидер.

• «Не требует результатов».  Масштабные перемены – дело серьезное. Настоящие лидеры не просят подчиненных стараться, они требуют результатов.

• «Похоже, никому нет дела ». Это, пожалуй, самое тяжкое обвинение! Чтобы провести преобразования во всей организации, лидер должен очень сильно этого хотеть. Вы не сможете заразить других энтузиазмом, если у вас его нет. Страстное желание осуществить задуманное – вот главное требование, предъявляемое к лидеру.

• «Одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы» . Лидер должен быть готов следовать за логикой больших перемен, куда бы она ни вела. Если он боится выйти за определенные рамки или не понимает истинной природы преобразований, то настоящего лидера из него не получится.

Возможно, прочитав эти истории и узнав, какие строгие требования предъявляются к лидерам, вы разуверитесь в своих силах. Не стоит! Компании с опытом успешных преобразований, а таких немало, достигли успеха потому, что им повезло с лидерами, которые появились в самый нужный момент. Лидеры бывают очень разными, и мы предлагаем вам познакомиться с некоторыми из них. Прочитав следующие истории, вы лучше поймете, в чем заключается роль лидера и каковы его задачи. 

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Похожие главы из других книг

Глава 20 Корпоративная культура

Из книги Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри автора Герстнер Луис

Глава 20 Корпоративная культура Какие слова и образы приходили человеку в голову в начале 1990-х гг., когда он видел аббревиатуру IBM или слышал, как ее произносили? Наверное, «большие компьютеры», «персональные компьютеры» и «ThinkPad». Но неизбежно возникали и другие ассоциации:


Глава 25 Личное лидерство

Из книги Бизнес в стиле шоу. Маркетинг в культуре впечатлений автора Шмитт Бернд

Глава 25 Личное лидерство Я намеренно оставил вопрос личного лидерства напоследок, потому что, по-моему, оно является важнейшим элементом преобразования компании. В главе о культуре я говорил, что великие организации – это продолжение и тень личности. Великими компаниями


Глава 13 Лидерство в стиле шоу: "Зал славы"

Из книги Магия и культура в науке управления автора Шевцов Алексей

Глава 13 Лидерство в стиле шоу: "Зал славы" Посмотрите на любого преуспевающего лидера в мире бизнеса, и вы увидите образ человека, который внушает доверие, указывает другим путь и заявляет о своем видении жизни. Загляните ему в душу, и вы обнаружите миф. Проанализируйте


Глава 9. Национальная революция и культура

Из книги CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей автора Китцис Эллен

Глава 9. Национальная революция и культура Но что есть содержательное наполнение общественного сознания, в чем оно проявляется? Одним из важнейших его составляющих является культура, в которой общественное сознание обретает и познает себя. Но что есть в


Глава 1 Основа всего: лидерство

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Глава 1 Основа всего: лидерство Перед CIO сегодня лежат два пути. Один ведет к тому, чтобы стать одним из уважаемых лидеров компании, другой – к тому, чтобы стать техническим исполнителем, нечто вроде варианта «дешевле и понятнее». Почему же CIO оказались на перепутье именно


Глава 1 Что такое лидерство в предпринимательстве?

Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри

Глава 1 Что такое лидерство в предпринимательстве? Глядя в окно своего офиса, я наблюдал за восходом солнца. Я приехал сюда очень рано: не спалось – меня мучили важные вопросы, требующие разрешения. Наш бизнес активно разрастался, и это меня чертовски пугало. Я должен был


Глава 4 Лидерство

Из книги Великие по собственному выбору автора Коллинз Джим

Глава 4 Лидерство Споры о различии и сходстве понятий «лидерство» и «менеджмент» ведутся, велись и будут вестись всегда. Сейчас господствует мнение о том, что это все-таки разные понятия, хотя они часто пересекаются.Лидерство обладает пятью характеристиками, не


Глава 5 Лидерство над линией смерти

Из книги Карта и территория. Риск, человеческая природа и проблемы прогнозирования автора Гринспен Алан

Глава 5 Лидерство над линией смерти Где существует жизнь, существует и опасность{128}. Ральф Уолдо Эмерсон[24] Утром 8 мая 1996 года Дэвид Бриширс взглянул вниз из лагеря номер III, расположенного на высоте 7470 метров на ледяных склонах горы Эверест. Он готовился завершить


Глава 10 Культура

Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер


Пример из практики W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Пример из практики W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций Компания в цифрах и фактах:• Сфера деятельности: разработка и производство фторполимерной продукции, в том числе для нужд электронной и текстильной промышленности и для применения в


Глава 5 Культура тесных связей

Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

Глава 5 Культура тесных связей Мишель Говард работает в ECCO в Бойсе; вы могли бы встретить ее, зайдя в офис осенью 2003 года. В 31 год Мишель уже была ветераном компании с девятилетним стажем. Эта пухленькая, живая, общительная молодая женщина обожает свою должность в отделе по


ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

ГЛАВА 21 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Эта глава начинается с определения понятия «организационная культура» и связанного с ним термина «организационный климат». Также дается определение стиля руководства как способа описывать поведение менеджеров в рамках культуры своей


Глава 2 Фундаментальное лидерство в действии

Из книги автора

Глава 2 Фундаментальное лидерство в действии Когда Сьюзан было восемь лет, она смотрела по телевизору Олимпиаду в Мехико и думала: «Я тоже хочу участвовать в Олимпийских играх». Плавать она любила, но не отличалась высоким ростом, силой или шириной плеч. Многие


Глава 26 Лидерство

Из книги автора

Глава 26 Лидерство Назначение Почему лидерство (рис. 26.1) – один из неотъемлемых атрибутов успешного проекта BPM? Это очень важный вопрос. Ответ частично заключается в выбранном сценарии проекта BPM. Сценарии «обычная работа» и «рулевой» требуют от руководителей/лидеров