Глава 11. Hattaway Inc.: временная мера

Глава 11. Hattaway Inc.: временная мера

 Hattaway Inc. – крупная компания, владеющая значительной долей рынка металлообработки. Стремительный рост компании в течение последних 10 лет объяснялся серией удачных слияний и приобретений, в результате которых Hattaway Inc. подмяла под себя множество менее крупных фирм своей отрасли. В 2008 г., когда мировую экономику потряс финансовый кризис, Hattaway Inc. стала еще активнее поглощать другие компании и купила за бесценок шесть маленьких фирм, стоявших на грани банкротства. Каждое из приобретений принесло в актив Hattaway Inc. что?то ценное: клиентскую базу, патентованные методы, опытных работников. Все это усиливало позиции компании на рынке. Генеральный директор Hattaway Inc. Дон Баркли был уверен в том, что компания и дальше будет занимать доминирующее положение в отрасли.

Однажды воскресным утром, когда Дон за чашечкой кофе читал утреннюю газету, раздался телефонный звонок. Дон не любил, чтобы его беспокоили по воскресеньям, и позволил звонившему оставить сообщение. Когда через час или около того Дон взглянул на экран телефона, то увидел, что звонила финансовый директор компании Натали Джексон. Выслушав сообщение, Дон понял, что звучит оно тревожно: «Дон, мне нужно срочно с тобой поговорить».

Дон подумал, что у Натали что?то случилось. Быть может, она потеряла любимого человека или в ее семье стряслась беда. Натали никогда не звонила ему домой и никогда не жаловалась – она просто делала свое дело. Вот почему Дон, не раздумывая, поставил ее во главу своего плана по достижению успеха. И нетрудно представить себе его удивление, когда Натали сообщила ему о том, что Axon Forming – главный конкурент Hattaway и вторая по величине компания на рынке металлообработки – собирается приобрести Marinko Metals – третью по величине компанию отрасли. Сначала Дон подумал, что это какая?то шутка, но Натали говорила абсолютно серьезно. Она всегда была в деле, ни на секунду не забывала о работе и не могла допустить ошибки. Дон почувствовал, что земля проваливается у него под ногами. В голове тут же пронеслась мысль о предстоящем собрании совета директоров. Надо же, как все повернулось!

«Что нам делать, Натали?» – спросил он упавшим голосом.

«Мы ничего не можем сделать, Дон, у нас связаны руки. Мы потратили слишком много на приобретение мелких фирм. У нас вряд ли найдется такая сумма, какую предложила Axon».

Получалось, что, несмотря на множество успешных приобретений, Hattaway теперь уступала первенство в отрасли, где так долго доминировала. Компания, основанная Карлом Хаттауэем, никогда еще не опускалась до второй позиции. Дон не хотел, чтобы его запомнили как директора, опозорившего семейный бизнес. Старший сын Карла Хаттауэя присутствовал в совете директоров, и Дону необходимо было найти выход из положения до начала собрания.

Члены руководства Hattaway начали лихорадочно думать, как исправить сложившуюся ситуацию. Первым делом был проведен анализ активности клиентов. Результаты не порадовали. Поглощая все новые и новые компании, Hattaway не слишком старалась удержать клиентуру. Все внимание было направлено на крупных заказчиков, а мелкие никого не интересовали. Когда все слова были сказаны и суматоха поутихла, оказалось, что мелкие клиенты приносят компании втрое больше прибыли, чем крупные. В Hattaway сегментация рынка производилась по следующему принципу: каждый клиент попадал в ту или иную категорию в зависимости от уровня дохода. Поскольку у мелких клиентов этот уровень невысок, они попадали в «серебряную» категорию, в то время как крупных клиентов относили к «золотой» или «платиновой» категориям. В результате крупным клиентам доставалось намного больше внимания, чем мелким. Если Hattaway хотела вернуть свою долю рынка, эту ситуацию нужно было срочно менять. Так новым приоритетным направлением развития компании стали «довольные клиенты».

Вице?президент по продажам Марк Элдридж вызвался взять на себя руководство перестройкой процесса «завоевание и удержание клиентов». Он привел убедительные доводы, сказав, что в результате преобразований сотрудники Hattaway начнут внимательнее относиться к покупателям, будут стараться порадовать и удержать их. Поскольку других вариантов почти не предлагалось, Дон согласился дать Марку возможность попробовать свои силы в этом проекте. Дон попросил Марка создать презентацию в PowerPoint и описать в ней в общих чертах план работы, чтобы можно было простыми словами объяснить предложенную концепцию совету директоров. Финансирование дали, и Марк получил разрешение на проведение преобразований.

Марк и сам до сих пор работал больше над привлечением новых клиентов, не стараясь удерживать старых, поэтому ему пришлось полностью изменить свой подход к делу. Но это не помешало ему действовать быстро. Он собрал команду по проектированию, и через четыре месяца новый проект был готов к запуску. Он имел огромный успех, эффективность компании резко подскочила, что тут же отразилось и на ее финансовом положении. Дон предложил Марку рассказать о результатах преобразований на Совете директоров и даже пригласил туда двух клиентов, чтобы они тоже высказали свое мнение о произошедших улучшениях. Заказчикам нравились новые методы обслуживания, показатели удержания клиентов улучшились, а некоторые бывшие клиенты вернулись обратно. Казалось, у компании Hattaway появилась возможность в течение нескольких лет вернуть себе ведущие позиции на рынке. В награду за выдающиеся заслуги Марка повысили до должности директора по маркетингу. Наиболее активных членов команды по проектированию тоже продвинули по служебной лестнице, а сотрудники отдела продаж начали зарабатывать повышенные бонусы. Все члены руководства компании с облегчением вздохнули.

Но через год ситуация изменилась. Многие работники с удовольствием трудились в новой процессно?ориентированной среде, которая помогала им повышать свою эффективность и достигать целей, но были среди персонала предприятия и недовольные сотрудники. Например, контролеров устраивала прежняя система, при которой, сделав всю работу, они могли спокойно уйти домой в 5 часов дня. Особенно ругали новые порядки представители руководства, пришедшие в компанию в ходе слияний и поглощений, ведь при переходе их компании в собственность Hattaway им обещали «нормальный» рабочий день. Теперь, когда на предприятии появился процессный подход, этим менеджерам приходилось оставаться после рабочей смены, чтобы передать дела своим сменщикам. Да и новые цели казались им гораздо сложнее, чем старые. Некоторые просто не справлялись с поставленными задачами. Многие начальники возмущались, когда к ним приходил руководитель процесса, который считался ниже их по рангу, и предупреждал, что придется привыкать к новым условиям. Сотрудники, выполняющие контролирующие функции, всеми силами старались помешать внедрению нового подхода и тянули компанию обратно – к прежним методам работы. Они, чтобы показать, что поддерживают идею бизнес?процессов, придумывали собственные проекты для своих же отделов и называли их «перестройкой процесса». Эти начальники не подпускали к своей работе руководителей процессов и старались принизить их роль, когда расписывали свои успехи перед руководством.

Поскольку роль руководителей процессов так и не была официально утверждена, мало кто понимал, в чем заключается их работа и как можно судить об их успехах, поэтому и поддержки им ожидать не приходилось. Руководители процессов пытались вместе воздействовать на некоторых начальников, но это ни к чему не привело. В итоге руководители процессов сами разуверились в значимости своей работы и стали больше времени уделять своим «основным» обязанностям.

Кризис остался позади, и генеральный директор позволял членам руководства подобное поведение, поскольку не видел смысла портить им настроение. Новые проекты разрабатывались медленнее и по своей эффективности были не сравнимы с тем первым проектом, который дал мощный толчок развитию компании. По мере того как руководство возвращалось к старым методам работы, те сотрудники, что процветали в процессно?ориентированной среде, разочаровывались и покидали компанию. Некоторые из них ушли работать в Axon Forming, где сразу была запущена обширная программа обучения всех сотрудников успешной работе в процессно?ориентированной организации.

Сегодня компания Hattaway все еще пытается вернуть себе ведущее положение в отрасли, но разрыв между ней и компанией номер один не сокращается, а увеличивается. Дон решил согласиться на бонус, который ему полагался в награду за выведение компании из кризиса, и собирается уйти на пенсию раньше времени. Натали могла бы занять его место, но, видя, как складываются обстоятельства, она отказалась. Теперь Дон помогает ей искать новую работу. Без бизнес?процессов Hattaway стала еще одной компанией, борющейся за выживание.

Опыт Hattaway – типичный пример неудачного завершения бизнес?преобразований по причине того, что руководство считает процессы средством выхода из кризиса и не создает инфраструктуры и других необходимых элементов (лидерство, культура, управленческая структура и организация труда специалистов) для поддержания их работы. Некоторые сотрудники с радостью принимают процессный подход, а другие нехотя выполняют новые требования, поскольку считают, что начальство видит в них необходимую антикризисную меру. Как только кризис миновал, желание продолжать работу пропадает. Те люди, которые следовали процессному подходу не по желанию, а по принуждению, начинают мешать преобразованиям и спорить с руководителями процессов. Без мотивирующего влияния кризиса высшее руководство уже не особо стремится двигаться вперед и внедрять новые процессы, а разногласия продолжают нарастать.

В случае с Hattaway все могло бы сложиться иначе. Как лидеру преобразований Марку следовало привлечь на свою сторону других лидеров, подготовить больше квалифицированных специалистов, причем не только в пределах команды по проектированию. Он должен был обсудить с отделом кадров вопрос о введении официальной должности для руководителей процессов, создать структуру управления процессами и разработать стратегию. Тогда компания Hattaway смогла бы обеспечить поддержку своим бизнес?процессам. На процессно?ориентированном предприятии должны быть готовы условия и для запуска процессов, и для их продолжительной работы. Уделяя слишком много внимания чему?то одному и забывая про другое, вы совершаете ошибку, которая может вам очень дорого обойтись. Запомните: лидеры нужны для запуска процессов, а инфраструктура – для поддержания их нормальной работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.