Разработка проекта Prius

Разработка проекта Prius

Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica. Он не отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна комитету, в состав которого входили члены правления компании. Сотрудники Toyota между собой прозвали его кендзинкай («совет мудрецов»). Этот комитет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне.

Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного типа. Были поставлены две цели:

1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века.

2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века.

Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного салона при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель экономии топлива. Двигатель базовой модели Corolla имел показатель 30,8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель на 50 % и выйти на 47,5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю.

Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 30 человек, включая исполнительного вице-президента Кимбара и члена правления Масуми Кониси. Три месяца были слишком кратким сроком для создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограничиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в масштабе 1:2, которые заняли почти всю стену.

Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимался проектом Prius непрерывно – с первых шагов и до запуска машины в производство, что произошло лишь спустя несколько лет. Создание новой машины с нуля – мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: «Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К будущему автомобилю предъявлялись следующие требования:

1. Вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы.

2. Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно садиться в машину и выходить из нее.

3. Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини-вэна.

4. Низкий расход топлива – 20 км на литр (47,5 мили на галлон).

5. Компактный горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой автоматической коробкой передач (что способствует более эффективному использованию топлива).

Первая стадия проекта иллюстрирует применение трех принципов дао Toyota.

1. Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Мы видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня совершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

2. Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. За сложнейший проект, который был жизненно важным для компании, взялись лучшие специалисты. Не жалея сил, они работали сверхурочно, чтобы уложиться в самые сжатые сроки. За три месяца, продолжая выполнять свои текущие обязанности, они провели огромную исследовательскую работу и разработали концепцию проекта. Кроме того, мы видим, как опытный руководитель воспитывает молодого лидера. Вместо того чтобы пожинать лавры, Куботи предпочел преподать урок Огисо, который потом сказал: «Меня неожиданно поставили перед необходимостью провести презентацию. Оказавшись в критической ситуации, я сумел четко изложить свои мысли, и это укрепило мою веру в свои силы» (Itazaki, 1999).

3. Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). Рабочая группа решила, что презентации абстрактных идей недостаточно, поскольку они слишком далеки от создания реальной машины. Члены группы сделали максимально возможное в той ситуации и разработали чертеж в масштабе 1:2, чтобы высшее руководство компании могло получить представление о будущем автомобиле.