Соединить выравнивание и поток – задача непростая

Соединить выравнивание и поток – задача непростая

Любому предприятию хотелось бы со временем выйти на стабильный объем производства, который означает стабильный и предсказуемый объем работ. Теоретически тут все понятно. Но что можно сделать, если ваш отдел продаж не похож на отдел продаж фирмы Toyota и не заботится о том, чтобы избежать всплесков спроса?

Эксперт по TPS в таком случае предлагает производителю держать в запасе некоторое количество готовых изделий и, не забывая о выравнивании производства, производить то, что забирает потребитель, действуя в соответствии с системой вытягивания (глава 9). «Но мы производим 15 000 наименований деталей!» – восклицает производитель. Эксперт отвечает: «Попробуйте выделить среди них те, которые пользуются наибольшим либо сезонным спросом, и держите их про запас». Иными словами, сочетайте изготовление на заказ и производство про запас, как делает компания, которая изготавливает алюминиевые водосточные желоба, – о ней рассказывается в конце этой главы. Это кажется производителю более разумным. Но затем наступает самое трудное. Эксперт по TPS говорит, что для выравнивания номенклатуры продуктов необходима частая переналадка оборудования. Большинство производителей противятся этому. Ведь производить продукцию большими партиями так удобно: сначала изготавливаем изделие А, потом производим переналадку и переходим на изделие Б и т. д. Быстрая переналадка кажется совершенно невозможным делом, пока эксперт не показывает им, что переналадку, на которую они тратят три часа, можно осуществить за пять минут. Но даже тогда многим производителям трудно поддерживать дисциплину, без которой быстрая переналадка невозможна. Порой первоисточником проблемы является стратегия продвижения товара, которая способствует скачкообразному характеру потребительского спроса. Самые искушенные бережливые предприятия начали менять политику продаж с целью выравнивания потребительского спроса. Это требует поддержки со стороны высшего руководства компании, однако такие организации по достоинству оценили преимущества хейдзунка и поняли, что инвестиции в этой сфере окупаются.

Переоценить значение хейдзунка невозможно. Соблюдение принципа 4 (распределяй объем работ равномерно) позволяет в полной мере оценить преимущества непрерывного потока. Устранение м?да – это лишь треть работы. Не менее важно избавиться от м?ри и м?ра. Принцип 4 касается прежде всего м?ри и м?ра, избавиться от которых можно, выравнивая объем производства продукции и ее номенклатуру и, что еще важнее, выравнивая нагрузку на людей, оборудование и поставщиков. Управлять процессом гораздо проще, дешевле и быстрее, если работа стандартизирована. Это значительно упрощает выявление потерь, недостающих деталей и дефектов. Без выравнивания потери растут, а людям и оборудованию приходится то работать на износ, то простаивать без дела, подобно зайцу из приведенной ранее цитаты. Toyota применяет выравнивание графика к любому направлению работы, включая продажи. Над этим работают все сотрудники компании.

Пример из жизни: выравнивание производства алюминиевых сточных желобов

Сейчас алюминиевые сточные желоба для домов, по крайней мере в США, в основном производятся по заказу и собираются прямо на месте. На рабочую площадку доставляются рулоны алюминия, из них нарезаются полосы и торцевые элементы, после чего осуществляется сборка. Бо?льшую часть материала, который используют монтажники, – рулоны покрытого краской алюминия – выпускает завод на Среднем Западе. Хотя рулонный алюминий и не является сложным изделием, все же имеются различия в ширине изготавливаемых желобов, длине полосы и цвете. В зависимости от требований потребителя они пакуются в разные коробки.

Сначала эта компания работала по системе «изготовление на заказ». Поставки в основном были своевременными, но процесс в целом – получение сырья, составление графика работ, изготовление, отправка готовых изделий на склад и отгрузка готовой продукции со складов, которых было более десятка, – был, мягко говоря, неупорядоченным. Повсюду были залежи запасов. При этом очень часто заводу не хватало нужных материалов для выполнения заказов. Затраты на срочную доставку продукции крупным клиентам постоянно росли. Приходилось то нанимать новых сотрудников, то снова увольнять их. Большую проблему представлял собой и сезонный характер работ. Большие магазины-склады вроде Home Depot закупали крупные партии желобов весной и в начале лета, после чего спрос резко падал до следующей весны. Ежегодно в период резкого возрастания объема работ приходилось нанимать временных рабочих.

Завод по производству желобов решил нанять консультанта, который раньше работал в Центре поддержки поставщиков Toyota. Консультант заявил нечто непостижимое: производство станет более бережливым, если завод будет производить ряд изделий заранее и держать их в запасе! Это означало, что нужно сознательно пойти на определенные потери. Предприятие последовало совету консультанта.

При этом консультант понимал, что запасы готовой продукции неоднородны, они бывают четырех видов. Первый представляет собой изделие, изготовленное по заказу, которое должно быть готово к немедленной отгрузке. Второй вид – продукция сезонного спроса, объемы продаж которой велики. Такие изделия нужно производить в течение всего года и хранить на складе, сбыть эти запасы завод сможет в весенне-летний сезон. Третий вид – страховой запас на случай неожиданного повышения спроса на изделия, которые не относятся ко второму виду. Это запас, сориентированный на нестабильность потребительского спроса. И четвертый вид запасов представляет собой буферный запас изделий на случай простоя завода, чтобы в случае ремонта оборудования потребители продолжали получать необходимую продукцию. Этот запас предупреждает нестабильность ситуации на заводе.

По рекомендации консультанта каждый из четырех видов запасов хранился на заводе отдельно, поэтому в любой момент можно было оценить количество запасов того или иного вида (принцип 7 подхода Toyota).

Пополнение запасов осуществлялось по системе канбан. На производственную линию поступали карточки, которые представляли собой заказ на изготовление определенного вида продукции (об этом подробно рассказывалось в главе 9). Так, самое большое количество запасов лежит на складе продукции сезонного спроса. Эти изделия изготавливаются в несезонное время, и к началу сезона количество запасов такой продукции достигает максимума. Это максимальное количество определяется заранее, поэтому канбан направляются на производственную ячейку лишь в том случае, если запланированный объем еще не достигнут. Перед уложенными заготовками натянута веревка вроде бельевой, на которой отмечены календарные месяцы. Сезонная продукция производится равномерно на протяжении всего года, и перед изделиями, которые должны быть изготовлены, скажем, к августу, висит бирка «Август». Если к августу изготовлено больше желобов, чем запланировано, они укладываются отдельно, и все видят, что запас изделий превышает запланированный и необходимо решать эту проблему.

Система канбан, о которой рассказывалось в главе 9, предполагает, что поток информации начинается с заказа потребителя и движется к исходной точке производственного процесса. На нашем заводе заказ потребителя принимает ячейка, которая осуществляет нарезку заготовок и упаковку (поток единичных изделий). Эта ячейка принимает заказы на производство. Но когда таких заказов нет, рабочим не приходится сидеть без дела. Они изготавливают продукцию сезонного спроса или пополняют израсходованную часть буферного или страхового запаса. Расход запасов сезонной продукции, страхового запаса и буферного запаса учитывается с помощью карточек канбан. Эти карточки сортируются плановиком производственного отдела. Он укладывает их в специальный лоток, который называется «коробка хейдзунка», с помощью чего осуществляется выравнивание производственного графика. Эта коробка позволяет определить, какие изделия будут изготавливаться в 8:00, какие в 8:20 и т. д. Карточки, расставленные в прорезях, подаются к производственной ячейке. Они содержат информацию о том, сколько изделий нужно изготовить и в каком темпе должна работать ячейка. По мере расхода ячейкой соответствующего материала, например рулонного алюминия, канбан отправляются на предыдущую стадию процесса с запросом на пополнение запасов материала. На протяжении всей цепочки поставок используется система вытягивания, которая в конечном итоге включает поставщиков исходного сырья, например, краски.

По предложению консультанта по TPS были сделаны и другие усовершенствования: рабочие процедуры были стандартизированы, время переналадки сократилось, а оборудование оснащено устройствами предупреждения ошибок (о них рассказывается в главах 11 и 12). В результате на заводе удалось создать чрезвычайно плавный поток изделий. Процесс получилось выровнять до такой степени, что количество площадок для отгрузки удалось сократить с 12 до 2. Эффективность работы существенно возросла. Время выполнения заказа снизилось на 40 %, время переналадки сократилось на 70 %, запасы незавершенного производства (покрытого краской рулонного алюминия) снизились на 40 %, моральное старение запасов сократилось на 60 %, а своевременность поставок приблизилась к 100 %.