Глава 16 Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Глава 16

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде – это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной… Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу.

Сэм Хелтман, старший вице-президент администрации Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка (один из первых пяти американцев, нанятых Toyota, Джорджтаун)

Формы и функции команды

Компания General Motors получила уникальную возможность изучать производственную систему Toyota непосредственно на совместном с Toyota предприятии – заводе NUMMI. В последние годы компания добилась значительных успехов, применяя TPS. Но так было не всегда.

Сразу после организации совместного предприятия GM пыталась создать точную копию TPS в масштабах всей компании. Среди прочего GM копировала структуру рабочей группы, которая состоит из малых рабочих групп – от четырех до восьми человек в каждой. Во главе малой группы стоит лидер с почасовой оплатой, функцией которого является поддержка и координация работы. Сам лидер выполняет ту же работу, что и члены команды, лишь при необходимости подменяя отсутствующего. Три-четыре такие команды подотчетны мастеру низового звена[33], который называется лидером группы и работает на окладе. Эти два руководителя являются ключевыми фигурами для решения проблем и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Для GM роль лидеров команд была новой. В иерархической структуре организации появился дополнительный уровень, и его существование следовало обосновать. Поэтому наступил момент, когда начальство заинтересовалось, как идут дела в командах. Компания провела анализ временны?х затрат, чтобы выяснить, как используют свое рабочее время лидеры команд в GM и NUMMI. Как оказалось, основное различие между лидерами GM и NUMMI заключается в том, что лидеры команд в GM не понимают, в чем заключаются их обязанности. Лишь 52 % рабочего времени лидеры команд GM посвящали деятельности, которую можно было считать работой, тогда как лидеры NUMMI активно помогали рабочим на сборочной линии и проводили 90 % рабочего времени, работая в цехе. Ниже перечислены различные виды деятельности, которыми активно занимались лидеры команд NUMMI:

• 21 % времени уходило на подмену рабочих, которые не вышли на работу или были в отпуске. Лидеры команд в GM посвящали этому 1,5 % времени.

• 10 % времени уходило на обеспечение равномерного потока деталей, которые подаются к линии. Лидеры команд в GM тратили на это 3 % времени.

7% времени лидеры команд в NUMMI активно обменивались информацией, касающейся работы. Лидеры в GM этого практически не делали. 5 % времени затрачивалось на наблюдение за работой команды с целью предотвращения возможных проблем. В GM этого не было совсем.

В основном лидеры команд в GM оказывали помощь рабочим лишь при особых обстоятельствах (например, если рабочему нужно было выйти в туалет) и занимались проверкой качества и ремонтом. Когда не было срочных проблем и не нужно было «тушить пожар», они устраивали себе перерыв. Исследование показало, чего недостает GM: здесь не было производственной системы Toyota и соответствующей производственной культуры. Подражая Toyota, компания механически добавила новую структуру – рабочую группу – к традиционной схеме массового производства. Вывод напрашивался сам собой: не следует создавать рабочие группы, пока не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей системы и культуры производства.