Работа с поставщиками для взаимного обучения TPS

Работа с поставщиками для взаимного обучения TPS

Свои навыки применения TPS Toyota совершенствует, работая с поставщиками над совместными проектами. Toyota нужны поставщики, которые не хуже ее собственных заводов освоили производство высококачественных деталей и их поставку по системе «точно вовремя». Более того, Toyota не может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку сокращать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода Toyota. Поскольку Toyota не считает детали товаром, который можно приобрести на рынке путем открытых торгов, для нее очень важны умелые и знающие партнеры, которые применяют TPS или ее аналоги. Toyota использует много методов, чтобы учиться вместе с поставщиками, предпочитая процесс «обучения на практике», при котором учеба в аудитории сводится к минимуму. Самое важное узнается в процессе работы в цехе.

Прежде всего все основные поставщики входят в ассоциацию поставщиков Toyota. На протяжении года главные поставщики встречаются, обмениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие проблемы. Существуют специальные комиссии, которые занимаются конкретными вопросами, включая совместные проекты. В штате Кентукки в США была создана BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association), первоначально объединившая поставщиков Toyota, работавших в этой зоне. Теперь эта организация превратилась в национальную ассоциацию. Члены BAMA могут участвовать в различных мероприятиях, например, в семинарах по совершенствованию навыков работы с TPS. Эти семинары называются дзисукен, или добровольные учебные группы.

Такие дзисукен были впервые созданы в 1977 году в Японии по инициативе Консультационного отдела по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). OMCD – это элитный корпус экспертов TPS, который был сформирован ?но в 1968 году для совершенствования работы Toyota и ее поставщиков. Сегодня в него входят около шести старших гуру по TPS и примерно 50 консультантов – среди них молодые технологи, которые сменяются каждые три года, готовясь на такой работе возглавить производство. Руководят OMCD только лучшие специалисты по TPS. Около 55–60 основных поставщиков Toyota (производящих 80 % деталей в стоимостном выражении) объединяются в группы по четыре-семь поставщиков по географическому принципу и типу выпускаемых деталей. Эти компании поочередно работают над проектами продолжительностью в три-четыре месяца. Они выбирают тему и приступают к работе. Сюда же регулярно приходят представители других поставщиков и дают свои рекомендации. Эксперт OMCD по TPS посещает завод каждую неделю, давая рекомендации. Для обмена опытом OMCD устраивает ежегодные конференции. Выполняемые проекты предполагают не постепенное совершенствование, но радикальную трансформацию, полную перестройку процесса работы в цехе с целью создания потока единичных изделий, выравнивания графика и т. п. для достижения кардинального улучшения показателей качества, затрат и дисциплины поставок. При выполнении проектов ставятся и решаются очень сложные задачи.

Киёси Имайдзуми, один из руководителей Araco Corporation, являющейся одним из самых опытных и умелых поставщиков Toyota в Японии, получил назначение в США, где должен был возглавить компанию Trim Master, Inc., совместное предприятие Toyota, Araco и Johnson Controls. Имайдзуми рассказывает, что дзисукен в Японии бывают очень «жестокими». Там обучают TPS в духе суровых методов Тайити ?но.

Дзисукен для поставщиков Toyota в Японии разительно отличаются от дзисукен в США. Это обязательные мероприятия. Отказаться от них нельзя. Toyota сама отбирает будущих участников. От каждого поставщика в семинаре участвуют три-пять человек. Toyota отправляет своих экспертов по TPS на завод, они анализируют работу этого предприятия и ставят задачу, например, сократить число рабочих, обслуживающих линию на 10 операторов. У представителя поставщика есть месяц на то, чтобы найти решение. После этого эксперты по TPS снова приходят на завод, чтобы проверить, выполнил ли поставщик задачу. Нередко эксперты TPS при этом разговаривают с представителями поставщика очень резко, оскорбляя и ругая их. В прошлом было несколько случаев, когда участники таких семинаров после нервных срывов уходили с работы. В США Toyota применяет менее жесткую версию TPS. Но если вы прошли через дзисукен Toyota в Японии, вы обретете куда большую уверенность в себе. Один из бывших президентов Trim Master прошел через это и стал столь уверен в себе, что больше не шел ни на какие компромиссы, никогда и ни с кем.

Постепенно Toyota изменила стиль проведения таких мероприятий, который стал более доброжелательным. В особенности это относится к США, где менеджеры Toyota на собственном опыте убедились, что карательные методы не работают. Проводя подобные дзисукен-мероприятия с американскими поставщиками (они называются «мероприятия по оптимизации работы завода»), они используют самые разные формы работы. Эксперты Toyota обнаружили, что поставщиков следует группировать по уровню подготовки в отношении TPS, поскольку в этом аспекте они очень сильно различаются между собой.

В Америке деятельностью, очень близкой к деятельности OMCD, занимается Toyota Supplier Support Center (TSSC – Центр поддержки поставщиков Toyota), который возглавляет Хадзиме Оба, бывший член OMCD. Перечень осваиваемых здесь тем составлялся с учетом особенностей американской культуры, основное внимание по-прежнему уделяется проектам. Раньше поставщики и компании, не имевшие отношения к автомобильной промышленности, например Viking Range и Herman Miller, должны были подавать специальное прошение, чтобы стать клиентами. Вначале услуги были бесплатными, но потом TSSC превратился в фирму, которая стала оказывать платные консультационные услуги. TSSC выявляет потребности предприятия, а затем выбирает одну из производственных линий для реализации проекта. Проект представляет собой создание «образцовой линии». Типичная образцовая линия включает сборку деталей и процесс производства, в ходе которого изготавливаются детали для сборочной линии. Здесь происходит внедрение TPS в полном объеме, со всеми элементами системы «точно вовремя», дзидока, стандартной работой, TPM и т. д.

Результаты деятельности TSSC впечатляют. Так, к 1997 году TSSC осуществил 31 проект, и каждый раз результаты говорили сами за себя. Объем запасов снижался в среднем на 75 %, производительность в среднем повышалась на 124 %. Освобождались площади, повышалось качество, отпадала необходимость в срочной отправке грузов (Dyer, 2000). Но приходилось идти и на некоторые компромиссы.

Сначала Оба попробовал действовать в соответствии с подходом OMCD, применяемым в Японии, то есть давать самые общие указания, предполагая, что на заводе бросятся их выполнять и немедленно приступят к работе. После этого можно давать наставления, задавать каверзные вопросы и ставить сложные задачи. Однако он обнаружил, что американским компаниям требуется больше руководящих указаний и посещений, чтобы работа над проектом не зашла в тупик. Проекты, реализация которых в Японии занимала два-три месяца, в Америке выполнялись за четыре-шесть месяцев, а внедрение в полном объеме занимало девять месяцев и больше. Некоторые компании развертывали широкую пропаганду TPS в масштабах всего завода, но чаще этого не происходило. Лишь несколько компаний стали внедрять TPS на других своих заводах. Даже самым лучшим поставщикам, которые работали в тесном контакте с TSSC, не удавалось поддерживать TPS на должном уровне, если группа Оба прекращала свои визиты и не стимулировала их работу, развертывая новые проекты. К сожалению, эксперты Toyota могут лишь применить принципы TPS к отдельным линиям и получить прекрасные результаты, но не могут привить поставщикам генетический код подхода Toyota. Оба считает, что все объясняется очень просто. Компании, которым не удалось продолжить внедрение TPS, несмотря на то, что на их предприятиях были достигнуты огромные успехи, возглавляли руководители, которые были настроены недостаточно серьезно и решительно. Виноваты были не рабочие, которые сопротивлялись нововведениям, а высшее руководство.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.