Создание расширенного обучающегося предприятия означает расширение возможностей партнеров

Создание расширенного обучающегося предприятия означает расширение возможностей партнеров

Размышляя о неудаче, постигшей компанию American Auto с поставщиками, и удивляясь, почему она хочет сразу взлететь на лифте на самый верх, ни разу не остановившись на нижних этажах, я попробовал осмыслить эту проблему, обратившись к иерархической модели, выстроенной в виде пирамиды. Вспоминая занятия по социальной психологии в колледже, я думал об иерархии потребностей Маслоу, о которой кратко рассказывалось в предыдущей главе. Эта теория предполагает, что люди могут работать над удовлетворением потребностей высшего уровня, таких как самоактуализация (самореализация), только тогда, когда уже удовлетворены потребности низшего уровня. Исходя из этого я разработал версию иерархии потребностей применительно к поставщикам (см. рис. 17.1).

Поставщики высказали мысль о том, что они не заинтересованы в помощи American Auto, которая намеревалась заниматься их совершенствованием, пока не будет решен ряд более фундаментальных вопросов. Для начала им хотелось справедливых и честных коммерческих отношений. Зачастую методы American Auto были попросту непорядочными. Например, American Auto приняла методику Toyota в отношении целевой цены, то есть установки цен для поставщиков вместо проведения открытых тендеров, но эта методика применялась весьма неэффективно. Один из поставщиков рассказывает:

С каждым подразделением (American Auto), с которым мы имеем дело, нам приходится улаживать целевую цену отдельно. Если ты выходишь за установленный предел цены, они не оформляют заказ на закупку. Мы ведем бесконечные переговоры, и в результате дело заканчивается тем, что мы запускаем производство, так и не получив заказа.

Другой поставщик жалуется на то, как непоследовательна American Auto в процессе постановки задач:

Если нам удается выйти на нужную цену в самом начале процесса проектирования, они меняют задачу и ставят новую, более сложную. Поэтому никаких стимулов достижения цели на ранних этапах нет. Процесс постановки задач попросту отсутствует. Каждый раз все происходит по-разному. Единый подход отсутствует, даже если речь идет о разных программах в пределах одного и того же проекта. Все зависит от человека, который сегодня занимается этим вопросом.

^{Рис. 17.1. Иерархия потребностей в цепочке поставок (по аналогии с иерархией потребностей Маслоу)}

Помимо этого American Auto разработала длительную и сложную процедуру сертификации процессов поставщика по критериям качества. Хотя она была достаточно обременительна, поставщики ее приняли, но American Auto беспрестанно вносила в процедуру новые изменения. За время создания нового автомобиля процедура менялась много раз, и каждый раз сертификация поставщика становилась все более длительным процессом. Не пройдя процесс сертификации, поставщик не мог получить денег за оснастку. American Auto, как и большинство производственных компаний, компенсировала затраты на оснастку, штампы и специальное оборудование, используемое для изготовления деталей. Их стоимость может достигать миллионов долларов. В некоторых случаях поставщики уже сделали всю работу, предшествующую производству, и производят новые детали месяцами, причем детали проходят все проверки качества, но, поскольку поставщик не получил сертификата качества, он не сможет получить компенсационных выплат за инструмент.

Это возвращает нас к концепции принуждающей и поощряющей бюрократии, которая рассматривалась в главе 12. И American Auto, и Toyota ведут дела с поставщиками бюрократическими методами. Под этими словами я понимаю, что существует множество стандартов, ревизий, норм, правил и т. п. Однако методы American Auto поставщики воспринимают как принуждающие, а Toyota, которая пользуется сходными процедурами контроля качества, действует поощряющими методами. Американский поставщик комплектующих деталей для отделки салона описывает работу с Toyota следующим образом:

Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от American Auto не проводит по 15 раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке – действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, напольные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение – при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.

Поставщик American Auto не может сдержать эмоции:

Сравнивая сегодняшнюю атмосферу с тем, что было раньше, можно сказать: мы рады, когда из нас не вытряхивают душу. Мы можем выполнить работу или внести изменения, работая в самых сложных условиях (например, осуществить то, что, как мы утверждали ранее, сделать невозможно), и сделать это безупречно на 99,9 %. Но если мы не вышли на 100 %, нас просто уничтожат. Раньше мы получали благодарность за то, что вкалываем как проклятые, чтобы в последний момент внести дополнительные изменения. Сегодня мы рады, если в течение недели не получили ни одной выволочки. Раньше мы получали вознаграждения, теперь система построена только на наказании.

Иерархия потребностей цепочки поставок на рис. 17.1 предполагает, что деловые отношения являются справедливыми, процессы – стабильными, а требования – четкими. Пока этого не произойдет, невозможно выйти на более высокий уровень расширения полномочий и возможностей и создать обучающееся предприятие. Спуститься на нижние уровни этой иерархии можно так же быстро, как и подняться вверх. В начале 1990-х годов в American Auto наблюдался прогресс применительно к уровням данной иерархии, а в конце 1990-х годов и вплоть до XXI века ситуация стала резко ухудшаться. Между тем Toyota стабильно и неизменно повышала свой уровень. Для того чтобы стать эталоном в области отношений с поставщиками, American Auto необходимо сделать куда больше, чем выстроить Центр совершенствования поставщиков. Чтобы хоть немного приблизиться к Toyota, этой компании придется пересмотреть свою внутреннюю производственную культуру, стать бережливой организацией и перестроить структуры, которые приводят к противоречивой политике в отношении поставщиков.

Принцип 11 подхода Toyota гласит: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Образцом отношений с поставщиками Toyota стала благодаря тому, что она учится и развивается вместе с ними. С моей точки зрения, это дало уникальный результат: расширенное обучающееся предприятие. Я считаю, что это высшая форма бережливого предприятия.