Глава 20 Принцип 14: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей ) и непрерывного совершенствования (кайдзен )

Глава 20

Принцип 14: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых, организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение – непрерывный процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях обмениваются между собой знаниями и опытом.

Документ The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation

Начало XXI века было таким же бурным и нестабильным, как конец XX века. Конкуренция продолжала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить производство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъемлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обучению. В нынешних условиях ведения бизнеса лучшим комплиментом, который можно сделать предприятию, это сказать, что оно представляет собой настоящую «обучающуюся организацию».

Более 10 лет назад эту идею изложил в своей книге The Fifth Discipline («Пятая дисциплина») Питер Сенге. Он определил обучающуюся организацию как место (Senge, 1990):

…где люди постоянно совершенствуются в процессе достижения желаемых результатов, где поощряются новые, более широкие модели мышления, где общие стремления не сдерживаются и где люди постоянно учатся учиться вместе.

Сенге делает акцент на «новых моделях мышления» и говорит о том, что в такой компании учатся тому, как учиться. Иными словами, обучающаяся организация не только осваивает новые технические навыки и приемы ведения бизнеса, к этому она добавляет второй уровень обучения – как учиться новым навыкам, осваивать новые знания и возможности. Чтобы стать подлинно обучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать способность организации к обучению, и это поможет ее сотрудникам адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям конкуренции.

Из всех организаций и учреждений, где мне приходилось учиться и работать, включая компании мирового уровня и крупные университеты, Toyota, по моему убеждению, – лучшая обучающаяся организация. Причина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, которые воспринимают здесь как две стороны одной медали. В главе 12 мы говорили о том, что Toyota осмысленно использует стабилизацию и стандартизацию для того, чтобы вывести инновацию (исходящую от индивида или группы) на уровень обучения в масштабах организации. Одно дело, когда сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей новаторски. Но для изучения нового, передового подхода в масштабах организации его нужно стандартизировать и использовать, пока не будет найден новый, лучший подход. Таков фундамент подхода Toyota к обучению – стандартизация, перемежающаяся инновацией, которая закрепляется в новых стандартах.

Мы уже неоднократно подчеркивали, что методы Toyota не сводятся к совокупности приемов и инструментов. TPS была создана для того, чтобы побудить сотрудников думать, учиться и совершенствоваться. Toyota развивалась на почве инновации, начав с производства станков и перейдя затем к созданию автомобилей. С тех самых пор руководство трудилось не покладая рук, чтобы сохранить дух инновации. Мы видели, как Toyota использовала создание автомобиля Prius, чтобы перестроить и оживить процесс разработки новой продукции. Проект Lexus тоже вывел организацию на новые высоты качества и мастерства. Однако инновация, которая ведет к коренному перевороту, лишь один аспект подхода Toyota. Возможно, куда более значимым аспектом является внимание, уделяемое более «земному» процессу непрерывного совершенствования, который постоянно дает тысячи маленьких уроков. Подход Toyota включает обучение компании на собственных ошибках, выявление первопричин проблем, принятие эффективных контрмер, расширение полномочий сотрудников, которые реализуют эти меры, и наличие методов передачи нового знания тем, кто в нем нуждается, поскольку такие методы позволяют повысить общий уровень интеллекта и компетентности компании. В этой главе рассказывается, как Toyota удается этого добиться.