Самое главное – обеспечение основного потока добавления ценности

Самое главное – обеспечение основного потока добавления ценности

В этой книге я привожу множество примеров применения подхода Toyota к операциям в сфере ремонта и оказания услуг. Однако найти применение некоторых специфических, детально проработанных инструментов TPS, возможно, будет труднее.

Так, для адвоката нет смысла, сидя за столом, ждать, пока ответственный за перемещение материалов доставит ему канбан с просьбой составить очередную записку по делу для представления в суд. Однако в работе большинства юристов есть множество повторяющихся процессов, на которые полезно взглянуть с точки зрения потока добавления ценности. Проанализируйте такой процесс с точки зрения потребителя; составьте карту текущего состояния, которая показывает потери; разработайте концепцию будущего процесса, организованного в виде потока, составив его карту, и план внедрения, распределив функции и ответственность; отслеживайте процесс визуально и уделяйте как можно больше внимания его непрерывному совершенствованию. Возможно, чтобы повысить эффективность процесса, придется реорганизовать структуру, в рамках которой существует поток добавления ценности. Эти несложные шаги принесут огромную пользу организации.

Как я отмечал, начиная с главы 1, ключ к применению TPS в любых условиях – в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих ценность, и работать над устранением потерь. Как вы узнали из этой главы, для операций в сфере услуг эта задача несколько сложнее, поскольку определение потребителя и выявление его потребностей могут вызвать некоторые трудности.

Когда бухгалтеру Гленну Умингеру было поручено разработать первую систему учета для нужд управления на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, ему посоветовали для начала ознакомиться с производственной системой Toyota. Он провел шесть месяцев в Японии и на других американских заводах, обучаясь на практике, то есть работая на производстве. Умингеру стало ясно, что ему не нужна такая сложная система учета, как та, которую он использовал на прежнем месте работы. Он говорит:

Если оценить сложность системы учета, которую я создал у поставщика деталей, где я раньше работал, в 10 баллов, то система, созданная для Toyota, тянет на 3 балла. Она была проще и гораздо эффективнее.

Система была проще, поскольку Умингер не пожалел времени на изучение производственной системы – потребителя, для которого он являлся поставщиком услуг. Ему нужно было создать систему учета для обеспечения реальных потребностей существующей производственной системы Toyota. Благодаря генти генбуцу он стал прекрасно разбираться в производственной системе Toyota, которую увидел в действии. Он узнал, что система Toyota опирается на принцип вытягивания и в ней так мало запасов, что сложные системы их учета, которые использовались в его прежней компании, здесь не нужны. Инвентаризацию материальных запасов, представляющую собой сложный и дорогостоящий процесс, можно значительно упростить. Такую инвентаризацию Toyota проводит дважды в год, кроме того, это делают рабочие команды, что упрощает процесс. Для команд, которые занимаются подсчетом запасов, подготавливаются специальные ярлыки, лидер команды подсчитывает запасы в течение 10 минут в конце смены и записывает количество продукции на ярлыках. Сотрудник бухгалтерии собирает ярлыки и вводит данные в компьютер. В тот же вечер все запасы сосчитаны и учтены. Дважды в год они тратят на эту работу несколько часов, и дело сделано!

Благодаря опыту внедрения системы учета на заводе Toyota Умингер стал таким знатоком TPS, что ему поручили создать офис TPS для ведения проектов по совершенствованию процессов на заводе и обучению TPS. Он стал менеджером по материально-техническому обеспечению и ответственным за применение TPS в сети логистики на территории Северной Америки.

Самое важное здесь то, что определить ценность при сервисных операциях в сфере услуг и ремонта невозможно без предварительного изучения основного потока добавления ценности. Такой основной поток представляют собой некоторые технические операции, как мы видели на примере с Canada Post Corporation. В юридических службах юристы являются частью основного потока добавления ценности. Как только вы определили основной поток добавления ценности, тут же станут ясны функции всех вспомогательных технических операций для поддержания этого потока. Чем более бережливым является основной поток, тем более бережливыми можно сделать вспомогательные операции. В большинстве случаев желательно начать с применения TPS к основному потоку добавления ценности, постепенно включая в ее сферу вспомогательные функции.

В последней главе мы поговорим о том, как извлечь из подхода Toyota более масштабные уроки и что они могут дать вашей компании. Такая всеобъемлющая философия, то есть тот способ, с помощью которого Toyota ведет за собой сотрудников и своих партнеров, решает проблемы и учится сама, является наиболее сложным моментом при адаптации, развитии и обеспечении длительного функционирования этого подхода в других организациях.