Объединяйте параметры ценности бизнеса и индикаторы ценности ИТ

Объединяйте параметры ценности бизнеса и индикаторы ценности ИТ

Постарайтесь быстро среагировать на следующую ситуацию.

Вы встречаетесь со своим СЕО на регулярной встрече и обсуждаете бюджет на следующий год. Вы можете снизить расходы на ИТ, снижая при этом процент продаж, но у вашего босса есть свой план.

«Десять лет назад», – говорит он «Инвестиции в ИТ составляли 15 % нашего бюджета. В прошлом году они превысили 30 %, а в следующем году опять вырастут. Они уже больше, чем наша прибыль после уплаты налогов. Я хотел бы чувствовать себя более комфортно, зная, какую пользу бизнесу приносят эти вложения».

Вопрос СЕО удивил вас? Скорее всего – нет, если вы, конечно, не работаете на какого-то исключительного СЕО.

Вспоминаете, как что-то подобное уже было? И да, и нет. В предыдущем разделе мы обсуждали проблему отдачи от ИТ с точки зрения акционеров. Мы попытались прояснить, как сфокусировать на самых важных бизнес-параметрах – росте прибыли, возврате инвестиций и других. Но теперь вы общаетесь внутри компании и вам надо привлечь иной материал в качестве аргументов и подготовить другие типы ответа, которые еще яснее показывают влияние ИТ на бизнес.

К сожалению, большинство топ-менеджеров продолжают считать связь между инвестициями в ИТ и конкретными выгодами для бизнеса чем-то мифическим. С другой стороны, многие руководители ИТ считают, что эта связь очевидна. Мы не раз слышали от них такие откровения:

• «Чтобы понимать все наши взаимоотношения с каждым клиентом, мы всегда должны иметь в своем распоряжении точные, адекватные и нужные сведения о клиентах; для этого необходимы ИТ»;

• «Чтобы ускорить выход на рынок, нужны отличные коммуникации между разработчиками, планировщиками и маркетологами; для этого необходимы ИТ»;

• «Для снижения издержек необходимо выстроить в одном направлении все процессы; ИТ важны для этого».

К сожалению, эти связи слишком часто остаются несформулированными или – что почти так же плохо – неконкретными и недокументированными. Будучи недокументированными эти формулировки в лучшем случае звучат, как необоснованные утверждения, а в худшем, как персональная рационализация. Новые CIO-лидеры должны уметь отвечать на вопросы о бизнес-ценностях быстро, убедительно и используя такие параметры, которые понятны руководителям бизнеса.

Почему на вопрос о ценности так сложно ответить?

На рисунке 10.1 показано графически, почему обычно трудно установить связь между инвестициями в ИТ и ценностью для бизнеса. Инвестиции в ИТ обычно делаются на двух нижних уровнях диаграммы – в инфраструктуре и ИТ-приложениях. А вот оценки бизнес-ценности менеджеров нравятся больше, если они происходят на самых верхних уровнях. Успешные инвестиции в ИТ улучшат параметры бизнеса на всех пяти уровнях с течением времени. Менее успешные инвестиции могут проявить свой положительный эффект на двух нижних уровнях, но быть недостаточно интенсивными для того, чтобы достичь верхних уровней.

Рис. 10.1. Иерархия измерений бизнес-ценностей

К сожалению, многие инвестиции в ИТ попадают в разряд «менее успешных». Почему? В основном из-за нехватки времени и распыления средств.

Для того чтобы выгоды от ИТ-инвестиций достигли высоких уровней должно пройти определенное время. Измерение ценности на этих уровнях оказывается запаздывающим. Со временем, когда выгоды от инвестиций в ИТ осознаются, их связь с начальными вложениями в ИТ кажется незначительной.

Распыление также наносит вред. По мере того, как вы поднимаетесь по иерархической лестнице, мир становится все более сложным. Быстро увеличивается число факторов, влияющих на результат – руководство может принять решение прекратить выпуск того или иного продукта, выбрать иное направление бизнеса, урезать средства, выделенные на обучение сотрудников отдела продаж новой системе или убрать мотивы, необходимые для быстрого старта нового процесса доставки информации о клиентах на основе ИТ-решений. Установление связей между результатами на высоких уровнях и начальными ИТ-инвестициями (или любыми инвестициями на низких уровнях) может быть невероятно трудным делом.

Независимо от того, насколько эти связи трудно установить, в качестве нового CIO вам просто необходимо отыскать их. Цель этого раздела – показать, как вы и ваши коллеги по бизнесу можете установить эти связи и таким образом сделать наглядной вклад ИТ в бизнес-ценность. Мы обсудим, как доказать наличие связи между бизнес-ценностями верхних уровней и нижними уровнями, где сделаны ИТ-инвестиции.

Прежде всего, мы поговорим о концепции подхода. Затем мы постараемся конкретизировать наш концептуальный подход, описав, как он действует в трех различных случаях.

Фундаментальный подход

Вот основные детали четырехступенчатого подхода для связи ИТ и бизнес-ценностей:

1.  Начните с некоторых параметров бизнес-ценности на максимально высоком уровне компании. На рисунке 10-1, например, таким параметром может быть рост прибыли или прибыль в расчете на одного сотрудника, или же время разработки нового продукта. Эти параметры должны вытекать из бизнес-максим и тезисов о стратегических намерениях, которые вы разработали. Параметры, выбранные вами, должны быть четкими с объективно измеримыми целями и датами достижения этих целей. Если в качестве такого параметра выбран рост прибыльности, тогда должны быть установлены конкретные цифры прибыли и сроки их достижения. Если у вас не получается выбрать параметр, посоветуйтесь с вашими коллегами.

2.  Выберите стратегические инициативы для улучшения этой величины. Оглянитесь назади припомните аналогичные стратегические инициативы, знакомые вам. Это тот самый крючок, которым вы можете подцепить ИТ-связь. Постарайтесь определить конкретные параметры (измеримые цели и основные даты) для этих программ и инициатив. Например, представим себе, что руководители бизнеса решили повысить прибыль на одного сотрудника в качестве пути для достижения роста прибыльности. Для реализации этой инициативы они приняли специальную программу увеличение прибыли на каждого сотрудника службы продаж.

3.  Определите, как ИТ могут поддержать и добавить ценности в эти программы и инициативы. Определение таких связей может потребовать от вас интуиции и творческого подхода, но это можно сделать. Продолжим рассматривать наш пример: общаясь с руководителями бизнеса, вы понимаете, что они хотели бы снизить административную нагрузку, лежащую на сотрудниках отдела продаж, чтобы те могли больше своего рабочего времени уделять непосредственно продажам. Вот вам связь: ИТ может обеспечить работу системы, которая ускорит административные процессы и упростит их выполнение, а использование мобильной технологии упростит и автоматизирует отчеты о продажах прямо с места их совершения.

4.  Связывайте показатели с конкретными инвестициями в ИТ и ИС-инициативы, которые вносят вклад в достижение бизнес-ценности. Показатели позволяют вам отслеживать и формулировать достигнутый прогресс по отношению к вашей ИТ-цели, в поддержку бизнес-цели. Для автоматизации подготовки отчетов о продажах, показателем может быть процент написания ПО для приложения или процент сотрудников отдела продаж, способных пользоваться этим приложением, или количество сэкономленного времени. Разрабатывая все эти показатели, не забывайте, что на них будет влиять подход отдела продаж к достижению начальной бизнес-цели – повышению прибыли на одного сотрудника.

Таблица 10.2. Образец прослеживания связи между ИТ и бизнес-ценностью

Как вы могли заметить, мы создали этот след отслеживанием или связыванием всех уровней в иерархии бизнес-ценности (рис. 10.1). Он начался с ценности (или цели) на самом верхнем уровне (назовем его уровень 5), а затем мы обнаружили связь с этой целью через второй или операционный уровень (рост прибыли на каждого сотрудника службы продаж; снижение времени, которое эти сотрудники тратят на дела, не относящиеся к их основной деятельности). Инвестиции дают возможность сотрудникам службы продаж использовать более эффективные процессы.

В этом случае след связи с ИТ-приложением находится на втором уровне. Аналогичный подход может использоваться для связи с инвестициями в ИТ-инфраструктуру, с первым уровнем. Улучшенная инфраструктура, например, создание внутренней корпоративной сети, может использоваться для организации каких-то инструментов и шаблонов для сотрудников отдела продаж.

История успеха: Yorkshire Water

Компания Yorkshire Water, расположенная в Англии, является девятой по величине в мире водопроводной компанией. В конце 90-х годов вдруг оказалось, что она занимает последнее место по уровню обслуживания клиентов среди английских водопроводных компаний. Компания Yorkshire Water столкнулась с ростом ожиданий клиентов и растущей конкуренцией. «Мы оказались буквально на краю пропасти», – говорит Алан Харрисон, CIO, который возглавлял ИТ из 250 с лишним сотрудников.

Амбициозная стратегия выживания компании – стать лучшей водопроводной компанией в Великобритании – привела к большой программе перемен и инвестициям в размере 65 млн долл. Часть из этих инвестиций была направлена на совершенствование системы back office, чтобы улучшить управление финансами и работу цепи поставок; часть была направлена на улучшение системы управления активами. Но большая часть инвестиций (45 млн долл.) была направлена на улучшение обслуживания клиентов.

Эти деньги пошли на создание Yorkshire ICOM (integrated customer and operations management systems – интегрированная система управления клиентами и операциями), которая после своего завершения полностью интегрирует необходимое для бизнеса общение с клиентами и управление всеми сотрудниками (включая и тех, кто работает на контрактной основе), работающими на местах. Например, пользователь, который отправил запрос о недостаточном давлении воды, немедленно получит ответ о причинах происходящего и о примерном сроке устранения неполадок, поскольку общающийся с ним сотрудник телефонного центра может видеть, как скоро доберутся до места ремонтные рабочие.

Доказательство того, что инвестиции в ICOM и окончательные выгоды бизнеса связаны друг с другом было сформулировано с самого начало и только усиливалось по мере развития событий: неудовлетворенность пользователей, вызванная недостаточным уровнем услуг, неэффективной и неоперативной работой, угрожала самому существованию компании. Чтобы выжить, компании пришлось улучшить взаимоотношения с клиентами, которые требовали более обширной и оперативной информации (например), а это требовало от ИТ обеспечить предоставление информации представителям клиентской службы при помощи инвестиций в инфраструктуру, приложения и системы. Связь ясно прослеживалась шаг за шагом на всех четырех уровнях иерархии ценности.

Построение связи

Пример Yorkshire может показаться случаем достаточно простой и очевидной связи инвестиций в ИТ и ценности для бизнеса, но на самом деле эта внешне простая связь была результатом тяжелой работы и регулярных докладов об этих связях. Конечно, отслеживание связи в этом случае сделать было легче, поскольку бизнес-цели были четко определены. Одна из проблем, с которой мы часто сталкивались, заключается в том, что ценность бизнеса (цели всей компании или бизнес-подразделения) не всегда четко определена. Или, что еще чаще встречается, ценности или цели достаточно ясны, но вот стратегии, планы и программы для их достижения выражены в общих словах и банальных декларациях.

Далее мы опишем три различных пути, по которым вы можете определить корпоративные цели и планы, чтобы связать с ними ИТ-инициативы и инвестиции.

Начиная с максим

Ясное направление движения компании или бизнес-подразделения – в форме четко определенных целей, стратегий и программ – представляет собой самый лучший фундамент для создания и отслеживания связи между бизнес-ценностью и ИТ-инициативами. Иногда приходится приложить немалые усилия к работе с вашими коллегами по бизнесу, чтобы прояснить их бизнес-стратегии и программы (а может даже и их цели).

Из этих попыток, как мы уже описывали в предыдущих главах, можно вывести бизнес-максимы. Скорее всего, инициативы и программы будут только подразумеваться в максимах, и вам потребуется работать с коллегами по бизнесу, чтобы определить программы более четко.

Вы можете подумать о максимах, исходя из диаграммы иерархии бизнес-ценностей на рисунке 10.1. Максимы – это способ пересечения или связывания уровней. Если ваша компания имеет цели только на самом высоком уровне, максимы – это способ связывания этих целей с операционным или вторым сверху уровнем.

Мы обычно говорим о компании, как целом. Но руководители большинства крупных компаний со многими линиями бизнеса вскоре осознают, что широкие показатели для всей компании не отражают различий между бизнес-подразделениями. Поэтому они часто предпочитают концентрировать внимание на показателях ценности на уровне бизнес-подразеделений. Вы должны смотреть и на то, и на другое – на ценности всей компании и ее бизнес-подразделений – в этом суть части «корпоративного контекста» при создании максим. Надо знать, что вы можете и должны оценивать в компании и над какими связями вы должны работать для определения бизнес-ценности на уровне бизнес-подразделений. Для многих инфраструктурных инвестиций вам потребуется работать на уровне всей компании. Даже для таких проектов выявление выгод инфраструктурных услуг масштаба компании для бизнес-подразделений поможет получить поддержку от лидеров этих бизнес-подразделений.

Начните с бизнес-процессов

Одно из преимуществ начала работы с максимами заключается в том, что вы работаете со всем набором целей и стратегий бизнес-подразделения, поскольку это тот контекст, в котором и создаются максимы. Вы можете реализовать более продуманный подход, который поможет вам и вашим коллегам по бизнесу более осмысленно выбирать приоритеты и находить синергетический эффект.

Сила максим одновременно является и их слабостью. Это похоже на длинную книгу на какую-то тему важную для вас. Сила книги – это ее объем, который означает, что она дает вам необходимую глубину и широту информации. Но объем книги в то же самое время является и ее слабостью, поскольку такую длинную книгу вы никогда не сможете прочесть. (Мы все же надеемся, что к нашей книге это не относится!)

То же самое и с максимами, для создания которых нужно определенное время, поскольку, в идеале, они должны появляться в результате общения с вашими коллегами по бизнесу. Иногда у вас или у них нет времени на такое общение, или вы заняты другой работой, вроде той, что Джон Петри (John Petrey) делал в Banknorth (см. главу 4). Работа должна продолжаться, когда вы разрабатываете максимы или перед тем, как вы к ним приступили; поэтому вам может понадобиться кое-что еще, содержащее в себе отправные точки для связи ИТ и бизнес-ценностей. Может быть, вам потребуется несколько быстрых побед для того, чтобы укрепить доверие к вам в краткосрочной перспективе.

Бизнес-процесс может быть полезной отправной точкой. Есть два преимущества старта с этого процесса. Каждый сотрудник компании признает бизнес-ценность процесса. Поэтому никто не будет возражать против того, что важно помочь отделу продаж продавать больше или отделу работы с клиентами удерживать клиентов. Во-вторых, поскольку процессы обычно имеют свою организационную структуру, должен быть бизнес-менеджер – человек в ранге вице-президента или директора по продажам – с которым вы должны работать и чья работа состоит в совершенствовании процесса. (Вспомните, что мы определили работу на основе процессов, как основную тенденцию в работе более компактной и сфокусированной ИТ-организации. Теперь вы можете видеть все преимущества этого подхода.)

Даже в компании или в бизнес-подразделении с неясными целями и планами у менеджеров процессов будут свои специальные цели и программы. Вы должны работать с этими менеджерами, чтобы найти связи в их планах и стратегиях, где ИТ может принести пользу. После того, как вы выявили эти связи, вы можете отступить назад и определить конкретные ИТ-инвестиции и ИТ-инициативы, каждая со своим собственным показателем для улучшения и измерения прогресса.

Давайте рассмотрим гипотетический случай. Работая с менеджером по операциям вашей компании, вы обнаружили, что одна из ее целей – это снижение времени выполнения заказа. Почему это стало целью? Потому что исследования показывают, как более быстрое исполнение заказа снижает число возвратов продукции. Это очень перспективное место, с которого вы можете начать связывать ИТ с бизнес-ценностью. След этой связи будет достаточно очевиден. ИТ-инициативы (с соответствующими показателями) ускорят обработку заказов. В результате выполнение заказов ускорится, а это снизит число возвратов, что, в свою очередь, снизит издержки и увеличит прибыль.

Начиная с бизнес-проекта

В некотором смысле бизнес-проект – эта самая сложная стартовая точка для связи ИТ и бизнес-ценности. Тем не менее, это пока наиболее распространенный отправной пункт, который мы встречали в своей практике.

Начинать с бизнес-проекта сложно, потому что анализ такого проекта (например, смена дизайна или процесса производства) несет на себе двойную нагрузку. Во-первых, надо продемонстрировать бизнес-ценность самого проекта. Почему менять структуру производства хорошо? Во-вторых, надо продемонстрировать ценность ИТ-составляющей проекта.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.