Разработка и внедрение карт потока создания ценности на семинарах по кайдзен

Разработка и внедрение карт потока создания ценности на семинарах по кайдзен

Разумеется, СРС не является административной службой или предприятием сферы услуг в чистом виде, а ее работа имеет определенное сходство с производственным процессом. Где же найти пример успешного применения TPS в организациях, занимающихся административными вопросами или работающих в сфере услуг, которые не носят столь повторяющегося характера? Такие примеры найти нелегко.

Вы можете потратить время на поиски такого примера, но можете и сами попробовать применить методы Toyota, анализируя собственную ситуацию, находя новые решения и применяя бережливый подход по-своему. В начале главы 1 я привел слова господина Тё: «Мы придаем огромное значение действию и практике». Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса оказания услуг является карта потока создания ценности всей системы на макроуровне.

Испытанным методом, который используется в бережливом производстве, является составление карты потока создания ценности. Этот метод был адаптирован Майком Розером и Джоном Шуком (Rother & Shook, 1999) по материалам Toyota, которая использует схемы потока материалов и информации. Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущие определенному семейству продукции, и помогает выявить потери в системе. Карта потока создания ценности – это результат развития инструмента, который в Toyota называют «схема перемещения материалов и информации». Этот инструмент использовал отдел консультаций по управлению процессами Тайити ?но, помогая поставщикам-производителям осваивать TPS. Он был прекрасной отправной точкой, поскольку позволял поставщикам оценить текущую ситуацию и составить карту желательного состояния процесса, которая включала бы канбан, выравнивание производства, время переналадки и т. д. Процессы представляются в виде квадратиков. Квадратики соединяются стрелками. В оригинальном варианте запасы между процессами обозначались изображениями надгробных плит (мертвый материал). Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной ценности.

Несмотря на то что в процессе многих сервисных и бизнес-операций физического изменения объектов не происходит, можно легко видоизменить описанный метод, превратив его в подобие «схемы информационного потока». Морган (Morgan, 2002) разработал версию, которая позволяет успешно составить карту создания ценности при разработке продукции (см. рис. 21.3). Здесь подход к составлению карты модифицирован и позволяет учесть такие важные аспекты, как моменты принятия решений, маршруты обратной связи и мероприятия по проверке проекта (мероприятия хансей). Все эти мероприятия нанесены на временну?ю шкалу, на которой видно, когда происходит то или иное событие. Поскольку различные организационные функции задействуются в разное время, процессы сгруппированы на данной схеме по их основным функциям, например проектирование кузова и обработка штампов. Так же как на карте потока создания ценности на производстве, квадратиками обозначены процессы, а треугольниками – запасы. В данном случае запасы представляют собой информацию, ожидающую обработки. Часы ожидания указаны под треугольниками, обозначающими запасы между процессами. Процессы характеризуются несколькими важнейшими показателями, такими как время выполнения задания (ВВЗ), время нахождения в системе (ВВС) и коэффициент ценности (КЦ) – отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа. На карте потока создания ценности представлено множество потерь. Помимо времени ожидания в очереди на обработку мы видим технические изменения, доработку и затраты времени на решение различных проблем, которые явились следствием неверных действий ранее. Стрелки со штрихами, соединяющие процессы, означают, что продукция «выталкивается» на следующую стадию партиями.

^{Рис. 21.3. Карта «текущего состояния» потока создания ценности в процессе разработки продукции}

^{Источник: Morgan, 2002}

Процессы оказания услуг часто достаточно сложны и включают сотни и тысячи операций. Если вы попытаетесь нанести на карту все сразу, получится неразбериха. Однако если вы нарисуете большую картину потока создания ценности в имеющейся системе на макроуровне, вы добьетесь единодушного признания всех потерь, которые имеют место в данных процессах. Если вы разработаете такую же макроуровневую схему желательного состояния процесса в будущем, вы можете определить, на каких этапах потока создания ценности возможности устранения затрат особенно велики. После этого вы сможете разбить процесс на 5–10 крупных этапов, которые следует рассмотреть в мельчайших деталях, чтобы приступить к устранению затрат. Например, судостроитель составил карту потока создания ценности на макроуровне для этапа рабочего проекта определенного класса судов. Процесс в целом представляется слишком сложным, чтобы заниматься его совершенствованием, однако в нем просматриваются семь подпроцессов, которые носят относительно повторяющийся характер, а значит, легко поддаются совершенствованию, например, технический анализ. После того как вы выявили повторяющиеся и поддающиеся управлению процессы, организация готова извлечь максимум из любой работы в рамках кайдзен. И здесь вся команда должна засучив рукава взяться за работу по совершенствованию процессов, разбитых на более мелкие операции.

Более мелкие подпроцессы затем можно проработать в качестве отдельных проектов, проводя практические семинары по кайдзен, которые помогут осуществить блиц-мероприятия в сжатые сроки. Семинар по кайдзен представляет собой один из важнейших инструментов для изменения любой организации сферы услуг. Я говорю о мероприятии, которое я и мои коллеги многократно с успехом использовали, чтобы прояснить ситуацию и показать, чего можно достичь. Как правило, такие семинары проводятся в течение недели, при этом участники анализируют существующие процессы, учатся рассматривать эти процессы с точки зрения бережливого производства и, что самое важное, уже приступают к реализации своих наработок[41].

Среди участников такого мероприятия должен быть руководитель, ответственный за совершенствуемый процесс («хозяин процесса»), который является лидером группы. Кроме того, в практическом семинаре должны участвовать сотрудники, занимающиеся осуществлением данного процесса на практике. Желательно также подключить к мероприятию потребителей данного процесса и поставщиков. Однако по возможности следует ограничить число участников группой в 15 человек, чтобы дискуссии, возникающие во время семинара, и процесс внедрения были управляемыми. Практические семинары по кайдзен проходят в три этапа: подготовка, сам семинар и мероприятия по стабилизации процесса и его дальнейшему совершенствованию по окончании семинара. Мы рассмотрим все три этапа.