Начало создания ценности для потребителя

Начало создания ценности для потребителя

Эрик откинулся на спинку дивана. Увлекательное чтение! Оказывается, даже успешные компании далеко не всегда бывают на высоте – они тоже совершают ошибки и становятся жертвами человеческих слабостей. В своих наиболее удачных шагах Apple сделала ставку на имевшихся знаниях и компетенциях и давала рынку то, в чем он нуждался. Ее глупые решения были продиктованы амбициями и самомнением – уверенностью руководителей, что они все знают лучше других. Вместе с тем Эрик не мог не оценить такие качества Джобса, как четкое видение цели, готовность взять инициативу в свои руки и увлечь за собой компанию. Он создавал ощущение неотложности – импульс, который двигал компанию вперед. Может быть, и ему, Эрику, стоило повести себя так в случае с ежевично-малиновым напитком, но у него не хватило духа навязать свои решения компании, где Пер всегда хотел угодить всем и каждому.

На последней странице кейса Эрик нашел торопливые заметки Бьорна, сделанные по всей видимости во время обсуждения материала на занятии:

Как избежать проецирования своих идей на внешний мир

Расширьте ««личный диапазон рабочих частот» (термин, предложенный Жаном-Франсуа Манзони⁷) – ментальные пространства, позволяющие видеть, слышать и понимать, что происходит на самом деле, особенно ««подводные течения» и глубинные тенденции рынка:

– выделите время в своем расписании;

– внесите в свои планы новые виды деятельности;

– общайтесь с разными людьми, в том числе с оппонентами, – два подпевалы – уже слишком много.

Проецируйте идеи из внешнего мира на свой бизнес:

– установить обратную связь с ««передовой линией» – расширяйте круг регулярных контактов;

– ставьте себя на место своих потребителей;

– зондируйте рынок, проверяйте его реакцию.

Будьте готовы принять факты, не согласующиеся с вашими ожиданиями:

– не пытайтесь отмахнуться от неприятных фактов;

– напротив, учитывайте их в своих размышлениях, даже если они диктуют трудное решение – отказ от заветных планов;

– старайтесь, чтобы реалии рынка согласовывались с процессом создания ценности – как для ваших потребителей, так и для вашей компании.

Эрик отложил бумаги. Что же он усвоил? Машинально он взял телефон и позвонил.

– Привет, Бьорн, я насчет этого кейса Apple.

– Послушай, Эрик, да ведь уже ночь! Ты знаешь, что нормальные люди делают ночью? Спят.

И Бьорн повесил трубку.

Эрик сварил еще кофе. Наверное, не стоит звонить и Перу, хотя он, возможно, до сих пор в лаборатории. Эрик включил свой «PowerBook» и набрал в поисковом окне браузера слова «история Apple». Легендарной компании были посвящены тысячи статей.

Час шел за часом, Эрик читал и все лучше понимал, почему Бьорн дал ему именно этот кейс. Всякий раз, когда Apple грозил крах, причина была одна и та же: очередной руководитель считал, что знает, чего хочет рынок, лучше самого рынка.

Не подтолкнет ли его, Эрика, прошлый опыт к подобной самоуверенности?

В ранние годы существования Apple Стив Джобс регулярно попадал в ловушку проецирования собственных убеждений на рыночную действительность. Ключ к успеху он видел в выпуске интересных модных новинок. Совет директоров вынужден был вмешаться, дав Джону Скалли шанс совершить правильный серьезный шаг: использовать блестящую, не связанную с большим риском возможность, которая ожидала своего часа, – потенциал компьютеров «Macintosh». Правда, в итоге и NeXT, и Apple раз за разом выручала уже не аппаратура, а новые оригинальные программные продукты.

Когда разразились компьютерные войны, Скалли пал жертвой грандиозного заблуждения по поводу возможностей Apple в области бытовой электроники. Масштабный проект диверсификации оказался рискованной затеей, которая потерпела неудачу, поскольку на данном рынке компания не смогла создать себе узнаваемое лицо, которое отличало бы ее от конкурентов. Равным образом проект Скалли не снимал крупную проблему операционной модели компании – высокую затратность исследований и разработок. В результате диверсификационный порыв не привел к созданию реальной ценности для потребителей. Эрика поразил комментарий на одном из сайтов: «Решение Apple не продавать лицензии на систему “Macintosh” является, вероятно, самой дорогой в истории бизнес-ошибкой» («Financial Times», 8 мая 1996 г.). Какая возможность упущена!

Эрик уяснил и другое: руководители, возглавлявшие компанию после Скалли, не сделали выводов из ошибки предшественника.

Майкл Шпиндлер полностью разделял его иллюзии и явно пал жертвой уверенности в том, что Apple – уникальная компания, «точно знающая», чего хотят пользователи. Поэтому затеянные Шпиндлером реформы не ставили под сомнение целесообразность работы всех подразделений Apple – даже того, которое отвечало за провальный «Newton MessagePad»⁸. Но самой фатальной ошибкой Шпиндлера – человека со стороны, да еще иностранца (он был немцем) – стала уверенность в способности осуществить свои планы без прочной поддержки совета директоров. При появлении первых же проблем это его и погубило.

Размышляя о собственном положении, Эрик отдавал себе отчет: члены фермерского кооператива тоже воспринимают его как аутсайдера. То, что он инженер, в их глазах скорее недостаток, чем достоинство, да к тому же инженер, «продавший душу» – основанную им фирму программного обеспечения – американцам.

Понятнее всего Эрику было умонастроение Джила Амелио. Амелио считал, что вполне может применить к Apple опыт, приобретенный в National Semiconductor, но не осознавал, насколько отличаются друг от друга эти две корпоративные культуры. Его судьбу предрешили неадекватные реформы, подразумевавшие не получение поддержки сотрудников, а принуждение их к переменам. Кроме того, он явно переоценил уровень поддержки, которой пользовался в совете директоров, и настолько же недооценил коварство Джобса⁹.

Не идет ли он, Эрик, тем же путем? Не полагается ли чересчур опрометчиво на опыт Software Inc. и понимает ли, в чем отличие корпоративной культуры Oaty?

Список удачных и неудачных инновационных продуктов Apple – от Apple II до «Lisa», «Macintosh», «Newton», «iMac», «iMovie», «iPod» и «iTumes» – свидетельствовал о стремлении абстрагироваться от продукта как такового и искать новый дизайн, создавая уникальный опыт для потребителей. Компании удавалось превращать рискованные идеи в безошибочные решения путем последовательного развития новых компетенций. Тем самым Apple готовилась с выгодой использовать возникающие рыночные возможности. Разрабатывая и выпуская «iTunes» и «iPod», Джобс знал, что компания Napster создала обширный рынок доступной для скачивания музыки и что ни один продукт на этом рынке – включая изделия самой Napster, которой уже грозили крупные неприятности, – не отличается «дружественностью к пользователю». Apple, с одной стороны, смогла не только создать реальную ценность для потребителей, но и совершить подлинный прорыв в масштабах отрасли, максимально использовав потенциал существующих технологий, усилив его своим неповторимым брендом, простыми и удобными программами и умением произвести фурор на рынке. С другой стороны, выход на насыщенный высококонкурентный рынок мобильных телефонов грозил обернуться крупными проблемами, если бы Apple не смогла позиционировать себя как центр уникальных сетевых коммуникаций.

Эрик вернулся к странице с графиком финансовой динамики компании при разных руководителях (см. рис. 6) и перечитал заметки Бьорна.

Фазы развития Apple

1985–1990 гг. Планирование роста – большой грамотный ход по выпуску «Macintosh» на рынок.

1990–1993 гг. Провал попытки возобновить рост – глупое решение о диверсификации в сектор бытовой электроники.

1994–1995 гг. Неудачная попытка возобновить рост – опрометчивый крупный шаг по выходу на высококонкурентный рынок специализированных товаров.

1996–1998 гг. Восстановление прибыльности – верный большой шаг по реструктуризации, начатой Амелио и продолженной Джобсом.

1998–2000 гг. Планирование роста – верный грамотное крупное решение о выпуске новых продуктов для лояльного компании сегмента потребительского рынка.

2001–2003 гг. Вступление в новую игру – умный маневр по созданию новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке онлайновой музыки.

2004–2006 гг. Планирование роста– верный большой шаг по выпуску «iTunes» и «iPod».

Три больших маневра, осуществленных в 1985, 1998 и 2004 г., были умными, создающими ценность выходами на рынок с новинками, что сопровождалось значительным ростом продаж и прибыли. Два шага – в 1991 и 1994 г, – представляли собой ошибочные попытки проецировать внутренние убеждения руководства о потребностях рынка на сам рынок и привели к снижению прибыли.

Уже совсем рассвело, когда размышления Эрика прервал телефонный звонок. Это был Бьорн.

– Так что ты решил?

– Насчет чего?

– Будешь продолжать выпуск нового напитка или остановишь?

– Ты прав: я его прекращу и сосредоточусь на чистом «Oaty».

– Верное решение. А позвонил я еще вот почему. Проснувшись, я вспомнил одну схему, иллюстрирующую выпуск продуктов на рынок. Мы использовали ее на занятиях, и я считаю ее одной из самых удачных – как и ту, которую прислал тебе раньше. На мой взгляд, она четко разъясняет, о чем тебе нужно подумать и в чем заключаются возможные риски. Я уже отправил ее тебе.

Эрик был слишком утомлен, чтобы возражать. Он включил ноутбук и, щурясь, следил за появлением диаграммы (см. рис. 7).

– Видишь, психологическая ловушка при выпуске продуктов, в сущности, совпадает с одним из секретов успешного предпринимательства: начинать с того, что имеешь, и проецировать имеющийся потенциал на рыночные возможности.

– Да, я думаю, именно это мешает нам, предпринимателям, вести себя осмотрительно: если в голову запала идея, которую хочется реализовать, то кажется, что мы сами формируем рынок.

– Абсолютно точно. Вот почему нельзя забывать, что выпуск продуктов – это создание ценности для потребителей, предложение рынку того, то он требует, а не распыление сил в попытках диверсифицироваться любой ценой и навязать рынку то, что ты считаешь нужным ему. Разумеется, это не означает запрет инноваций; но экспериментировать следует постепенно, шаг за шагом, как Logitech. Сначала они выпустили базовую модель компьютерной «мышки», затем – версии, приспособленные к пожеланиям новых пользователей из смежных рынков, и только потом занялись разработкой дополняющих продуктов. Logitech ни к чему не принуждала покупателей – в отличие от тебя с твоим ягодным напитком.

– Да прекрати, наконец!

– Ладно. Но есть еще одна вещь: чтобы успешно выпускать продукт, тебе нужна полная поддержка сотрудников и эффективная система поставок. Ты должен сначала подготовить людей, а затем предоставить инициативу им: ты же не сможешь контролировать всех и каждого! Значит, тебе необходимы всеобщее участие и заинтересованность твоими идеями. Нужно вовлечь в дело всю организацию, что означает: ты должен поддержать людей помощью и советами. Если они почувствуют, что готовы набрать обороты, позволь им действовать самим.

Эрик перебил:

– Я сам хотел поговорить с тобой об этом. Думаю, в нашу команду нужно ввести человека, который этим займется, – способного воодушевить людей и вместе с тем возразить Перу и мне. Я не хочу повторять свои ошибки.

Бьорн задумался на несколько секунд.

– Кажется, я знаю подходящего кандидата. В свое время она мне помогла. Ее зовут Каролина, у нее собственная консалтинговая фирма. Возможно, она заинтересуется. С твоего разрешения, я ей позвоню.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.