Оценка создания дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособности

Оценка создания дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособности

Том снова смотрит на заполненные им контрольные перечни. На глаза ему попадаются баллы, набранные «созданием интеллектуальных развлечений». Он понимает, что они высоки по тестам и на дополнительную ценность, и на конкурентоспособность. Следовательно, думает он, эта сфера компетенции должна приносить большую прибыль. Если она обладает значительной ценностью для потребителей и потребители не могут получить это где-либо еще, то они должны быть готовы платить много денег, способствуя тем самым существенному росту прибыли.

Но так ли это на самом деле?

Проблема состоит в том, что «Веселые игрушки» не продают непосредственно свои ключевые сферы компетенции; они продают товары, которые производятся с их использованием. Компания выпускает продукцию четырех видов: компьютерные игры, настольные игры, книжки с головоломками и «паззлы». Том ясно видит, что компетентность в области создания интеллектуальных развлечений – существенное условие успеха двух первых видов продукции (компьютерных и настольных игр). Но он думает, что она далеко не так важна для выпуска книжек с головоломками и еще меньше – для «паззлов». Сфера компетенции «печатание и высекание», напротив, абсолютно необходима для производства «паззлов», но не имеет никакого значения для выпуска компьютерных игр.

Том глядит на лежащие перед ним перечни, и вдруг у него возникает идея: если бы он сумел как-нибудь оценить роль той или иной сферы компетенции в производстве каждого вида продукции, то тогда он мог бы распределить валовую прибыль от этих видов продукции по различным сферам компетенции и посмотреть, какая из них имеет наибольшее значение в целом.

Снова пододвинув к себе блокнот, Том рисует матрицу. Слева он записывает три ключевые сферы компетенции компании, сверху – четыре вида выпускаемой ею продукции. Используя для оценки трехбалльную шкалу и начисляя сфере компетенции три балла, если она играет важнейшую роль в выпуске данного вида продукции, и ноль, если она вообще не имеет к нему никакого отношения, он начинает заполнять свою матрицу. Для выпуска «паззлов», думает Том, «технология печатания и высекания» абсолютно необходима, поэтому он ставит ей три балла. «Графический дизайн», как и «создание интеллектуальных развлечений», играет здесь, по его мнению, вспомогательную роль, поэтому и той и другой сфере компетенции он ставит один балл. Для книжек с головоломками картина иная: «технология печатания и высекания» не имеет к их производству никакого отношения, за что и получает ноль баллов. «Графический дизайн» играет здесь вспомогательную роль, которую можно оценить в один балл, а «создание интеллектуальных развлечений» – существенную роль, и ему ставится два балла. С переходом к настольным играм картина снова меняется: два балла для «технологии печатания и высекания», два – для «графического дизайна» и три – для «интеллектуальных развлечений».

Матрица готова, и Том может приступить к распределению валовой прибыли по ключевым сферам компетенции в соответствии с их ролью в выпуске отдельных видов продукции. Его расчеты проиллюстрированы в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Распределение валовой прибыли «Веселых игрушек» по ключевым сферам компетенции

Том смотрит на полученные им цифры и не верит своим глазам. Он и не думал, что успех компании – ее прибыль – настолько зависит от ее способности создавать интеллектуальные развлечения, предоставляющие возможности для творчества и требующие умственного напряжения. В новом свете предстает теперь и роль его команды дизайнеров, хотя он и знает, что свой вклад в развитие этой сферы компетенции вносят не только они.

Но, глядя на эти цифры, Том понимает, что, хотя «интеллектуальные развлечения» лидируют, другие сферы компетенции также нельзя недооценивать, поскольку их доля в валовой прибыли компании колеблется от 23 до 35 %. И пусть эти цифры неодинаковы, различия между ними относительно невелики. Кроме того, Том знает: другие аспекты, такие как материальные и финансовые активы компании, тоже сыграли свою роль в том, что эта валовая прибыль была получена. Поэтому на эти активы он начисляет 5 % средних затрат на привлечение капитала. Все подробности этого расчета приведены в приложении.

Еще Том обращает внимание на то, что сфера компетенции, набравшая больше всего баллов по повышению ценности продукции для потребителя и конкурентоспособности («создание интеллектуальных развлечений»), внесла наибольший вклад в получение валовой прибыли компании.