Создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность

Создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность

На первый взгляд оба этих фактора – создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособность – являются скорее общими показателями деятельности компании, нежели показателями, касающимися ее отдельных ключевых сфер компетенции. Между тем справедливо как раз обратное, и вот почему.

Если вы знаете, что ключевая сфера компетенции создает дополнительную ценность для потребителя, вы также должны знать, что она помогает вашей компании продавать свою продукцию и получать хорошую прибыль. Более того, эта прибыль может еще возрасти, если ваша компания окажется лучше своих конкурентов. Это обнаружила Nortel, которая смогла стать не только лучше, но и значительно проворнее своих конкурентов и намного их опередила. Потребители готовы больше заплатить за товар повышенной ценности и лучший, чем тот, что предлагают конкуренты. И таким образом, ваша компания может больше заработать. Если же, напротив, вы обнаружите, что ваша ключевая сфера компетенции недостаточно повышает ценность продукции для потребителя и развита не в такой степени, как у конкурентов, то можете не сомневаться, что вся прибыль достанется не вам, а вашему сопернику! И следовательно, мы можем теперь сказать, что валовая прибыль – это показатель того, насколько ключевая сфера компетенции повышает ценность продукции для потребителя в той или иной области соперничества.

Но ваши ключевые сферы компетенции – это не то, что вы продаете (если только ваша компания не стала кандидатом на поглощение). В обычных условиях ключевые сферы компетенции позволяют вам разрабатывать привлекательные продукты и услуги, которые, к счастью, пользуются на рынке успехом. И вот почему мы должны выяснить, какой вклад каждая ключевая сфера компетенции вносит в производство и реализацию ваших продуктов и услуг. Первое, что нужно сделать, – это определить валовую прибыль, полученную от выпуска продукции, к которой данная сфера компетенции имеет отношение. Затем эту валовую прибыль можно распределить между различными ключевыми сферами компетенции – и тогда вы увидите, какое значение имели создание дополнительной ценности для потребителя и конкурентное преимущество.

Возможно, у вас возникнет вопрос, почему в этих расчетах мы используем валовую, а не чистую прибыль. Мы считаем, что валовая прибыль точнее отражает генерируемый конкретной выгодой оборот, причем его значение не искажается накладными расходами. Валовую прибыль мы определяем посредством вычета прямых затрат из дохода от производства товара.

Очевидно, что товар представляет собой результат использования не только нематериальных активов. Свою роль в создании стоимости товара играют также материальные активы и финансовые ресурсы, производственные мощности, чистый оборотный капитал и т. п. Но наша цель – разработать метод определения стоимости нематериальных активов. Поэтому валовую прибыль нужно скорректировать на рентабельность чистого инвестированного капитала, необходимого для реализации товара или услуги.

В некоторых случаях ваши расчеты могут показать, что вклад, который та или иная ключевая сфера компетенции вносит в формирование стоимости товара, является отрицательной величиной. Этому может быть два объяснения, и вы должны сами решить, какое из них подходит в каждом конкретном случае. С одной стороны, жизненный цикл данной ключевой сферы компетенции может подходить к концу, и тогда отрицательное значение стоимости вполне объяснимо. С другой стороны, этот цикл, напротив, может только начинаться, и в этом случае инвестиции зачастую намного превышают доходы. Если дело обстоит именно так, вы должны сделать реалистичный прогноз валовой прибыли, на которую можете рассчитывать в будущем.