62. Создание родительской ценности (Гулд, Кэмпбелл и Александр)

62. Создание родительской ценности (Гулд, Кэмпбелл и Александр)

Инструмент

«Потерю одного из родителей еще можно рассматривать как несчастье, но потерять обоих похоже на небрежность».

Успех выкупов менеджерами компаний с помощью заемных средств, которые осуществляются с середины 1980-х гг., позволяет высказать предположение, что саркастическое замечание Оскара Уайльда, приведенное выше, в бизнесе может быть истолковано совсем по-другому. Здесь утрата одной из родительских структур вряд ли считается несчастьем. Наоборот, она может развязать руки «наследнику» и помочь его процветанию.

Лидером в исследованиях вопросов управления компаниями, которые занимаются многими видами бизнеса, является Ashridge Strategic Management Centre. В изданной в 1994 г. книге «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в компаниях со многими видами бизнеса», которую написали трое ученых, Майкл Гулд, Эндрю Кэмпбелл и Маркус Александр, утверждается, что головной офис корпорации (его также могут назвать корпоративным центром) со многими видами бизнеса чаще не создает стоимость, а сводит ее к нулю.

Гулд и его соавторы призывают специалистов по стратегии относиться к такому центру как к посреднику между инвестором и бизнес-единицей. Центр может повысить стоимость бизнес-единицы, если их взаимодействие в конечном счете приводит к появлению положительной синергии. Ее величина должна компенсировать некоторые виды отрицательной синергии, являющейся следствием следующих причин:

• из-за принятия центром неправильных решений, что происходит из-за его удаленности от мест, где непосредственно все происходит, а также из-за плохого понимания (такое также не редкость) рыночной среды, в которой действует бизнес-единица, и ее ключевых факторов успеха;

• демотивации, возникающей из-за удаленности менеджеров, действующих на местах, от инвесторов;

• высоких накладных расходов, связанных с деятельностью штаб-квартиры;

• выплаты премии за поглощение, т. е. за выбор не варианта органического роста, а приобретения бизнеса; причем часто размер этой премии является чрезмерно высоким (см. инструмент 60).

Авторы книги уверены, что компании со многими видами бизнеса могут создавать синергетическую стоимость за счет формирования правильных «родительских навыков и умений», использования правильных «родительских возможностей» и достижения «родительского преимущества», что возможно при владении данным бизнесом.

По существу, центр, или «родитель», должен рассматривать свои бизнес-единицы через точно такие же линзы, как сторона, занимающаяся поглощением (см. инструмент 60): чтобы создавать стоимость, необходимо появление синергии не только между бизнес-единицами, но и между центром и каждой бизнес-единицей.

При ее наличии возникает родительское преимущество.

На этом авторы не останавливаются. Если родительское владение бизнесом создает преимущество, но конкурирующий родитель мог бы добиться более значительного преимущества, родитель должен рассмотреть вариант продажи этого бизнеса с хорошей премией и инвестировать полученные от этого средства в бизнес, где его собственное родительское преимущество будет максимальным.

Успешные родители знают, где искать возможности для наращивания стоимости. У них для этого есть специальные ресурсы или характеристики, а также складывается особое мнение по каждому бизнесу. Последнюю часть этого предложения можно раскрыть более детально.

• Мнения о создании стоимости: родители выявили механизм наращивания стоимости, общий для многих видов их бизнеса, например, осуществили идентификацию общей технологической базы у ведущих производителей электроники или широко использовали романтичный бренд Virgin.

• Отличительные родительские свойства: они являются лидерами в некоторых видах ресурсов или характеристик, что помогает им формировать мнения о способах создания стоимости и переносить эти ресурсы и характеристики от родительской структуры к конкретному виду бизнеса; например, корпоративные функции в области НИОКР у многих фармацевтических групп или центра Virgin помогают продвигать этот бренд через все виды бизнеса корпорации, в частности через спонсорство Лондонского марафона.

• Наличие базовых видов бизнеса: владение видами бизнеса, которые лучше всего подходят для реализации мнений о создании стоимости и отличительных родительских свойств; например, в Virgin Group это наличие бизнесов, занимающихся мобильными телефонами или банковскими услугами, а не инженерных видов бизнеса категории В2В («бизнес-бизнес»).

С учетом сказанного можно считать, что Гулд и его соавторы объединили в своей работе две школы корпоративной стратегии. Концепция отличительных родительских свойств аналогична переносимым ресурсам и характеристикам (см. инструмент 30 Гранта) или ключевым компетенциям Хэмела и Прахалада (см. инструмент 63) и отражает ресурсный подход. А управление портфелем, если оно подкреплено использованием отличительных родительских свойств, отражает подход на основе оптимизации портфеля (см. инструмент 59).

Как пользоваться этим инструментом

По каждому виду бизнеса, входящему в состав портфеля вашей фирмы, следует задать следующие вопросы.

• Соответствуют ли родительские возможности, относящиеся к бизнесу, мнению руководителей фирмы о создании стоимости и отличительным родительским свойствам?

• Нет ли явного несоответствия между ключевыми факторами успеха бизнеса и родительскими свойствами фирмы? Ваш вид бизнеса может попасть в одну из пяти категорий.

1. Базовый, сердцевинный бизнес: здесь имеется самое полное соответствие между родительскими свойствами и возможностями, а также ключевым факторам успеха у бизнеса.

2. Бизнес на границе с базовым: соответствие родительских свойств и возможностей, а также соответствие ключевым факторам успеха у бизнеса является неполным: одни соответствуют, другие нет. Создание чистой стоимости в этом случае не является гарантированным, и поэтому вам следует подумать, как можно улучшить показатели по ключевым факторам успеха.

3. Балластный бизнес: соответствие родительских свойств и возможностей является незначительным, однако никаких серьезных расхождений с ключевыми факторами успеха нет; это типовой бизнес, входящий в портфель, который при принадлежности более синергетически мощному родителю мог бы показывать более высокие результаты; при слишком большом количестве таких видов бизнеса у вашей фирмы она станет целевым объектом для захвата.

4. Бизнес, действующий на чужой территории: полное несоответствие по всем координатам; здесь ваша фирма сводит стоимость к нулю, и поэтому вам нужно с этих участков выйти и сделать это как можно быстрее!

5. Бизнес-ловушка: опасный бизнес, у которого хорошее соответствие родительских свойств и возможностей, но полное рассогласование с ключевыми факторами успеха; опасность в данном случае заключается в том, что вы по ошибке можете принять этот бизнес за пограничный с базовым, но это не так, поскольку ваша фирма не позиционирована здесь наилучшим образом, чтобы правильно воспользоваться этими факторами.

В идеале, ваш портфель должен состоять из базовых видов бизнеса или пограничных с ними, которые могут перейти в эту категорию.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Этот инструмент побуждает вас всесторонне обдумывать стратегические обоснования того, почему портфель видов бизнеса вашей фирмы является таковым, и то, как вы повышаете стоимость каждого своего бизнеса, используя для этого свои отличительные родительские свойства. Где находится следующая родительская возможность? Где затем вы можете применить свои мнения о создании стоимости?

Когда следует проявлять осторожность

Не попадите в ловушку, связанную с изменением определения ваших родительских свойств, чтобы обосновать выбор родительской возможности или даже заявлять, что вы планируете улучшить эти свойства, чтобы они соответствовали этой возможности. Родительские свойства формировать труднее, чем создавать возможности. Поэтому, может быть, мудрым вариантом было бы позволить возможности прекратить свое существование или вывести бизнес из портфеля, чем пытаться сформировать свойство. Легче изменить портфель так, чтобы он соответствовал свойствам, чем сделать наоборот.