Важность устойчивой приверженности руководства идеям преобразования: два примера
Важность устойчивой приверженности руководства идеям преобразования: два примера
Первым примером является корпорация Wiremold, о которой рассказывают Вумек и Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Также совсем недавно этот случай был подробно описан в другой книге, «Better Thinking, Better Results» (Emiliani et al., 2003). Wiremold занимается кабельными системами управления, в которых используются разные виды кабелей. Эта компания образована в 1900 году в городе Хартфорде, штат Коннектикут, как семейный бизнес, и в начале 1980 годов семья сделала крупные вложения в TQM (Total Quality Management – всеобщий менеджмент на основе качества) и различные инструменты бережливого производства. Они получили положительные результаты, отдавая себе отчет в том, что это лишь первые шаги.
В связи с этим они наняли на должность главного исполнительного директора Арта Бирна, имевшего большой опыт успешных преобразований предприятий в направлении бережливого производства. Бирн был образцом лидера с точки зрения подхода Toyota. В частности, он лично обучал работников TPS и возглавлял мероприятия по кайдзен. Он нанял несколько опытных руководителей, специалистов по бережливому производству, которые занимались обучением других и были подотчетны ему лично. В управлении компанией ему были предоставлены самые широкие полномочия. Он начал с цехов, с простых, локальных изменений и лишь затем перешел к стыковке отдельных операций. Он создал вспомогательную инфраструктуру информационных технологий, бухгалтерии, снабжения и т. д. Кроме того, он покупал компании-партнеры и развертывал преобразования и в них. Дело пошло в гору, компания стала доходной, как никогда.
Добившись таких успехов, Бирн решил, что пора уходить на пенсию, и вскоре после этого его семья решила продать значительно возросшие в цене акции компании. В июне 2000 года Wiremold стала частью Legrand Group, международной компании, которая не имела представления о бережливом производстве. Почувствовав, что с создания бережливого предприятия акценты сместились на краткосрочное снижение затрат, большинство руководителей, которых взрастил Бирн, оставили компанию – годам обучения и формирования бережливого предприятия наступил конец.
Второй пример рассказывает о работе, которая ведется сейчас. Компания Merillat является лидером в производстве шкафов для кухни и других бытовых целей. Заинтересовавшись TQM и методами бережливого производства, Merillat решила взяться за дело всерьез. В данном случае главный исполнительный директор сознавал потребность в первоклассном лидере, который будет заниматься бережливым производством, имея широкие полномочия в управлении предприятием. Он нанял Кейта Оллмана, под руководством которого на заводе в составе Donelly Mirror была создана производственная система Donelly, позволившая добиться поразительных результатов (Liker, 1998).
Пользуясь горячей поддержкой главного исполнительного директора, Оллман методично работал над преобразованием Merillat в бережливое предприятие и добился значительных успехов как в сфере производства, так и во вспомогательных структурах. Если спросить Оллмана, что значит заниматься созданием бережливого предприятия, он ответит четко и однозначно: «Моя роль в том, чтобы привести в действие систему, которая обеспечит развитие людей и рост собственных лидеров. Ключом к формированию стабильной, долговечной системы и производственной культуры, стимулирующей непрерывное совершенствование, является работа по развитию руководителей». Оллман не является ни совладельцем компании, ни ее первым руководителем. Это значит, что его достижения будут носить устойчивый характер, только если он воспитает преемника, а владельцы компании не будут меняться и продолжат поддерживать создание бережливого предприятия. Хотя Оллман не может решать, кто будет владеть компанией, он может воспитать лидера, который продолжит его дело. Он убежден, что его преемником должен стать человек из компании Merillat.
Коллинз, написавший ставшую бестселлером книгу про одиннадцать «великих» американских компаний из списка Fortune 500, в которых на протяжении 15 лет доходность акций была в 6,9 раза выше, чем на рынке в целом, обнаружил, что руководители этих компаний принадлежат к особому типу лидеров (он называет их «лидерами 5-го уровня»)[43]. Генеральные директора таких компаний чрезвычайно честолюбивы, однако их волнует не собственная карьера, а достижения компании. Они ревностно добиваются успехов компании, обладая при этом чрезвычайной личной скромностью, не ставя перед собой цель разбогатеть или сделать карьеру. И они, не покладая рук, работают, воспитывая преемников, нацеленных на успех. Одним словом, они очень похожи на лидеров Toyota. На рис. 22.1 представлен комплекс факторов, способных повлиять на отношение высшего руководства к концепции бережливого производства.
Они включают:
1, Структуру права собственности в компании. Безусловно, на способность компании ориентироваться на долгосрочные цели влияют владелец компании и структура финансирования. Стремление получить хорошие квартальные показатели для Уолл-стрит может вступить в противоречие с инвестициями, рассчитанными на успех в долгосрочной перспективе. В этом смысле Toyota уникальна, поскольку является, с одной стороны, очень крупной компанией, которая в значительной мере контролируется одной семьей, а с другой – структурой типа кейрецу, где право собственности распределяется между организациями-единомышленниками, которые развивались вместе. Но несмотря на то, что теперь она попала в списки Нью-Йоркской фондовой биржи, Toyota продолжает ориентироваться на долгосрочную перспективу.
2, Воспитание собственных лидеров. Едва ли компания сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, если не будет воспитывать собственных лидеров. Если Toyota и нанимала руководителей извне, то назначала их лишь на должности менеджеров среднего звена, например, генеральными менеджерами, причем с переменным успехом. Культура Toyota столь сильна, и в компании работает столько людей, которые несут в себе генетический код подхода Toyota, что любому «стороннему» менеджеру не остается ничего иного, как освоить этот подход либо уйти.
3, Давление внешних обстоятельств. К сожалению, есть факторы, не подвластные никакому руководителю, которые могут помешать стабилизации бережливого, обучающегося предприятия. Одним из таких факторов является конъюнктура рынка в целом или неблагоприятные условия на рынке конкретного вида продукции, которую изготавливает компания. К прочим факторам относятся войны, появление радикально новых технологий, изменения политики правительства и т. д. Понятно, что Toyota до сих пор сохраняет жизнеспособность и процветает в различных сферах экономической деятельности и при разных политических условиях, поскольку находить в столь непростых обстоятельствах верный путь ей помогают сильная бизнес-культура и собственная философия.
4, Опыт работы с бережливым производством. Руководители, которых я упоминал выше, Арт Бирн и Кейт Оллман, а также другие, которых так много, что всех здесь не перечислить, имеют весьма позитивный опыт работы с TPS. Крупнейшими специалистами в сфере бережливого производства исходя из моего опыта являются те руководители, которые работали в Toyota или в компаниях, сотрудничавших с Toyota, – главное, что они подвергались непосредственному воздействию генофонда Toyota. Разумеется, по мере того, как все больше компаний создают у себя подлинно бережливые структуры, возможности изучения философии бережливого производства расширяются и за пределами Toyota и ее дочерних предприятий.
Что же делать, если вы не главный исполнительный директор, а высшее руководство интересуется лишь краткосрочными финансовыми результатами? Мне известны три альтернативы:
1, Найти новое, более «хлебное» пастбище, как предлагает Конвис.
2, Участвовать в той игре, что ведется, применяя инструменты для получения краткосрочных прибылей и надеясь на участие в прибылях.
3, Работать, создавая успешную модель бережливого производства, и обучать высшее руководство, поражая его исключительными результатами.
Скорее всего, большинство горячих поклонников бережливого мышления изберут третий путь. Оллману и Бирну повезло, поскольку они приступили к работе, уже имея опыт, пользовались поддержкой со стороны руководства и владельцев фирмы и набрали команду лидеров – горячих сторонников бережливого производства – на нижестоящих уровнях. Но даже при этом они не обрели всей полноты полномочий. Если бы им не удавалось обеспечить прибыль, они мгновенно лишились бы поддержки сверху.
В обоих случаях – и в Wiremold, и в Merrilat – лидеры в сфере бережливого производства получили уникальную возможность заняться серьезным преобразованием компании, пользуясь поддержкой высшего руководства. Они преуспевали, поскольку добивались поразительных результатов. Работа в Merrilat продолжается, и мы не знаем, чего добьется компания через 10 лет. Wiremold постигла печальная участь, когда фирму купила компания, где не понимали и не поощряли бережливое мышление. Здесь вновь произошел упадок. С другой стороны, бережливые системы никуда не делись, и теперь многие воспринимают их как стандартную рабочую процедуру. Возможно, то, что осталось, позволит новым владельцам компании понять, что источником ее жизнеспособности является именно бережливая философия, и сделать выбор в пользу восстановления того, что было разрушено по их же вине.
Как ни печально, сегодня немногие представители высшего руководства должным образом разбираются в бережливом мышлении, без которого вы едва ли дождетесь от них поддержки. Большинство компаний требует радикального преобразования под руководством новых лидеров, которые знают рычаги стимулирования подхода Toyota. Но пока этого не случилось, поборникам бережливого производства придется стараться делать все, что в их силах, создавая шаг за шагом бережливые модели, на которых можно будет учить руководителей. Но каким бы ни был подход к усвоению принципов бережливости, новым руководителям нужно время, так же, как нужно время старой системе и старой производственной культуре, чтобы, расставшись с царством потерь серийного производства, подняться на новую ступень развития. Даже говоря про саму Toyota, Конвис отмечает:
По вопросу подхода Toyota и ее бизнес-культуры могу сказать, что не меньше 10 лет уходит на то, чтобы выйти на соответствующий уровень, который стоит поддерживать и который мы были бы способны поддерживать. Не знаю, как это получается, но если вы приходите в Toyota, через три-четыре года вы принимаете ее подход всем сердцем и проникаетесь ее духом, понимая ее все глубже.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.