Сделайте ваш ИТ-портфель центром ИТ-стратегии

Сделайте ваш ИТ-портфель центром ИТ-стратегии

Процесс эффективного отбора и управления ИТ-портфелем компании включает в себя пять шагов:

• определение инициатив с использованием понятного и однородного формата;

• оценка инициатив на основе объективной схемы;

• расстановка приоритетов инициатив и балансирование портфеля;

• увязывание приоритетных инициатив с имеющимися ресурсами;

• активное управление портфелем.

Последовательность этих шагов не является строго утвержденной. На каждом шагу есть петли возврата после получения дополнительной информации. Более того, каждый этап это не одноразовая активность, но постоянно действующий процесс контроля и пересмотра результатов.

Шаг 1: определите инициативы

Решения о приоритетах могут быть хороши настолько, насколько хороши данные, на основе которых они принимаются. Сбор надежной и согласованной информации о каждой из инициатив – это ключевой этап подготовки сравнения инициатив в едином формате.

Компания может пойти по одно– или двухступенчатому пути в этот момент. При выборе одноступенчатого варианта группа реализации проекта готовит полный бизнес-план или подробный анализ необходимых вложений и получаемой прибыли, подкрепляя его всей необходимой информацией для определения инициатив, необходимых для бизнеса.

В двухступенчатом процессе эта же команда готовит предварительный эскиз проекта, содержащий достаточно короткое – всего на двух страничках – резюме концепции. Тем, кто принимает решения, бывает достаточно такой информации для того, чтобы сформировать мнение о перспективности проекта и выделить средства на разработку полноценного бизнес-плана. Крупные проекты чаще всего реализуются двухступенчатым путем (см. таблицу 6.2).

Таблица 6.2. Два этапа развития инициативы

Шаг 2: оцените инициативы

Чтобы добиться сбалансированного портфеля, вы должны создать у себя систему приоритетов инвестиционных категорий и критерии оценки [36] . Логические инвестиционные категории, в которые сгруппированы инициативы со схожими характеристиками, могут помочь вам разумно распределять ресурсы. Например, небольшие проекты, такие как поддержка и расширение, можно отнести в одну категорию со своим бюджетом. Вы можете использовать объективные критерии оценки, основанные на бизнес-максимах, простых финансовых параметрах и рисках, чтобы выстроить инициативы в каждой категории.

Портфель стратегических инициатив и инвестиций содержит различные типы категорий инвестиций и их необходимые сочетания, в зависимости от целей компании. Самое простое разделение – это классификация по принципу обязательный и необязательный. Обязательные к исполнению проекты должны рассматриваться, как отдельная категория, но очень важно убедиться в том, что они действительно обязательны. Некоторые руководители настаивают на том, что такие проекты должны быть исключены из любого процесса отбора, потому что они обязательны к исполнению. Другая точка зрения состоит в том, что поскольку эти проекты также используют ресурсы компании, они должны быть частью портфеля инициатив и рассматриваться наравне с другими проектами.

Вы должны определить и критерии для оценки стратегических инициатив. Эти критерии и пути могут меняться от категории к категории. Например, способ оценки стратегических инвестиций может отличаться от способа оценки инвестиций в транзакции. Относительная важность критериев должна определяться бизнес-контекстом. Например, риск должен оцениваться выше в компании, борющейся за выживание, чем в стремительно развивающейся компании.

Большинство критериев, с которыми мы знакомились содержали пять основных элементов: влияние на бизнес, влияние на финансы, риск, соответствие архитектуры и ответственность за достижение выгоды. Независимо оттого, какую комбинацию вы выбрали, финансовые параметры должны доминировать в ней. Иначе портфель ваших стратегических инициатив будет слишком тяжело увязать с неизменными программами сокращения издержек.

Воздействие на бизнес

Это критерий обычно становится самым важным, во всяком случае для инвестиций в критические элементы бизнеса. Он определяет то, в какой степени ИТ-инвестиции вносят непосредственный вклад в реализацию стратегии компании. Это воздействие может быть экономическим, например снижение стоимости бизнес-операций или высвобождение некоторого капитала. Воздействие на бизнес может быть и не экономическим, например, более быстрый вывод продуктов на рынок, более короткий цикл производства, меньшее количество ошибок, более высокое качество, новые услуги, большее удобство или большая персонализация услуг. Немаловажное значение имеет и устранение угрозы.

Финансовое воздействие

Есть множество вариантов финансирования, которые должны стать частью вашего портфеля, мы познакомимся с ними чуть позже. Независимо от того, какой способ финансирования вы выбрали, финансовый аспект имеет фундаментальное значение, даже если не вся необходимая информация находится в ваших руках. Цель заключается в том, чтобы создать максимально полную картину, используя ту информацию, которую CFO захочет поддержать; на основе этой информации и надо будет выбирать лучший вариант развития. В оценке стоимости надо учитывать возможное развитие издержек в будущем. Общее правило заключается в том, чтобы использовать те же финансовые параметры, что и при оценке бизнеса, поскольку они общеизвестны, заслужили общее доверие и уже стали частью корпоративной культуры. Старайтесь работать в тесном контакте с сотрудниками финансового отдела, чтобы адаптировать корпоративную методику оценки расходов к оценке предложенных вами инициатив.

Не удивляйтесь, если все выгоды вашего предложения будут чисто качественными и не смогут быть выражены в понятных всем финансовых терминах. Однако такое предложение должно обладать дополнительными выгодами, чтобы быть принятым. Некоторые компании предпринимают дополнительные шаги по оценке потенциального экономического эффекта в том случае, когда его трудно оценить количественно, например – более высокий уровень удержания клиентов. Наш совет: используйте такие «неизмеряемые выгоды» с большой осторожностью.

Риск

Никакие инвестиции нельзя оценить без рассмотрения вероятности успеха или провала проекта. Проекты с низким риском вполне вероятно оправдают ваши ожидания, но проекты с высоким риском часто оканчиваются провалом, поэтому и должны приносить гораздо большую прибыль, чтобы скомпенсировать возможные потери. Есть как минимум четыре типа возможных рисков.

Бизнес-риск – рассматривает возможность того, что инициатива не приведет к выгодам в бизнесе. Например, ИС может создать портал, который никто не захочет смотреть (ИТ-департамент вряд ли может сказать что-то конструктивное по этому поводу, но такой риск стоит принимать во внимание).

Организационный риск – рассматривает запланированных пользователей новых систем; если те сильно сопротивляются, то система может провалиться или работать плохо. Оценка этого риска должна быть включена в рассмотрение проектов.

Технический риск – это обычная неопределенность, связанная с жизнеспособностью вендоров в современной очень подвижной индустрии, а порой и короткое время жизни тех или иных стандартов.

Риск исполнения – связан со степенью неопределенности в стоимости, выгоде от проекта и времени его исполнения. Если аналогичные проекты никогда не выполнялись или же нет достаточного опыта в их реализации, то риск исполнения может стать главной помехой на пути реализации проекта.

Соответствие архитектуре

Вопрос соответствия архитектуры или согласия не является общепринятым критерием, когда компания рассматривает достоинства других классов капитальных инвестиций в проекты. Однако соответствие или по крайней мере отсутствие интерференции с уже имеющейся ИТ-архитектурой может сильно влиять на издержки и выгоды проекта. Если, например, предложенный проект содержит новую базу данных, то возникают проблемы связанные с (1) долгим временем обучения работе с ней, управлению данными и поддержке, так же, как и разработке; (2) обменом информацией с существующими базами данных; (3) снижением способности персонала к поддержке и диагностике базы данных. Сложности могут возникнуть в сфере стоимости, соблюдения расписания и возможности выполнения поставленных задач.

Ответственность за получения выгод

Наличие конкретных программ управления выгодой или процессами ее достижения отличают компании, придающие серьезное значение своим инициативам от других [37] . Убедитесь в том, что этот критерий является неотъемлемой частью процесса оценки бизнес-перспектив. Кто должен быть уверен в том, что предпринимаемая инициатива принесет выгоду? Является ли этот момент частью его или ее ответственности? Получит ли человек вознаграждение за то, что одобренный им проект принесет прибыль компании? Спонсор должен быть руководителем бизнеса, чья деятельность зависит от подобных инициатив – если они не являются чисто инфраструктурными инвестициями, когда спонсором может быть CIO. Если никто не хочет назвать себя тем, кто отвечает за выгоду от проекта, то такая инициатива должна отвергаться. Тогда никто не будет заинтересован в том, чтобы вкладывать в проект всю свою душу для его успешного завершения.

Шаг 3: приоритеты инициатив и баланс портфеля

Этот шаг обычно осуществляется с помощью совета по инвестициям (СИ) или других аналогичных органов, в зависимости от вашего подхода в плане руководства установкой приоритетов и ИТ-инвестиций. Каждая стратегическая инвестиция должна оцениваться в плане только что обсуждавшихся критериев. В некоторых компаниях такая оценка делается посредством групповых усилий ИС. Иными словами, оцениваемые предложения заранее распространяются между членами совета, так, чтобы при встрече для обсуждения члены совета уже были бы подробно ознакомлены с ними и подготовили бы вопросы спонсорам этой инициативы.

В процессе оценки старайтесь использовать все для отражения относительной важности каждого критерия оценки в каждой инвестиционной категории. Например, уровень риска может быть гораздо более важным параметром в категории инфраструктуры, чем в стратегической категории, где более высокий уровень риска вполне приемлем. Некоторые компании используют решающие факторы, или пороги, а не вес. Если, к примеру, стратегическая ценность инициативы равна нулю, то проект не будет одобрен, независимо от прочих его параметров.

На этом этапе руководители проекта представляют короткие резюме о том, почему их предложения заслуживают финансирования. Используя внутренние источники информации, члены совета обсуждают проекты с их руководителями, И С определяет являются ли проекты и их оценки реалистическими. По каждому проекту совет принимает решение – одобрить его, отклонить, задержать или отправить на доработку.

Выжившие проекты ранжируются в каждой из категорий в зависимости от полученной оценки. Совет должен сохранять баланс портфеля, выбирая проекты, которые поддерживают все основные цели компании и различаются по размеру и категории.

Теперь приходит время провести серьезную проверку созданному списку. Вы просто смотрите, какие бизнес-процессы и департаменты получают выгоду от предложенных проектов, сравниваете уровень риска, необходимые вложения и т. д., чтобы убедиться, что ваш портфель сбалансирован. Некоторые компании считают, что критерии и относительный вес, используемые на шагах 1 и 2 создают несбалансированный портфель. Если это случилось с вами, то вам надо пересмотреть свои критерии и определить, как предотвратить попадание ваших процессов в одну или другую крайность.

Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами

На этом этапе вы начинаете приписывать каждому проекту набор требуемых ему ресурсов. Этот шаг может включать в себя процесс выстраивания очередности или установления иного типа иерархии между процессами.

После того, как все процессы расположены в определенном порядке, надо определить нужный каждому набор ресурсов. Это надо делать, учитывая среди прочего даже уровень квалификации сотрудников. Затем можно манипулировать параметрами проектов, например, временем начала и сроками исполнения, чтобы оптимальным образом использовать все ресурсы и минимизировать запросы вспомогательных. Где необходимо – делается передвижение сроков завершения и привлечение дополнительных ресурсов. Отклоненные инициативы отправляются в специальный портфель возможностей, который через определенное время пересматривается.

Шаг 5: управляйте своим портфелем активно

Руководители проекта всегда стремятся «продавливать» его всеми доступными средствами, поэтому ИС (или тому, кто принимает решение) надо четко взвешивать реальные преимущества любого проекта и расходы на него. Этот необходимо делать, чтобы недоработанный проект можно было поправить или отвергнуть. В некоторых компаниях за соответствие реальных параметров функционирования проекта запланированным начисляются премиальные бонусы, чтобы исключить возможный обман.

Улучшение функционирования портфеля требует активных мер управления. Чтобы преуспеть на этом пути, компании должны как минимум раз в год проводить обзор своего портфеля проектов, как часть ежегодного планирования и составления бюджета. Многие CIO проводят такой обзор ежеквартально, если в их портфеле есть много краткосрочных инициатив.

Отслеживание исполняемых проектов должно происходить двумя способами: либо через составление полных отчетов не реже, чем раз в квартал, о недавно завершенных проектах, либо через публикации еженедельных или ежемесячных отчетов руководителей проектов о прогрессе проектов. Эти отчеты должны основываться на ясных параметрах функционирования, определенных в самом проекте или в процессе его рассмотрения. Нам больше по душе частые обзоры, поскольку с их помощью можно:

• сократить проекты, серьезно отстающие от плана на ранних этапах выполнения;

• задержать или, наоборот, ускорить некоторые инициативы, чтобы привести их в соответствие с внутренними или внешними переменами, такими как слияния или поглощения;

• изменить масштабы проекта, чтобы снизить риски и издержки или увеличить возможные выгоды и соответствие проекта общей стратегии компании;

Данный текст является ознакомительным фрагментом.