Развивайте важнейшие для ИС экспертизы

Развивайте важнейшие для ИС экспертизы

Развитие навыков лидерства в своей команде – основа для того, чтобы начать строить высокопроизводительную ИС-организацию: развивать экспертизы, необходимые для нового CIO-лидера в его (или ее) новой ИС организации. В начале главы 7 мы обсуждали силы, движущие переходом ИС к новым формам и акцентам. Мы отметили, что новая ИС, которая уже встречается в наиболее передовых компаниях, должна быть более компактной и сфокусированной на проблемах бизнеса. Скорее всего, она должна быть организована вокруг процессов (вместо функций), как внутри ИС, так и во всей компании. Она должна распределять ресурсы ИС стратегически, для многих компаний это означает использование аутсорсинга и рост объема традиционной работы ИТ. Если большая часть традиционных функций ИТ отдается внешним организациям, при этом в работу ИС вовлечены коллеги по бизнесу и с ними налажены хорошие взаимоотношения, тогда оставшиеся в ИТ сотрудники должны обладать разнообразными знаниями и способностями.

Движение к новым ИТ-профессиям: Unitor

Рун Расмуссен (Rune Rasmussen) CIO компании Unitor, был на переднем фронте адаптации умений и экспертиз своих сотрудников к нуждам нового мира. Ведущий мировой поставщик продуктов, систем и услуг на международные морские, круизные и оффшорные рынки, компания Unitor, располагается в Осло, Норвегия. Компания ведет международные операции по всему миру, а центры управления ими расположены в Хьюстоне, Роттердаме, Пирезе и Сингапуре. В компании четко выделены четыре сферы бизнеса: морская химия, эксплуатация и ремонт, защита от пожара и услуги холодильных установок. Более половины ИТ-бюджета в Unitor идет на аутсорсинг, в основном, на организацию работы широкомасштабной сети (WAN – Wide Area Network), хотсинга центров обработки данных и ERR Эта доля в будущем будет только расти.

В центральном офисе компании стало работать 27 сотрудников ИТ во главе с CIO Расмуссеном, из них 12 человек отвечали за направления бизнеса, а сама ИС была сильно централизована. В ИТ можно было выделить две подгруппы: три человека налаживали работу в самой ИС, а 24 остальных – обеспечивали предоставление услуг вовне.

Внутренняя группа отвечала за архитектуру, функционирование (включая SLA – договоры об услугах и контракты аутсорсинга) и управление портфелем проектов. «Эти внутренние задачи и активности должны выполняться в предупредительном режиме и сохраняться внутри организации вне зависимости от происходящих событий», – говорит Расмуссен. «Иначе вы никак не сможете влиять на постановку бизнес-целей».

Группа предоставления услуг работает по принципу ориентации на процессы. Она отвечает за функционирование системы, ее надежность, а также за такие вещи, как безопасность, непрерывность, восстановление, решение проблем, поддержку и обучение.

Каковы же были выгоды от такой организации? Прежде всего, фокусировка усилий, утверждает Расмуссен: «Вы могли лучше помогать бизнесу, достигать целей. Стало проще участвовать в принятии бизнес-решений. Все это позволяло вам тратить деньги там, где вы могли получить с их помощью максимальную выгоду».

Новый стиль работы сильно отличался от традиционной работы ИТ. «Профиль ИТ-кадров полностью поменялся. Вам были нужны люди, способные работать в контакте с другими людьми и создавать целую сеть контактов внутри внешнего поставщика услуг», – считает Расмуссен.

Изменение профиля ИС потребовало новых умений и способностей, объясняет Расмуссен: «Их ведь не было изначально, особенно во внутренней группе, поэтому мы пытались создать их. Надо было создать программы персонального развития для менеджеров, чтобы они вели себя правильно. За три года моей работы в этой компании изменилась и моя роль. И это был не только переход к принятию решений совместно с руководителями бизнеса и не только развитие новых экспертиз у руководства ИС».

Новые экспертизы ИТ

Облегченная ИС, а особенно стратегическое распределение ресурсов, заставляет задуматься о роли ИТ в жизни компании. Как обнаружил Расмуссен, работа ИТ изменилась, но она не стала менее важной для компании. Многие CIO и их сотрудники часто сопротивляются появлению облегченной ИС и стратегическому распределению услуг, поскольку беспокоятся, что такие перемены приведут к снижению их роли в компании. Те же люди опасаются любых перемен, которых требует новая ИС. Их опасения можно понять. Но новый CIO – лидер должен идти сам и вести за собой своих сотрудников сквозь любые возражения, поскольку протесты основаны на непонимании: почему-то есть опасения, что после перемен снизится важность роли CIO и его сотрудников (перспектива, которая оканчивается тем, что мы называем превращением в главного механика), поскольку, чем у вас больше сотрудников, тем важнее позиции вашего подразделения. Сегодня все чаще значимость ИТ и всего бизнеса определяется его влиянием и воздействием, а не числом сотрудников.

У ИТ есть уникальная возможность – стать брокером или менеджером контрактов между внешними поставщиками услуг и компанией. Идя по этому пути, ИТ получает больше ресурсов для работы от внутренней группы, где возможность проявить себя и заслужить доверие существенно выше. Чтобы реализовать эту возможность, вам придется полностью сфокусировать ИС на ИТ-потребностях бизнеса. А это требует новых знаний и умений.

В главе 7 мы обсуждали основные роли, которые каждая организация должна сохранить у себя: ИТ-лидерство, разработка архитектуры, развитие бизнеса, продвижение в технологии, а также управление взаимоотношениями с вендором. Если вам не удастся сохранить эти ключевые направления в своих руках, то вы не сможете правильно организовать распределение услуг, не сможете оперативно изменять условия контрактов, а клиенты будут вами недовольны.

Однако эти ключевые роли не требуют тех же профессий в ИТ, что и традиционные роли. Прежде в ИТ требовались технические знания и умение работать с приложениями, теперь в той же (если не в большей) степени, необходимо знание бизнеса и психологии. Важнейшая роль ИТ – это разработка и создание компании на основе ИТ, а сотрудники ИТ на всех уровнях должны создавать взаимоотношения и атмосферу доверия. Чтобы достичь этой цели, сотрудники ИТ должны обладать умением связать бизнес и технологию.

Все требуемые умения, о которых мы говорили, CIO должен развить в своих сотрудниках: хорошее знание бизнеса и технологии, глубокое понимание конкурентных преимуществ вашей компании и того, какие услуги она предоставляет, наконец, знание психологии и социальных аспектов, которые необходимы для реализации инициатив и поддержки инноваций. Не надо забывать и о технических знаниях, они являются необходимыми, но недостаточными для выполнения работы ИС.

Когда мы называем человека компетентным, то имеем в виду, что он обладает тремя важными качествами, которые дают ему (или ей) возможность качественно выполнить поставленную задачу. У этого человека есть все необходимые знания, умения и другие атрибуты. Знания – это то, что вы знаете. Умения – это возможность сделать что-то, используя знания, и довести дело до конца. Понятие других атрибутов – более широкое, некоторыми из них можно обладать с рождения, другим – можно научиться. К ним относятся такие качества, как координация, внимание, активность или рассудительность в применении к работе. Все они делают знания полезными и позволяют участникам быстро приобрести необходимые умения.