Создайте эффективную систему демонстрации достижений

Создайте эффективную систему демонстрации достижений

Commerce Bank – это дочерняя компания Commerce Bancshares Inc., холдинговой компании Midwestern bank с оборотом 13,4 млрд долл. В 2003 году она инвестировала 10 млн долл. в модернизацию своей системы проверки образов. Команда, работавшая над этим проектом, провела около года разрабатывая необходимые перемены; сейчас система находится в конечной стадии внедрения и близка к оценке издержек и выгод, заявленных в начальном плане.

В плане определена связь с бизнес-целями, среди которых – рост прибыльности. Например, вместо того, чтобы декларировать нечто вроде «снижения издержек на персонал», в плане четко указан срок ликвидации затратных подразделений.

Лидеры затронутых бизнес-подразделений не только участвовали в разработке плана, но также персонально объясняли совету директоров банка, как проект поддерживает конкретные бизнес-цели. После чего бизнес-подразделения просто обязаны были достичь заявленных показателей прибыли.

После того, как банкустановил систему распознавания образов, он постоянно оценивал успех от ее внедрения. Издержки и выгоды оценивались ежемесячно, результат докладывался управляющему комитету проекта и подытоживался для руководства компании. Это отслеживание стало возможным, потому что изначальный план включал в себя конкретные цифры издержек, прибыли и сроков исполнения. Четкая система отслеживания очень желательна, поскольку ничто не создает такого доверия к ИС быстро и эффективно, как реальная демонстрация (вместо абстрактных деклараций) связи между ИТ и бизнес-ценностью.

Этот пример поднимает очень важную проблему: как ИС должна информировать коллег по бизнесу о результатах своей работы. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы ИТ-служба подчеркивала выгоды для бизнеса в самых разных плановых документах и предложениях. Не менее важно и то, чтобы ИТ докладывала о способах реализации этих выгод. Если вы сделаете все, что мы советовали в этой книге и не реализуете последнего шага, то вся ваша работа в ИС будет иметь гораздо меньше смысла, чем это могло быть.

Чтобы обеспечить реальный вклад в бизнес-ценность, вам требуется сделать нечто большее, чем просто поддерживать цели и стратегии компании. Чтобы убедить всех в качестве работы вашей команды, вы должны регулярно докладывать о прогрессе в вашей работе, так, чтобы все видели, что вы преуспеваете. Нравится вам это или нет, но другого способа продемонстрировать свой успех нет. Вы хорошо знаете, что все мало-мальски заметные неудачи руководства быстро становятся всем известными. Вы должны обеспечить такую же публичность своим успехам и достижениям.

Чтобы добиться этого, вы должны иметь набор показателей в ИТ, которые можно продемонстрировать окружающим в качестве своеобразной «доски достижений». Этот термин «доска достижений» используется здесь, потому что речь идет об информации о текущей активности ИТ, а не просто об уже достигнутых успехах.

После того, как вы рассортировали различные показатели бизнеса, вы можете представить их на различных «досках объявлений», ориентированных на самых разных заинтересованных лиц в компании. Эти показатели становятся основой для коммуникаций с советом директоров, лидерами компании, вашими коллегами по бизнесу, лидерами бизнес-подразделений и другими лидерами ИТ в самых разных ситуациях: на совете директоров, заседаниях комитета по планированию, обзорах исполнения бюджета, встречах руководства, отставках топ-менеджеров, на ежегодных докладах ИТ, в рассылках новостей и стенгазетах компании. Эти «доски», образно говоря, становятся основой всего того, что вы сообщаете, как внутри, так и вне организации.

По мере того, как вы продолжаете наращивать темпы и докладывать об этом на «досках объявлений», помните, что доверие к вам зависит от прозрачности ваших действий. Чтобы добиться этого, надо сделать показатели на ваших «досках объявлений» доступными для всех желающих. Почему бы не расположить ваши «доски объявлений» в корпоративной сети?

Очень важно не то, как точно ваши «доски» отражают ваши достижения, а то, что и как они сообщают зрителям. Слишком часто ИТ докладывают о результатах и показателях, которые понятны только им самим. Мы не раз видели, как округлялись глаза многих руководителей бизнеса, когда они видели такие показатели ИС как статистика трафика, рабочее время сети или тактовая частота процессоров. Единственный вывод, к которому могут придти топ-менеджеры компании, заключается в том, что вы абсолютно не умеете с ними общаться (и вы можете догадаться, к каким последствиям это приведет).

О чем следует докладывать?

Ваши доклады о деятельности И С должны фокусироваться на тех услугах, которые нужны вашим клиентам и бизнес-показателям, которые доказывают, что за эти услуги имеет смысл платить. Как и любые другие формы коммуникаций, ИТ-доклады должны быть созданы таким образом, чтобы удовлетворять нуждам тех, для кого они сделаны, а не своих создателей.

Всегда помните об основных целях написания докладов.

Кроме всего прочего, в ваших докладах должно быть две главные мысли:

1)  ИТ заслуживают доверия от своих коллег по компании. ИС делает, что и должна делать, вовремя, в пределах выделенного бюджета и с требуемым качеством – если встречаются какие-то проблемы и сложности, они обсуждаются и делаются достоянием общественности. Короче говоря, И С делает важную и нужную работу, создавая новую ценность для компании;

2)  ИТ производит ценности для бизнеса. ИТ не занимается созданием технологий для своих собственных целей. Ее главное занятие – использование технологий для того, чтобы бизнес достиг и превзошел поставленные цели. Инвестиции в ИТ несомненно вносят вклад в бизнес компании.

Первый пункт очень важен, но недостаточен. Он позиционирует ИТ как «хороший» центр издержек, но все же центр именно издержек. Не менее важно обеспечить доверие для второго пункта, который может превратить ИТ из центра издержек в источник доходов. Первый пункт обеспечивает доверие к ИТ благодаря компетенции ее персонала и это хорошо. Второй пункт позиционирует вас, как руководителя компании и вашу ИТ-команду – как полноправного члена вашей компании со всеми сопутствующими кредитами доверия, которые подразумеваются.

Для поддержки двух этих важнейших позиций вам требуется два типа «досок объявлений». Первая соответствует первому пункту, она сообщает об основных параметрах функционирования ИС. Вторая «доска», построенная на основе первой, должна демонстрировать ясные показатели того, что ИТ-инвестиции связаны с бизнес-ценностями.

Доска объявлений типа I: основные показатели работы ИС

Очень важно сообщать об основных параметрах функционирования (причем делать это таким способом, чтобы он был понятен не техническому специалисту), поскольку работа ИТ-группы серьезно влияет на способность других подразделений выполнять поставленные передними задачи. Избыточное время простоя в телефонных центрах, например, замедляет прохождение заказов продаж. Или – неудача в реализации новой бизнес-инициативы на основе ИТ может помешать бизнес-подразделению открыть новый Интернет-сайт, создать канал Интернет-продаж или реализовать бизнес-возможности.

Работая со множеством CIO, мы с коллегами создали систему показателей для демонстрации результатов функционирования ИС, состоящую из шести параметров [54] . Каждый параметр поддерживается более детальными показателями на низких уровнях, которые вы должны использовать для контроля функционирования внутри ИС и более глубокого анализа. Шесть параметров – это то, о чем вы должны докладывать вне ИТ.

Вот эти параметры: функционирование системы, ИТ-поддержка функционирования, партнерство, эффективность сервисов, количество новых проектов и индекс издержек. Все шесть могут быть определены, как на уровне всей компании, так и на уровне бизнес-подразделений. Они суммируют в себе, насколько продуктивна ваша ИС-группа, отслеживая и сравнивая все показатели с течением времени. Для каждого из показателей, где можно получить конкретные цифры, вы должны сравнивать их с какими-то «реперными» показателями для вашей ИТ-группы. Будьте внимательны, когда вы выбираете эти показатели из других отраслей индустрии со сходими экономическими моделями.

Функционирование системы

Показатель функционирования системы – это процент времени, в течение которого система, все ее приложения и инфраструктурные сервисы доступны для пользователей и работают на приемлемом для них уровне. Чтобы подготовить этот показатель, вам надо определить ключевые системы, как в приложениях, так и в инфраструктуре, и приготовить по два ключевых показателя для каждого – готовности и уровня функционирования (также, как сферы функционирования, где эти показатели применимы). Показатели готовности и времени отклика для соглашения об уровне предоставления услуг (SLA – service-level agreement) могут быть скомбинированы для определения этих показателей. Вы можете даже извлечь необходимые цифры из SLA, если же нет, то вам надо общаться с ИТ-пользователями внутри компании (и включить их в будущие SLA). После этого вы должны доложить о времени, в течение которого оба критерия выполняются и оценить возможность исключений из этого правила в будущем.

Функционирование ИТ-поддержки

Функционирование поддержки определяется тем процентом времени, в течение которого сотрудники ИТ (1) готовы удовлетворять новые запросы и решать проблемы, при этом (2) обеспечивать необходимый уровень качества выполнения запросов. Показатели работы телефонных центров в сочетании с уровнем обслуживания клиентов могут использоваться для количественных оценок этого показателя. Опять вы должны определить ключевые показатели в обслуживании клиентов (среднее время ответа на запрос и среднее время для его выполнения) и плановые величины этих показателей. Эти показатели должны характеризовать два параметра – готовность и функционирование. Не забудьте определить период времени, в течение которого должны действовать ваши плановые показатели.

Уровень партнерства

Уровень партнерства – это процент проектов и инициатив, в которых ИТ работает вместе с партнерами или выполняет ведущую роль, участвуя в процессе стратегического планирования с самого начала. Определение этого параметра будет зависеть от принятого в вашей компании процесса начала новых проектов. Например, бывает ли специальная встреча, посвященная началу проекта или как одобряется финансирование? В какой самой ранней точке начала проекта уместно вступать в действие ИС? Специально подумайте об этом и фиксируйте происходящее.

Эффективность уровня обслуживания

Эффективность – это мера удовлетворения «клиентов» работой ИС. Этот показатель часто основывается на результатах опросов клиентов, количестве жалоб, поступающих по телефону или числе нерешенных проблем. В него могут внести свой вклад и интервью, проведенные в разных подразделениях компании. Вместе с пятью другими показателями, особенно – с функционированием системы, который характеризует основную способность ИТ делать свою работу – этот показатель помогает определить, изменились ли потребность пользователей, правильно ли выстроена структура SLA или одни услуги недостаточно обеспечены деньгами, а в другие вложены избыточные средства.

Показатели эффективности уровня обслуживания могут использоваться для определения пользовательских нужд и начала оценки возможностей снижения издержек или областей, требующих дополнительных инвестиций.

Индекс новых проектов

Этот показатель определяет способность ИТ выполнять новые проекты к сроку (синхронно с бизнес-подразделениями), в рамках бюджета и в соответствии со всеми договоренностями. Как мы уже отмечали, большинство проектов относятся к рангу бизнес-проектов и большая часть ответственности за достижение бизнес-целей ложится на ваших коллег по бизнесу. Индекс новых проектов – это показатель того, насколько эффективно в ИТ поставлено планирование и прогнозирование, предвидение запросов на ресурсы и реализация проектов с необходимым уровнем качества и в срок.

Показатель общей цены ИТ

Этот показатель относится к общей цене ИТ (которые ваша организация и ИТ-сервисы предоставляют), используемых напрямую и косвенно, в процентах от прибыли и издержек. (Альтернативный путь – оценивать полные издержки, как процент от доходов до вычета налогов и дивидендов). Этот показатель полезен, потому что он оценивает ваши издержки и их изменение с течением времени. Такие компании, как Gartner собирают информацию об издержках по разным отраслям индустрии и вы можете сравнить эти показатели со своими собственными. Этот показатель следует использовать с определенной осторожностью. Например, если ваш бизнес использует определенную технологию для повышения конкурентоспособности, у вас этот показатель должен быть выше, чем у конкурентов или в среднем по отрасли. Контекст бизнеса всегда имеет смысл даже для ваших показателей и их величин.

Если рассматривать все шесть перечисленных показателей вместе, они многое могут рассказать бизнесу о функционировании ИС, привлечь внимание к нужным сферам и на нужном уровне. Сложность заключается не в том, чтобы найти данные для таких показателей, но в том, чтобы найти путь для интеграции всех имеющихся данных и представить все это в том виде, который нужен для бизнеса. Шесть перечисленных показателей как раз и созданы для того, чтобы попытаться решить эту проблему. Каждый из них представляет собой комплекс целого ряда аналитических и других показателей, используемых в организации. В комплексе эти показатели покрывают все основные сферы: эффективность услуг (все делать качественно), правильные услуги (делать то, что нужно) и способность к инновациям (делать что-то новое).

Как мы уже упоминали раньше, шесть показателей могут характеризовать не только работу компании, как целого, но и работу каждого бизнес-подразделения. То, что и как вы представляете, будет зависеть от структуры и потребностей вашей организации. Если вы решите представлять показатели бизнесподразделений, то можете посчитать полезным показать их сравнение с другими подразделениями.

На рисунке 10.2 показано, как эти шесть показателей укладываются в корпоративную систему отслеживания функционирования. Один из компонентов, за которым особенно следит компания, это способность ИТ к отклику. Этот показатель представляет очень важную часть службы поддержки компании и вносит свой вклад в шесть показателей, о которых мы только что говорили. Каждый из шести показателей состоит из целого ряда параметров, которые вы контролируете внутри ИС. (На рисунке показана расшифровка только одного показателя – индекса новых проектов.)

Рис. 10.2. Доска показателей для откликов ИТ

Доска объявлений типа II: показатели, связывающие ИТ с согласованными бизнес-ценностями

Поскольку вы далеко не единственный человек, отвечающий за необходимость обеспечения бизнес-выгод от ИТ-инвестиций, вы должны выпускать ясную и часто обновляемую доску объявлений, показывающую, как ИТ-служба и ИТ-инвестиции вносят свой вклад в бизнес-ценность. Это можно сделать, отражая на доске объявлений все специфические ИТ-активности.

Для этой цели вам потребуется целый ряддосок объявлений, которые связывают конкретные ИТ-программы, инициативы или инвестиции с созданием бизнес-ценности. Эти ИС/ИТ доски объявлений содержат целый ряд показателей и могут оказаться очень полезными в общей схеме отчетов ИС. Например, они могут использоваться в индексе новых проектов, о котором только что шла речь.

Доски объявлений об ИС/ИТ-бизнес-ценности основаны на показателях вклада ИС и ИТ, которые мы обсуждали в предыдущих разделах по поводу связи ИТ и бизнес-ценности. Эти показатели – важное средство управления и коммуникаций и кульминация доказательства связи вклада ИС в бизнес-ценности.

Фокусироваться следует на небольшом количестве индикаторов ИТ-ценностей, которые важны и понятны для руководителей бизнеса. Эти индикаторы должны быть связаны с известными характеристиками бизнеса – такими, как бизнес-стратегии и цели, бизнес максимы и бизнес-процессы – и показывать, как статус ситуации, так и тенденции ее развития. В идеале эти индикаторы должны присутствовать в отчете каждого бизнес-подразделения или включаться в каждую доску показателей бизнес-подразделений. Проще всего достичь этого, если индикаторы учитываются при разработке проекта, в процессе его одобрения и используются для оценки успешности большинства проектов в вашем портфеле.

Доски объявления ИС/ИТ бизнес-ценности обеспечивают поддержку второго основного момента ИС-отчетов: ИС обеспечивает бизнес-ценность. Доска объявлений демонстрирует связь ИТ и бизнес-ценностей, демонстрируя четкие связи (через все уровни иерархии ценностей) между ИС-активно-стью или ИТ-инвестициями и вкладом в бизнес-ценность.

В нашем более раннем примере ИТ-вклада в реализацию цели роста прибыли бизнес-подразделения, связь в иерархии бизнес-ценностей может выглядеть таким образом:

•  цель бизнес-подразделения: рост прибыли;

•  ключевая бизнес-стратегия для реализации этой цели: повысить прибыль на каждого сотрудника службы продаж;

•  ключевая бизнес-программа для этой стратегии: увеличить время, которое сотрудники службы продаж проводят непосредственно за своим основным занятием;

•  проект ИС для поддержки этой бизнес-программы: предоставляет схемы реализации ИТ и средства для экономии времени сотрудников службы продаж.

В этом случае ИС должны разработать целый набор показателей для того, чтобы постоянно измерять их развитие, а, в конечном счете, их влияние на время, необходимое для осуществление продаж.

Если связи между ИТ и бизнесом просты и понятны, как в рассматриваемом случае, то на вашей доске объявлений должен быть показан каждый из показателей, начиная с прогресса ИТ и включая все показатели программы (экономия времени сотрудниками службы продаж и время, необходимое для осуществления акта продажи) и может быть даже стратегические показатели (прибыль в расчете на одного сотрудника службы продаж). Естественно, успех стратегии будет зависеть от многих факторов, в том числе и лежащих за пределами ИТ-проекта (этот эффект распыления мы уже обсуждали в предыдущих разделах), вы можете включать их в стратегический набор показателей по своему желанию. Но вы обязательно должны включать бизнес-показатели – например, сэкономленное время – поэтому эта связь прямая.

Сообщение о готовности ИС

Хотя современное состояние бизнес-ценности ИТ очень важно, еще более важно будущее ИС и ее готовность к выполнению своих задач. Поскольку корпоративные и бизнес-процессы компании теперь часто строятся на основе ИТ, а скорость перемен в бизнесе и технологии все убыстряются, готовность и гибкость ИТ могут стать конкурентным преимуществом.

Поэтому вы можете захотеть включить показатели готовности ИС в ваши регулярные доклады о состоянии ИС. Вы и ваши коллеги можете использовать эти показатели для того, чтобы оценить, насколько хорошо позиционирована ИС для того, чтобы приносить реальную пользу вашей компании в будущем на основе своего умения предвидеть развитие событий и действовать быстро.

Готовность И С может быть охарактеризована в четырех основных областях: возможности ИТ-сервисов, характеристики приложений, наличие соответствующей экспертизы и зрелость процессов в компании. Анализ возможностей и недостатков, оценка приложений, анализ наличия экспертиз и уровня развития процессов – все это помогает провести количественный анализ состояния готовности ИТ.

Возможности ИТ-сервисов: широта и глубина

Концепция широты и глубины (иначе говоря – масштаба и проникновения) сервисов, впервые предложенная Петером Кином (Peter Keen), описывает бизнес-масштаб корпоративной ИТ-инфраструктуры [55] . Мы будем называть глубиной или проникновением рабочие места и людей, которых ваши ИТ-услуги соединяют незаметным и надежным образом. Проникновение может простираться от одного-единственного рабочего места до окончательного соединения всех и повсюду.

Широта или масштаб относится к функциональности – к тому, какая работа может быть сделана – исходя из бизнес-процессов или активностей. Она отвечает на вопрос «Какие бизнес-процессы или активности могут быть завершены или выполняться автоматически и незаметно на каждом уровне проникновения?»

Проникновение и масштаб могут использоваться для того, чтобы оценить готовность ИТ-услуг, указывая на то, где вы находитесь сегодня и где хотите быть через год. Определение возможностей ваших ИТ-услуг сегодня и вовлечение ваших партнеров по бизнесу в дискуссию о будущих требованиях может помочь вам выявить недоработки в масштабе и проникновении. Эти обсуждения могут помочь проанализировать связь между достижением цели и расходами на это, а также понять необходимость модернизации инфраструктуры за требуемое время.

Характеристики приложений: гибкость и масштабируемость

Вы можете составить рейтинг основных приложений по их гибкости и масштабируемости, чтобы получить своеобразную картину общей готовности портфеля решений. Оценка ситуации может помочь вам понять, какие приложения пора заменить, поскольку они не дают возможности компании перейти на современные пути работы. Гибкость и масштабируемость приложений – это очень важный элемент готовности. Старайтесь ранжировать свои основные приложения по уровням – низкий, средний или высокий (вам не нужны более подробные рейтинги) – по каждой характеристике.

Наличие экспертизы: соответствующие компетенции

Новые CIO-лидеры измеряют готовность в плане сотрудников по некоторым направлениям. Одна крупная компания измеряет свои достижения по тому уровню, который имеют сотрудники во всех ее ИТ-подразделениях, тогда как другая определяет быстроту сменяемости руководящих сотрудников и среднее количество необходимых дней подготовки на сотрудника в год.

В главе 8 мы предлагали смотреть на различные компетенции, которые нужны вашей команде для того, чтобы делать необходимую работу ИС. Мы настоятельно советовали проводить инвентаризацию этих компетенций, как для имеющихся, так и для недостающих сотрудников. К этой инвентаризации имеет смысл добавить и набор компетенций, который потребуется вам в будущем (насколько вы можете это предвидеть) и постоянно сравнивать то, что у вас есть с тем, что вам требуется.

Развитость процесса: согласованность и надежность

Развитость ключевых процессов управления ИС – это еще один показатель гибкости ИС и ее готовность к поддержке новых бизнес-инициатив. Уровень развитости может быть оценен по наличию таких возможностей, как электронный бизнес, безопасность, система поставок, разработка приложений, приобретение ПО и управление проектами.

Для такого рода оценок есть много возможностей – от консалтинговых компаний и таких торговых групп, как Software Engineering Institute (с его моделью Capability Maturity Model для разработки ПО) и Society for Information

Данный текст является ознакомительным фрагментом.