13.4. Рекомендации по мотивации персонала в условиях российской экономики

13.4. Рекомендации по мотивации персонала в условиях российской экономики

Проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал – это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место? (Данные последних исследований показали, что треть дипломированных специалистов не довольны своей работой и готовы ее сменить.)

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги – это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем. Поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут основную работу и работу по совместительству, чтобы увеличивать доход. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывает без средств к существованию. Причин этому много, но если есть вопросы, значит, должны появиться и правильные ответы на эти вопросы.

Как решить сложившуюся проблемную ситуацию?

Во-первых, нужно отказаться от регламентированного рабочего дня, особенно для таких работников, присутствие которых не является необходимым на фирме. Это, конечно, касается только небольших фирм, потому что только в небольших фирмах возникает проблема низкой оплаты труда. В крупных компаниях таких вопросов не возникает, и отпадает необходимость поиска дополнительной работы.

Если позволить человеку работать столько, сколько он хочет в тех условиях, которые ему удобны, то можно получить гораздо больше эффекта, чем если заставлять его весь день «просиживать» на работе, занимаясь «ничегонеделанием».

Если же компания имеет возможность хорошо платить за выполняемую работу, то это уже хороший стимул к тому, чтобы держаться за место и выполнять работу хорошо.

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте.

В настоящее время в России тяжелая ситуация, и она определяет основную потребность в материальном вознаграждении, однако через время ситуация нормализуется и появится необходимость в удовлетворении духовных потребностей, тем более что менталитет россиян говорит о том, что духовность преобладает над физиологическими нуждами.

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

1) признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

2) разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

3) дать возможность работать «вне работы» – дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

4) предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию (тем самым выделяя их из общей массы потребителей, что является весьма стимулирующим фактором не только для труда, но и для потребления «родной» продукции);

5) предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг (это одновременно будет способствовать сплочению коллектива, мирному разрешению возникающих конфликтов, будет располагать работников положительно к начальству);

6) предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

7) поощрять работника за хорошо выполненную работу (это желательно делать публично и торжественно, в то время, как выговоры делать лучше всего наедине с виновником – это позволяет ему сохранить свой статус в коллективе, вызывает меньше враждебности со стороны самом работника и со стороны коллектива по отношению к «плохому придирчивому» начальнику);

8) необходимо сплачивать коллектив, и нельзя разбивать сложившиеся неформальные группы. Из неформальных групп необходимо выявить неформальных лидеров и мотивировать их к тому, чтобы они повели группу в правильном направлении, при этом нежелательно официально выделять неформальных лидером из группы, потому что это может вызвать негативную реакцию. Это можно обозначить, как управление «снизу»;

9) нужно прислушиваться к мнению работников по поводу организации их работы, рассматривать их свежие идеи, и если они не подходят, то объяснять, почему. Внесение новых идей может быть очень полезно для улучшения уровня благополучия организации, потому что, во-первых, это «свежий воздух» для бизнеса, во-вторых, реализация идей персонала станет фактором единения работников со стенами организации, в-третьих, укажет на прямое участие и внимание к работникам со стороны управляющего звена, покажет значимость каждого работника, его вес, его статус. Возвышая своих подчиненных, руководитель еще раз доказывает свой талант и мудрость руководителя;

10) нельзя учинять препятствия «гениям», пришедшим в организацию, потому что только «гений» может прославить компанию и сделать настоящий прорыв на рынке; следует поощрять оригинальность и креативность;

11) не нужно боятся одаренных работников, наоборот, давать им возможность развиваться, способствовать развитию и делегировать полномочия.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

1) обман при приеме на работу. Эта самая распространенная ошибка, когда устраиваясь на работу, человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, в каких условиях и в каком коллективе работать. Приходя на рабочее место, человека очень часто ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы, отсутствует возможность самореализации, карьерного роста, уважение к личности и ее индивидуальности;

2) полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей, это приводит к тому, что работник ощущает, что он наполовину не нужен, что он просто теряет время на этой «бесполезной» работе, появляется скрытая обида, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончится равнодушием к работе или увольнением, а для компании – потерей ценного работника, таланты которого необходимо было рассмотреть и развить;

3) монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. В этом случае более мудрым было бы давать работнику время от времени работу, не относящуюся сфере его непосредственных обязанностей, тем самым можно было решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

4) желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Это является большой ошибкой, потому что организация должна давать блага работникам пропорционально их вкладу и их профессионализму. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно, чем у выше первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Только в этом случае можно ждать полной отдачи со стороны персонала, в противном случае каждый будет мыслить себя отдельно от команды и совместной работы не получится.

Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Это для нашей страны еще одна из открытых проблем, потому что в России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний сейчас и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, это приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

1) ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

2) правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

3) поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

4) постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

5) поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10 %, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятных психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

Следующим фактором недовольства и нежелания трудится служит неправильная политика российских организаций в вопросе формирования зарплаты. В нашей стране развита система непрозрачного формирования окладов, это приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Лучшее средство избежать недовольства своих работников – показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд, он будет знать, сколько и за что он получает, сможет регулировать свой доход и влиять на его величину и не будет появляться чувства зависти и несправедливости по отношению к сотрудникам и руководству.

Далее вопрос о премии. Она ценится и зарабатывается только тогда, когда не является обязательной ежемесячной выплатой. Только в случае «заработанности», премия имеет тот эффект, который должна иметь, т. е. является методом материального выражения потребности в уважении, самоуважении и признании способностей и значимости работника. При это будет эффективным не столько размер премии, сколько сам факт, обстановка и организация ее вручения (лучше всего, если премия будет даваться пропорционально заслугам работника, возможно рассчитываться как процент от общей суммы заработка, это будет подчеркивать индивидуальность каждого работника и будет достаточно справедливым, потому что уровень заработка должен отражать заслуги человека в организации).

Таким образом, подводя итог, можно добавить, что нужно позволить людям работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях.

Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» – это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Однако материальное вознаграждение в какой-то момент перестает быть стимулирующим и не вызывает требуемого эффекта, поэтому нужно обратиться к психологии и определить, что еще может заставить человека полюбить свою работу? Ответ простой – предоставление свободы. Ничего не ценится так, как свобода, и в России свобода ценится ничуть не меньше, чем в других странах, возможно, даже больше. Широта души требует пространства. Поэтому очень важно предоставлять человеку возможность выбора рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу. Так почему бы не позволить работникам самим выбирать самые удобные для работы часы, тем часы, когда идет подъем творчества и вдохновения, когда человек по своим личным биоритмам наиболее эффективен и работоспособен, активен и предприимчив? Россия еще не освободилась от призраков прошлого, когда были нормы, регламенты и правила. Сейчас все иначе и российским компаниям необходимо переходить на новую систему работы, где будет сохраняться принцип свободы, равенства и заслуженного уважения.

Ранее было много сказано о том, как организация должна мотивировать персонал, но не был поднят вопрос о том, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Принимая на работу, менеджер по персоналу должен, прежде всего, выяснить ценностные ориентиры потенциального работника, его интересы и увлечения, и определить, совпадают ли они с ценностями организации. Прием на работу можно осуществлять только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным. Но если жизненные позиции потенциального работника не совпадают с принципами организации, любое обучение, не зависимо от специализации человека, его диплома и образования, будет не результативным, потому что нет внутренней мотивации к работе в данной компании и занятии данным видом деятельности. Поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения. Но, к сожалению, в нашей стране это поняли еще не все менеджеры по персоналу и при приеме на работу часто предъявляются завышенные требования. При этом, не понимается, что человек с очень высоким уровнем квалификации потребует от фирмы соответствующее вознаграждение и, возможно, не будет так предан компании, у него будет более широкий выбор и возможность уйти на другое место, т. е. мотивировать такого работника намного сложнее, чем человека не столь высокого профессионализма, но очень высоких и ценных качеств для работника, таких как желание и умение работать, хорошая быстрая обучаемость, высокая работоспособность, склонность к саморазвитию, совершенствованию квалификации, молодость, инициативность, предприимчивость, здоровье и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть прежде всего мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной.

В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

1) «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);

2) сведение к минимуму отчетности , это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;

3) привлечение персонала к участию в управленческих решениях , это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;

4) поощрение инициативы и предприимчивости работников , при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;

5) формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

6) стимулирование и налаживания контакта как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;

7) поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;

8) не пренебрегать работниками . Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Многие рекомендации позаимствованы из зарубежного опыта, они успешно внедрены на зарубежных предприятиях и приносят эффект. России следует научиться использовать положительный опыт зарубежья, чтобы выработать свою систему, которая бы учитывала особенности русского характера.

История показывает, что самые талантливые решения реализуются в моменты кризисов. То есть кризис и невозможность выхода из него традиционными методами являются движущими силами прогресса и приводят к появлению новых гениальных методов развития.

Хочется надеяться, что все предпосылки для развития у России есть, и они приведут к появлению нового блестящего решения накопившихся проблем.

Но гениальные решения основаны не на пустом месте, они подкреплены хорошей квалификацией, богатым опытом, невозможностью использовать богатство внешних ресурсов и творческим потенциалом. Поэтому России следует обратить внимание на внутренний фактор своего развития – на творческих людей, отличных специалистов, которые не востребованы по причине возраста или других субъективных факторов. Успех возможен, если использовать все имеющиеся возможности, не нужно ждать помощи извне, помощь должна прийти от хороших работников, которые должны привлекаться к производству и поднимать то, что было потеряно в моменты перестройки. Только используя внутренние силы, возможно достичь независимости и вернуть свои позиции в мировом сообществе и на мировом рынке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.