Часть II. УПРАВЛЯЯ ДРУГИМИ

Часть II. УПРАВЛЯЯ ДРУГИМИ

Прием на работу

Если ты управляешь людьми, то время от времени тебе приходится их нанимать. Стоит только нанятым тобой со­трудниками приступить к работе, как ты обнаруживаешь, что большинство их менее компетентно, нежели ты ожи­дал, и абсолютно менее компетентно, чем представлялось при чтении их резюме или после собеседования с ними. (Ясный пень, они занимались самовосхвалением, втирая тебе очки и позабыв о том, что обезьяна и в смокинге ос­тается обезьяной). Что поделать, люди, со всеми их не­достатками, — это тот материал, с которым тебе прихо­дится работать, и именно от них зависит твой собственный успех, успех менеджера.

Нам не нравятся большие Семьи с множеством солдат и офицеров. Это не наш выбор. Мы считаем, что чем меньше людей, тем меньше проблем, меньше косяков, меньше предательств и меньше разочарований. Больше сотрудников — это больше проблем и прочего геморроя, и к тому же больше накладных расходов. А свои деньги мы привыкли беречь, также, как и свои нервы.

Учти, что на ключевые позиции ты должен находить людей максимально лучшего, отменного, качества. В этом случае один умник стоит тысячи идиотов.

Для реально ответственной работы, касающейся управ­ления другими людьми и получения от них желаемых ре­зультатов, никогда не нанимай вчерашних студентов, сколь ошеломляющими ни были бы их резюме. Ищи чело­века, который уже доказал, что способен управлять людь­ми. Выбирая людей для менее важных позиций, ты впра­ве предпочесть отношение к делу опыту. Отношение это проявляется разнообразно. К примеру, задавание вопроса о зарплате в самом начале интервью наглядно демонстри­рует негатив и, кроме того, умственную неполноценность спрашивающего.

На жизненно важные позиции никогда не бери при­знанного эксперта, независимо от длины списка его дости­жений. Маститых экспертов, этих самовлюбленных при­дурков, заботит только две вещи — их репутация и их гоно­рары, и ничего больше.

Никогда не нанимай более одного представителя одной семьи (конечно же, за исключением своей собственной), не помышляй о совместной работе супругов или даже лю­бовников, независимо от их персональных качеств, рега­лий и компетенции.

Не нанимай никого без собеседования (интервью). Проводи его без спешки, давая кандидатам время на об­думывание ответов на твои вопросы. Будь конкретен. По­мни, что на общие вопросы дают общие (то есть — беспо­лезные) ответы. Требуй от кандидатов конкретных ответов и не забывай об уточняющих вопросах.

Поговорим о стратегии интервью. При возможности усаживай кандидатов не напротив себя, а рядом. Так ты лучше сможешь следить за их вегетативными реакциями (движения, в том числе и движения глаз, изменение цвета кожных покровов, потливость, судорожное сглатывание и все такое прочее). Просканируй глазами его резюме, не забывая хмуриться в ответ на явную брехню. Закончив свое выступление и доведя соискателя до предынфарктно­го состояния, спроси, почему он хочет получить именно эту работу и почему он уверен в своей пригодности для нее. Дай ему высказаться в свою защиту, время от време­ни задавая уточняющие вопросы. И если кандидат в на­стоящее время работает, не забудь поинтересоваться, по­чему он хочет сменить место.

С недоверием повтори последнюю сказанную им фра­зу, словно пробуя ее на вкус, а затем выложи карты на стол — изложи ему свои требования к данной должности, напирая на присущие ей трудности и осложнения.

Если он при этом примется кривить рожу, хмуриться, пучить глаза или потирать свою физиономию с явным

Выражением неудовольствия, не медля посылай его на хрен. Можешь сделать это вежливо, литературным язы­ком. Если он