Бюрократические препятствия

Бюрократические препятствия

Даже если вы привыкли выполнять второстепенные задачи быстро, вам могут помешать правила, которые отнимают массу времени. Когда я работал в Массачусетсе, то должен был заполнять сложную форму, чтобы компания возмещала мне мелкие представительские расходы, связанные, например, с деловым обедом. Моя коллега не могла перемещать мебель из одного кабинета в другой самостоятельно. Она была обязана позвонить в Управление исправительных учреждений (Department of Corrections) и попросить прислать ей команду заключенных в оранжевых комбинезонах, которые передвигали мебель. Глупые правила придумывает не только правительство – некоторые корпоративные фильтры отсеивают любые письма, в которых встречаются безобидные слова[18].

Конечно, некоторые бюрократические изобретения полезны. Если вероятность серьезного ущерба относительно высока, стандартизированный набор процедур может существенно снизить риск. Например, служба безопасности на атомных электростанциях помогает специалистам по ядерной энергетике избежать взрыва реактора, а система контрольных проверок помогает пилотам самолета добраться из пункта А в пункт Б в целости и сохранности.

Но сейчас речь не об этом. Я говорю о правилах, которые вынуждают специалистов тратить много времени на низкоприоритетные задачи. О бюрократии, которая требует, чтобы сотрудники заполняли длинные формы или получали предварительное согласие на разных уровнях. По опыту могу сказать: в основе таких правил всегда лежит страх того, что сотрудники совершат много ошибок, если им предоставить даже минимальную свободу.

В качестве примера рассмотрим деятельность Министерства обороны США. В армии тоже часто требуется перемещать людей из одного отдела в другой или с одной должности на другую. Как сказал однажды министр обороны Роберт Гейтс: «Запрос на отправку в Афганистан команды дрессировщиков собак или любого другого подразделения должен пройти по крайней мере через пять генеральских штабов. Тогда его обработают, утвердят и выполнят»{18}. Вместо того чтобы планировать военные операции, офицеры вынуждены тратить время на утверждение запросов о смене дислокации. К счастью, министр Гейтс двигался в верном направлении – он хотел снизить бюрократию, уменьшить количество штабов{19} и обеспечить гибкость процедур.

Что можно сделать, когда ваши сотрудники сталкиваются с громоздкими и непонятными правилами?{20} Если положение позволяет вам изменить ситуацию, последуйте примеру Гейтса: рассмотрите правила вашей организации. Попытайтесь определить, какую роль играет каждое из них, какую цель преследует и насколько эффективно. А затем сравните преимущества, предоставляемые сотрудникам, с проблемами, которые оно для них создает.

Вы не можете решать этот вопрос только с руководством и сотрудниками службы внутреннего контроля – их представление может быть ложным. Чтобы лучше понять, как работает то или иное правило, поговорите с сотрудниками (или с клиентами!), которым приходится его соблюдать. Скорее всего, вы обнаружите, что большинство правил отнимает слишком много времени или предполагает чересчур строгий контроль.

Если же вы не можете изменить ситуацию, научитесь уживаться с правилами – или обходить их. Могу дать вам несколько советов.

• Узнайте цель правила – возможно, для него есть разумное основание. В этом случае продумайте наиболее эффективный способ его соблюдения; скорее всего, оно будет часто применяться в вашей работе, поэтому извлеките из него максимум пользы.

• Если правило устарело и неприменимо к вашей деятельности, придумайте, как его изящно обойти. Например, некоторые компании в целях экономии запрещают сотрудникам летать первым классом. Но запрет не должен распространяться на сотрудника, который, покупая билет экономкласса, получает бесплатное повышение качества обслуживания по программе лояльности[19].

• Если от правил отказаться нельзя – либо нецелесообразно, либо слишком рискованно с юридической точки зрения – можно попросить о послаблениях.