GFS: пример бережливого обслуживания в действии

GFS: пример бережливого обслуживания в действии

«Но бережливых дилеров не существует, – возможно, скажете вы. – Это просто фантазия, сеющая ложную надежду на улучшение одного из наиболее стрессовых процессов потребления». И мы должны сознаться, что даже дилеры Toyota, которые должны были бы понимать и использовать только что описанные нами процессы, в этом отношении ничуть не лучше своих коллег из большинства других стран. Даже они пока не проявили к новым методам особого интереса{25}. К счастью, последние несколько лет мы внимательно следили за работой одного дилера, который убедительно доказал, что эти методы работают именно так, как мы описали. Главное – чтобы собственники и менеджеры были готовы пересмотреть основные принципы работы своих сервисных компаний.

В октябре 1999 г. Педро Симао, генеральный директор третьей по величине дилерской компании Португалии Grupo Fernando Simao (GFS), посетил конференцию в Опорто, организованную в рамках Международной программы поставок автомобилей (ICDP, International Car Distribution Programme). На этой конференции ученые Джон Кифф{26} и Дейв Брант{27} представили доклад о применении методов бережливого производства в ремонте и обслуживании автомобилей. На примере работы цеха кузовного ремонта они показали, что такие стандартные методы бережливого производства, как анализ потока создания ценности, создание потока и вытягивание, применимы и в области сервиса.

Педро Симао был заинтригован, возможно, потому, что для руководителя дилерской компании его образование инженера-механика было нетипичным. Он очень интересовался производством и, возможно, сделал бы карьеру в какой-нибудь производственной компании, если бы в Португалии было больше крупных производственных предприятий. Вместо этого он занялся семейным автомобильным бизнесом и постоянно удивлялся низкой организации и неэффективности работы типичных дилерских центров.

По окончании конференции Педро изъявил желание приехать в Великобританию, чтобы подробнее узнать о предложениях Джона и Дейва.

Встретившись с Педро Симао в Лондоне, Джон Кифф познакомил его со всей концепцией бережливого дилера, изложенной им в докладе для ICDP, озаглавленном «От охоты до земледелия»{28}. Он пояснил, что дилерам следует отойти от своей нынешней «охоты» за клиентами ради одноразовых сделок, основанных на цене. Взамен, чтобы расширить бизнес и повысить рентабельность, им нужно развивать с потребителями устойчивые отношения (перейти к «земледелию»), помогая потребителю на протяжении всего периода эксплуатации их автомобилей. Он утверждал, что исходным пунктом может стать техническое обслуживание, так как большинство дилеров в настоящее время теряют своих клиентов, как только машина снимается с гарантии.

В начале 2000 г. Педро позвонил Дейву Бранту и попросил его подготовить конкретные рекомендации по превращению его компании в бережливую. Одновременно он предложил ему взглянуть на цех кузовного ремонта в одном из своих 17 ремонтных центров. Прибыв в Опорто, Дейв применил стандартный метод бережливого производства, который заключался в визуальном осмотре всего процесса ремонта от начала до конца. Этот процесс состоял из отдельных этапов снятия поврежденных деталей, выправления кузова, монтажа новых кузовных элементов, подготовки автомобиля к покраске, покраски, ремонта пригодных деталей.

Пока они ходили по цеху, Дейв то и дело подбирал мотки малярной ленты, оставленные на полу и в ожидавших покраски машинах, – всего их оказалось 10 штук – чтобы потом показать, что процесс был совершенно неуправляем. Единого места хранения вещей не было, инструменты, запчасти и материалы валялись повсюду. По воспоминаниям Дейва, «это был типичный цех кузовного ремонта. Разбитые машины просто дожидались запчастей или мастеров. Каждый вид деятельности представлял собой изолированный участок, на поток не было даже намека. Еще хуже было с пониманием того, насколько работа над той или иной машиной отстает от графика или его опережает. В цех то и дело прибегали менеджеры, чтобы изменить очередность работ по требованию клиентов или в связи с производственной необходимостью».

Дейв показал сотрудникам Симао, как составить карту текущего состояния процесса обеспечения, а также карту будущего состояния, показывающую, каким этот процесс станет при условии применения принципов бережливого производства. Для достижения этого будущего состояния он посоветовал им следующее: «Проанализируйте весь процесс от начала до конца вместо того, чтобы пытаться оптимизировать отдельные этапы. Постарайтесь сделать так, чтобы каждая машина плавно проходила через весь процесс. Не приступайте к процессу ремонта до тех пор, пока полностью не обследуете машину и не будете располагать всеми необходимыми инструментами и запчастями. Разделите все работы на простые и сложные, и пусть они выполняются отдельно. Создайте табло характеристик процесса, чтобы каждый рабочий мог сразу определить, на каком этапе находится выполнение каждой заявки на ремонт. Пусть каждый участок работы обращается за новой работой на предыдущий».

Он особо подчеркнул необходимость тщательной оценки степени выполнения заказа потребителя, строгого контроля за своевременным возвратом машин клиентам и качественным выполнением ремонта с первого раза. Кроме того, всякий раз, когда в выполнении заказа потребителя происходил сбой, необходимо было найти первопричину и окончательно ее устранить, чтобы сократить длительность процесса предоставления товаров и услуг и сделать его еще более совершенным.

Уезжая, Дейв не думал, что вернется сюда. «Почти все дилеры, которых я встречал до сих пор, были охотниками. Я сомневался, что Педро действительно станет земледельцем».

К удивлению Дейва и Джона, примерно через год Педро и его команда по совершенствованию процессов сообщили им о существенном прогрессе. Дейв получил по электронной почте письмо и кучу фотографий, подтверждающих заметные изменения во всех 17 ремонтных центрах (а не только в цехе кузовного ремонта). Это его убедило, что он должен поехать туда еще раз. Новая картина его поразила. «Они внедрили систему 5S{29}, позволившую навести порядок и точно знать, где лежат те или иные инструменты и запчасти. Было установлено табло, на которое выводились данные о состоянии выполнения каждого заказа. Теперь запчасти доставлялись в наборах, содержавших все необходимое для выполнения каждого вида работ, с централизованного склада, обслуживавшего цеха кузовного ремонта всех центров. Каждый участок обращался за работой на предыдущий. В то же время ни один новый этап нельзя было начать без сигнала с участка, находящегося ниже по потоку. В результате работы выполнялись быстрее и клиенты скорее получали свои машины».

Симао также приступил к распространению принципов бережливого обеспечения на цеха обслуживания всех своих центров, которые были отделены от цехов, занимавшихся восстановлением машин после аварий. Эту деятельность мы описывали, когда говорили о проблеме с двигателем, возникшей у Боба Скотта. Вскоре методы бережливого обеспечения вошли в практику всех подразделений 400-миллионной компании Педро Симао с численностью в 900 сотрудников.

Сегодня GFS все машины сначала диагностирует и только потом ремонтирует. Поскольку в основном выяснение причин неполадок происходит по телефону еще до прибытия машины, запчасти можно заказать заранее. Однако не все проблемы можно выявить по телефону и в Португалии многие клиенты привыкли приезжать к дилеру без всяких предварительных договоренностей.

Чтобы решить эти проблемы, Симао создал перед въездом в каждый цех диагностический отсек. Приехав в центр, клиент прямо на машине попадает в этот отсек и ставит машину на подъемник. Если потребитель готов подождать, мастер осматривает машину в его присутствии, используя стандартный контрольный листок, позволяющий определить все требуемые работы, включая и те, о необходимости которых клиент и не догадывался. На этом этапе они согласуют объем предстоящих работ, их стоимость и сроки окончания. Это устраняет необходимость повторных звонков клиентам в течение дня и вероятность любых неприятных сюрпризов, касающихся стоимости ремонта.

Основное преимущество диагностики машины сразу по прибытии состоит в том, что во многих случаях ремонт можно сделать в присутствии клиента, обычно за час или еще быстрее. Это снижает затраты времени клиента на весь процесс ремонта, поскольку ему не нужно возвращаться назад за готовой машиной. Экономится время дилера, которому не приходится постоянно перегонять машину с места на место, держать ее на стоянке и содержать несколько машин на замену. Чтобы еще больше сократить время, Симао теперь вводит применяемый в автогонках метод «пит-стоп», при котором по окончании диагностики над машиной одновременно начинают работать несколько мастеров, чтобы вернуть ее клиенту как можно быстрее.

Определив характер предстоящего ремонта, специалист размещает заказ на все необходимые детали. Их еще до начала ремонта привозит с централизованного склада запчастей в виде набора грузовик, периодически объезжающий все центры (стандартные запчасти для простых видов работ, выполняемых в присутствии клиента, хранятся в ремонтном отсеке и регулярно «вытягиваются» по мере расходования со склада запчастей).

Применение бережливых принципов позволило Симао основать новую рентабельную компанию, занимающуюся предпродажной подготовкой подержанных машин. Строгая последовательность шагов в процессе подготовки, стандартизация методов работы, заказ запчастей наборами и поддержание стабильных темпов работы позволили снизить финансовые затраты на подготовку машин на 50 %, а затраты времени на 70 %. В результате сегодня Симао выполняет эту работу для многих компаний по прокату, не входящих в состав GFS.

Фирма Педро Симао еще только на середине своего пути к бережливому производству, а общие затраты GFS на оказание одной услуги уже сократились на 30 %, а средние затраты времени ее клиентов – почти вдвое. Большое сокращение расходов дало резкое уменьшение количества машин, возвращающихся для повторного ремонта, наряду с сокращением на 75 % числа требуемых подменных машин и почти удвоением времени действительного создания ценности в процессе ремонта. Прочая экономия стала результатом более эффективной работы централизованного склада запчастей, который аккумулировал все запчасти, залеживавшиеся раньше во всех центрах, снизил общие запасы GFS и повысил обеспеченность запчастями путем более частого размещения у поставщиков мелких заказов (в следующей главе мы еще поговорим о достоинствах этой простой идеи).

Вероятность того, что машина будет отремонтирована качественно с первого раза и доставлена клиентам точно в установленный срок, повысилась с примерно 60 % (среднеотраслевого показателя) до более 80 %. Симао понимает, что впереди еще немало работы. Но достигнутый прогресс уже позволил GFS подняться на самый верх разрабатываемых автомобильными компаниями рейтингов компаний по качеству сервиса и резко повысить свое участие в ремонте продаваемых ею машин на протяжении их эксплуатационного цикла. Экономя время всех участников, GFS добивается выигрыша для потребителей, сотрудников и собственника.