Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства
Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства
По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:
• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;
• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы «Кайдзен»;
• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;
• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;
• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.
Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.
На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.
Проблемы финансового характера обычно следующие:
• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;
• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;
• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.
Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.
Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:
• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: «Какая мотивация при такой смешной зарплате?», но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения «Кайдзен», – бессмысленно;
• разгильдяйство и халатность. Принцип «авось пронесет», к сожалению, не работает, да и не работал никогда. Когда работу выполняют спустя рукава, ни о каком «Кайдзен» говорить не приходится;
• склонность к поиску виновных у руководства компании. Из двух извечных русских вопросов на первом месте не случайно стоит «кто виноват?», а надо бы – «что делать?». Если что-то идет не так, то увольнением виновных делу не поможешь, на это тратятся драгоценные время и ресурсы;
• неприятие изменений, спущенных «сверху», у рядового персонала. Без объяснения личных, подчеркиваю, личных выгод работников от нововведений любое дело будет в лучшем случае выполняться без энтузиазма либо тихо саботироваться.
В своей книге «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи приводит семь условий для успешной реализации и внедрения стратегии «Кайдзен» в компании. Вот они:
1. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.
2. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.
3. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.
4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной «Кайдзен».
5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом «Кайдзен».
6. Регулярные тренинг и обучение.
7. Создание и реализация пошагового процесса внедрения «Кайдзен».
Пожалуй, подробнее это и не стоит комментировать, поскольку лучше не скажешь!
Данный текст является ознакомительным фрагментом.