Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства

Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства

По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:

• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;

• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы «Кайдзен»;

• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;

• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;

• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.

Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.

На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.

Проблемы финансового характера обычно следующие:

• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;

• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;

• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.

Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.

Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:

• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: «Какая мотивация при такой смешной зарплате?», но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения «Кайдзен», – бессмысленно;

• разгильдяйство и халатность. Принцип «авось пронесет», к сожалению, не работает, да и не работал никогда. Когда работу выполняют спустя рукава, ни о каком «Кайдзен» говорить не приходится;

• склонность к поиску виновных у руководства компании. Из двух извечных русских вопросов на первом месте не случайно стоит «кто виноват?», а надо бы – «что делать?». Если что-то идет не так, то увольнением виновных делу не поможешь, на это тратятся драгоценные время и ресурсы;

• неприятие изменений, спущенных «сверху», у рядового персонала. Без объяснения личных, подчеркиваю, личных выгод работников от нововведений любое дело будет в лучшем случае выполняться без энтузиазма либо тихо саботироваться.

В своей книге «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи приводит семь условий для успешной реализации и внедрения стратегии «Кайдзен» в компании. Вот они:

1. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

2. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

3. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.

4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной «Кайдзен».

5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом «Кайдзен».

6. Регулярные тренинг и обучение.

7. Создание и реализация пошагового процесса внедрения «Кайдзен».

Пожалуй, подробнее это и не стоит комментировать, поскольку лучше не скажешь!