Кейс: проблема систематического невыполнения планов в компании Xerox

Кейс: проблема систематического невыполнения планов в компании Xerox

Руководители компании Xerox, которые наняли Ричарда Томана, тоже не видели причин, которые могли бы помешать ему справиться с работой. Среди тех, кто в последние годы возглавлял крупнейшие американские компании, Томан считался одним из наиболее талантливых и уважаемых специалистов по стратегическому планированию. До 1997 года он занимал должность финансового директора IBM, будучи одним из протеже Луи Герстнера, а затем компания Xerox пригласила его на должность генерального директора с целью осуществления преобразований в компании. На этой должности он внедрил множество проектов сокращения затрат, включая временные увольнения и снижения премиальных, командировочных и дополнительных льгот. Кроме того, он заложил основы новой стратегии компании. После того как в апреле 1999 года совет директоров доверил ему пост генерального директора, он задался целью преобразовать Xerox из поставщика товаров и услуг в поставщика готовых технологических решений. По его замыслу, Xerox, в партнерстве с компаниями Microsoft и Compaq, специализирующимися на построении интегрированных систем, начала бы предлагать комплекс программного обеспечения, оборудования и услуг, при помощи которого организации-клиенты могли бы интегрировать свой бумажный документооборот и электронные потоки информации.

Это было вдохновляющее видение цели для компании, которая давно в нем нуждалась. На очередном ежегодном общем собрании акционеров Томан сказал, что компания стоит «на пороге нового периода великих успехов», и пообещал, что доходы за год вырастут на 14–19 %. Его оптимизм разделяли и инвесторы, предлагая рекордные цены на покупку акций.

Но подобное видение цели было оторвано от реальности. Результативное выполнение планов являлось основной проблемой компании уже несколько десятилетий, и предложенный Томаном кусок оказался больше, чем гигант мог проглотить. Например, на одном из ранних этапов задуманной реорганизации компании Томан запустил два проекта, критически важные для достижения общей цели и подразумевающие коренную перестройку всей компании. Один из них предполагал консолидировать девяносто с лишним административных центров компании, занятых бухгалтерским учетом, выставлением счетов и обслуживанием клиентов, в четыре. Другой был нацелен на реорганизацию сбытовых подразделений Xerox, в которых работало около 30 000 человек, с тем, чтобы переориентировать работу половины из них с географического на отраслевой принцип.

Оба начинания были важны и нужны. Укрупнение административных служб обещало снижение затрат и повышение эффективности работы, а реорганизация сбыта должна была подготовить условия для торговли комплексными решениями, а не просто оборудованием – в чем и состояла суть новой стратегии. Но к концу года в компании Xerox воцарился хаос.

В ходе административных перестановок счета выставлялись с опозданием, заказы терялись, телефонные звонки клиентов оставались без ответа. Торговые представители большую часть своего времени были вынуждены тратить на то, чтобы не утонуть в неразберихе, одновременно стараясь приспособиться к новой организационной системе и методам сбыта. А тем из них, кого в результате переориентации «перекинули» на новых клиентов, пришлось спешно устанавливать отношения с незнакомыми людьми, что у последних вызвало вполне оправданное недовольство – зачем нарушать годами сложившиеся связи?

Моральный дух коллектива был подорван. Выручка от основной деятельности стала падать, и многие инвесторы начали беспокоиться о финансовой жизнеспособности Xerox. Цена акций упала с 64 до 7 долларов. Компании пришлось продать несколько дочерних предприятий, чтобы получить недостающие оборотные средства. В мае 2000 года председатель совета директоров Пол Аллайр вызвал Томана к себе в кабинет и объявил ему, что он уволен.

Что же произошло? Да, попытка одновременного осуществления двух проектов такого масштаба – каждый из которых в отдельности стал бы серьезным испытанием для организации – была ошибкой с точки зрения культуры исполнения. Но проблема лежала глубже. Критики Томана утверждают, что он был слишком оторван от практики и не поддерживал должного контакта с теми людьми, которым предстояло реально осуществлять задуманные им преобразования. Но корпоративная культура Xerox, отличавшаяся клановой закрытостью, была неблагосклонна к человеку со стороны, и, как указал сам Томан, ему не дали полномочий самому подобрать руководящую команду. Но ведь именно на этапе решительных перемен на критически важных должностях должны находиться нужные люди, а ключевые бизнес-процессы должны быть тщательно продуманы и обязательны к исполнению, чтобы нейтрализовать сопротивление и обеспечить выполнение планов. Но этих базовых строительных элементов в структуре компании не было.