Систематический контроль за исполнением
Систематический контроль за исполнением
Четко и ясно поставленные цели немногого стоят, если никто не принимает их всерьез. Одной из наиболее распространенных причин провалов в бизнесе является недостаточный контроль за исполнением поставленных задач. Часто ли вы уходили с совещаний без четкого понимания того, кто, что и когда должен делать? Возможно, все согласны в том, что идея хороша, но, если не назначен ответственный за результаты, ничего не будет сделано. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, вовсе не так хороша, как показалась вначале. (Возможно, все были о ней невысокого мнения и на совещании, но промолчали об этом.)
Так, например, спад 2001 года тяжело ударил по одной компании, производящей высокотехнологичное оборудование, и ее доходы сократились на 20 %. При анализе обновленного производственного плана одного из подразделений исполнительный директор поздравил руководителя подразделения с успешным сокращением затрат, но заметил, что желаемый показатель прибыли на инвестированный капитал все равно не будет достигнут. Он предложил вариант решения. Не так давно он узнал о важности такого фактора, как оборачиваемость запасов, и сказал, что подразделение могло бы получить немало дополнительных средств, поработав с поставщиками над разработкой схемы логистики, ускоряющей оборачиваемость запасов. Он спросил менеджера по закупкам: «Что бы вы могли сделать?» Менеджер ответил, что подразделение могло бы существенно изменить положение дел, если бы им помогли инженеры. «Мне нужно двадцать инженеров», – добавил он.
Генеральный директор спросил вице-президента по инженерно-техническим вопросам, сможет ли он откомандировать инженеров для решения этой задачи. Вице-президент полминуты мычал и откашливался, а потом ответил сквозь зубы: «Инженеры не хотят работать на снабженцев». Некоторое время генеральный директор смотрел на вице-президента и наконец сказал: «Я уверен, вы выделите двадцать инженеров для работы с отделом закупок к понедельнику». Затем, направляясь к двери, обернулся к менеджеру по закупкам и сказал: «Организуйте проведение ежемесячных видеоконференций, в которых будете участвовать вы, представитель от инженерной службы, финансовый директор, я и менеджер по производству. На них мы будем рассматривать ход дел на этом важном проекте».
Что сделал генеральный директор? Во-первых, он вскрыл конфликт, который мешал достижению результатов. Во-вторых, предложив контрольный механизм, он заставил каждого делать то, что ему положено. В том числе и президента отделения, который пассивно наблюдал за конфликтом, пока генеральный директор не высказался в ультимативной форме. Кроме того, генеральный директор дал понять всей компании, что систематический контроль за исполнением будет введен повсеместно.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.