Систематический подход к построению вашего видения
Систематический подход к построению вашего видения
Все основы содержат три главных компонента: экономическую модель компании, стратегические цели компании и стратегические устремления компании и ее подразделений. Как уже говорилось, чтобы создать собственное видение, вам предстоит задавать вопросы, касающиеся трех этих основных элементов. Например, как мы можем:
• увеличить число клиентов, или наши доходы, или и то и другое?
• создать новые каналы продаж и продукты?
• сохранить или приобрести силу ценообразования (т. е. способность устанавливать собственные цены, а не следовать за рынком)?
• снизить время и издержки цикла продаж?
• сделать наш бренд лидером рынка?
• снизить издержки производства и распределения?
• уменьшить время цикла заказа?
• увеличить точность прогнозов?
• снизить административные издержки и так далее?
Не забывайте, задавая вопрос – может ли быть улучшен ваш продукт или услуга, отвечать на него позитивно для ваших клиентов. Улучшая финансовое положение ваших клиентов, экономя их время и обеспечивая их всем необходимым, вы укрепляете репутацию и ценность предложений вашей компании.
Мы хотели бы, чтобы приведенный список вопросов был только началом разговора. Его задача – наметить направления вопросов, уместных для любого бизнеса в любое время, поскольку они касаются непреходящих нужд любого бизнеса. (В следующем разделе мы объясним, как получить и организовать ответы на вопросы оптимальным образом). Эти вопросы – средство отыскать лучшие пути достижения целей и создания модели хорошей работы на основе технологии.
Задавая такие вопросы, можно найти, например, новые интересные продукты или лучшие пути для привлечения клиентов. Вот пример компании Walt Disney.
Компания Disney прилагала большие усилия для того, чтобы понять своих клиентов и их вкусы, нужды и желания. Однажды было замечено, что люди начали использовать Disneyland, как место встречи больших семей или проведения каникул несколькими семьями одновременно. Это наблюдение привело к созданию двух новых предложений: «волшебного сбора» для небольших семей или нескольких друзей и «Большого сбора» для больших групп. Эти предложения включали в себя:
• возможность удаленного планирования с учетом пожеланий нескольких групп;
• предоставление более широкой инициативы в составлении планов каникул участникам, вместо стандартного набора предложений;
• координацию многочисленных заказов гостиниц и вечеринок в один набор;
• предоставление более широкого доступа к таким уникальным Disney-событиям, как обычные обеды, игра в гольф и семинары;
• управление многочисленными источниками запросов на ресурсы Disney от больших групп.
При организации подобных мероприятий технология может помочь тем, что объединит предложения ото всех подразделений в один портал планирования каникул, управляемый пользователем. Планирование каких-то мероприятий для маленьких групп становится сложной задачей, поэтому Дисней поддерживает средства планирования портала доступом к диснеевскому планировщику каникул, который помогает организатору получить сведения обо всех предложениях.
Вывод из этой истории очень прост: для вашей компании имеют значение те технологии, которые помогают решить ее фундаментальные стратегические задачи и постоянные бизнес-нужды. Эти технологии приближают вашу компанию к достижению ее целей, снижают время производственного цикла, подключают требуемые ресурсы, обновляют капитал или удовлетворяют любому сочетанию этих четырех результатов.
Именно такие технологии должны составлять ваше видение для того, чтобы сделать вашу компанию технологичной. Взгляд на потенциальные технологии через призму целей и постоянных бизнес-нужд является единственно правильным путем к созданию вашего видения. Вот почему так важно начинать работу с понимания вашей компании. Иначе вы просто не будете знать ее постоянные нужды. Внимание к целям и нуждам создает основу для взаимопонимания между бизнесом и организацией ИС. Ваши коллеги по бизнесу строят свои ожидания от технологий исходя из их собственных бизнес-нужд и целей, которые таким образом становятся критерием для успеха ИС.
Безопаснее делать долгосрочные инвестиции в удовлетворение постоянных нужд, поскольку маловероятно, что они быстро изменятся. Поскольку эти нужды тесно связаны с основами компании, их решение сможет оказать серьезное влияние и принести долгосрочные выгоды.
Мы приведем сейчас простой и понятный процесс, специальную матрицу для оценки того, какие технологии могут быть наиболее полезны для вашей компании, иначе говоря, какие технологии могут стать частью вашего ИТ-видения:
1) создайте матрицу (таблица 3.1). В ее левом столбце перечислите стратегические намерения и планы вашей компании и ключевые вопросы, касающиеся экономической модели вашей компании и постоянных бизнес-нужд. Мы суммировали их в ключевые стандартные категории – клиенты, капитал, ресурсы и время цикла. Их можно менять или расширять в соответствии с особенностями вашего бизнеса;
2) над следующими столбцами матрицы перечислите технологии-кандидаты – те технологии, которые по вашему мнению могут помочь вашей компании достичь ее целей или удовлетворить ее основные нужды;
3) заполните матрицу краткими описаниями того, как каждая из технологий удовлетворяет каждую цель или потребность, постарайтесь быть максимально конкретными. Обозначайте временные рамки.
Понимание стратегических целей вашей компании и ее постоянных нужд позволит вам прорваться через цикл технологий. Вы сможете сфокусироваться на четкой цели, бизнес-плане и ожиданиях от новой технологии.
При первом проходе через матрицу вы должны отметить те технологии, которые несут с собой конкретные выгоды и те, которые кажутся привлекательными, но не очень подходят для вашей компании.
Делайте столько обращений к вашей матрице, сколько нужно для того, чтобы создать матрицу таких технологий, которые по вашему мнению должны входить в состав вашего видения. Включите в нее конкретные описания того, как каждая из технологий касается наиболее важных тем для вашей компании и ее руководства – основных целей и нужд компании. После того, как вы будете удовлетворены этой матрицей, она станет основой вашего видения для превращения вашей компании в технологичную.
И в тот момент, когда вам может показаться, что вы уже создали видение, остается одна потенциальная проблема. Все, что вы сделали, вы сделали самостоятельно. Хотя это необходимый этап в создании вашего видения, конечный результат все же не должен быть творчеством одного единственного человека. Не старайтесь выбить созданное вами личное видение «на камне», как 10 заповедей. (Кстати, обсуждение вашего видения только внутри организации – не многим лучше).
Когда мы говорили, что новый CIO-лидер должен создать свое видение для превращения компании в технологичную, мы имели в виду, что CIO должен руководить этим созданием. Начинать надо с вашего личного видения, со страстного желания сделать вашу компанию технологичной и привести ее к успеху. Теперь вам предстоит сделать следующий лидерский шаг: работая совместно с вашими коллегами по бизнесу, превратить ваше и их видения в нечто единое для всей компании. Естественно, для достижения этой общей цели у вас должен быть тактический план. О том, как добиться этого, мы поговорим в трех следующих главах.
Таблица 3.1. Матрица постоянных бизнес нужд
Данный текст является ознакомительным фрагментом.