ГЛАВА 10. РАСШИРЕНИЕ ВИДЕНИЯ  

ГЛАВА 10. РАСШИРЕНИЕ ВИДЕНИЯ  

В конце 1970-х годов мы с женой отправились из Нью-Йорка в Вашингтон в компании одной семейной пары. Мы арендовали гигантский автодом со сдвоенными задними колесами (в случае если бы одно колесо лопнуло, второе позволило бы удержать автодом на ходу). Управлять таким автомобилем было непросто. Положение усугублялось тем, что Дик (наш знакомый) никогда прежде не водил автодом. Вместо того чтобы свернуть на скоростную магистраль (что было бы разумным), мы выбрали другой путь, на котором не было платных участков дороги; в те времена у нас было не особенно много денег. Проблема состояла в том, что этот альтернативный путь изобиловал круговыми перекрестками через каждые несколько миль — вы должны въехать на перекресток, затем проехать часть круга, после чего свернуть в нужном направлении. Это достаточно просто сделать на обычной легковой машине, но не в автодоме.

Приблизившись к одному из этих круговых перекрестков, Дик наехал на бордюр, и я услышал, как у нас лопнула задняя шина.

«Дик, у тебя лопнула шина!» — сказала Энн, его жена.

«Нет, не лопнула!» — закричал он в ответ.

Мы продолжили путь, а Дик и Энн затеяли долгую перепалку о лопнувшей шине и манере вождения Дика. «Тебе нужно быть осторожнее», — говорила Энн. Дик возмущенно отбивался («Шина лопнула сама! Попробовала бы ты на моем месте управлять этим чертовым автодомом!»). Для нас с женой было очевидно, что этот горячий спор имеет свою давнюю подоплеку. Делу это никак не помогало. Многолетнее напряжение в отношении друг друга ослепило Дика и Энн, и они совершенно забыли о том, что мы несемся по шоссе на автомобиле, у которого на одну шину меньше, чем нужно для безопасной езды.

После нескольких минут спора я посчитал необходимым вмешаться и напомнить о лопнувшей шине. Куда там! Распалившихся Дика и Энн волновал отнюдь не вопрос нашей безопасности. Их ментальные модели, выкованные годами взаимодействия друг с другом, изменили трактовку в общем-то однозначного события — автомобиль наехал на бордюр и пробил шину. Они перестали видеть явную опасность, в которой мы бы оказались, если бы немедленно не остановились и не осмотрели проклятое колесо.

Я рассказываю эту историю прежде всего потому, что она наглядно иллюстрирует четыре мои идеи в отношении менеджмента. Прежде всего (и об этом я много говорю в главе 9), наши модели мира настолько искажены, что не позволяют нам видеть очевидное (в данном случае я использую слово модель в достаточно общем смысле для обозначения предубеждений, создаваемых нами для оценки того, что мы видим и слышим). Вторая идея состоит в том, что мы обычно не замечаем разницы между новой информацией, поступающей извне, и нашими старыми, устоявшимися ментальными моделями — мы воспринимаем их одновременно. Третье — неосознанно попав во власть своих собственных интерпретаций, мы теряем гибкость, а вместе с ней и возможность справляться с текущими проблемами. А четвертая идея состоит в том, что люди, которые работают или живут вместе, — к примеру, люди типа Дика и Энн — имеют свойство сближаться. У них появляется общая история, а их модели мира глубоко (и порой безнадежно) переплетаются друг с другом. Если бы мы с женой путешествовали только с Диком или только с Энн, то у них была бы совершенно иная реакция на происходящее. Но поскольку они были вместе, их общая модель оказалась более сложной — и ограниченной, — чем их индивидуальные модели, взятые по отдельности.

В инциденте с шиной участвовали взаимосвязанные модели всего двух людей. В бизнесе, когда в непосредственном контакте друг с другом работают десятки, если не сотни сотрудников и контрагентов, этот эффект быстро усиливается. Вы даже не успеваете заметить, как эти конкурирующие между собой и часто противоречащие друг другу модели приводят к появлению инерции, затрудняющей любые изменения или правильную реакцию на возникающие проблемы. Переплетение множества точек зрения — неизбежный элемент любой культуры, и всегда есть опасность, что возникающие конфликты «замкнут» группы людей в рамках определенных заблуждений (хотя при этом каждый отдельно взятый член группы может быть вполне открытым для конструктивных идей).

Чем больше людей присоединяется к группе, тем ниже степень ее гибкости. Чрезмерная жесткость — под которой я подразумеваю непоколебимую уверенность в правильности собственной точки зрения — становится видна не сразу. И подобно тому, как отдельные люди имеют свои предубеждения и склонны делать выводы на основании собственной устоявшейся картины мира, компании воспринимают реальность через призму своих достижений.

Третий раздел этой книги посвящен конкретным методам, которые мы применяем в Pixar, чтобы не позволить единичным разрозненным мнениям помешать общему делу. В каждом конкретном случае мы пытаемся заставить себя — на личном и организационном уровнях — бросить вызов своим предубеждениям. В этой главе я расскажу о нескольких механизмах, которые мы используем для объединения своих умов в гармоничную систему. Это:

Ежедневные собрания, или совместное решение проблем.

Исследовательские поездки.

Сила ограничений.

Интеграция технологии и искусства.

Короткие эксперименты.

Обучение видению.

Вскрытие.

Продолжение обучения.