Кайдзен начинается с видения

Кайдзен начинается с видения

Мне было очевидно, что нам необходимо выработать видение. Мы хотели сформировать образ мышления, нацеленный на непрерывное совершенствование, не только в цехах, но и у людей, которые работали во вспомогательных подразделениях, в том числе у менеджмента, который часто не связан с производством напрямую. Поэтому люди на всех участках занялись составлением карт потока создания ценности и улучшением самого потока.

Не всегда это было просто. Поначалу два менеджера среднего звена саботировали усилия компании по внедрению кайдзен. Они приходили на собрания, соглашались со всем, что там предлагалось, а потом говорили своим подчиненным, чтобы те забыли про кайдзен. После нескольких попыток вовлечь их в процесс я решил поручить одному из них другую работу, а другого уволить. Это показало остальным сотрудникам компании, что мы не собираемся сворачивать с избранного пути.

Определив видение, мы сумели убедить б?льшую часть команды двигаться в новом направлении. Ориентируясь на новое видение, мы стремились выйти на уровень мировых стандартов, придерживаясь восьми основных принципов производственной системы Bosch. При этом мы старались вовлечь в процесс всех работников предприятия.